文/張從忠

    如何才能讓豬上樹呢？方案一：給豬一個美好的愿景，告訴他你就是猴子，簡稱畫餅。方案二：把樹砍到，讓豬趴在樹上合影留念，簡稱山寨。方案三：告訴他如果上不去，晚上擺全豬宴，簡稱績效。一般情況下，老板會選擇第一方案，員工選擇第二方案，而經(jīng)理人通常會選擇第三方案。聰明的員工會怎么做呢？
一、立刻賺錢的新人培訓(xùn)
1998年2月，邁克•戴爾宣布進入中國。1998年3月，戴爾中國公司第一任總裁陳大偉在廈門招兵買馬，并開始建設(shè)戴爾客戶服務(wù)中心。7月，戴爾廈門廠房建設(shè)完成，工人已經(jīng)開始上班。7月17日，戴爾中國公司總裁陳大偉，帶領(lǐng)包括成竹在內(nèi)的200名銷售精英和市場推廣精英來到廈門工廠。
稍后，陳大偉宣布全體進入“戴爾訓(xùn)練營”接受為期30天的培訓(xùn)，200人被分成了二個大隊，市場推廣和關(guān)系銷售的80人被整編成一大隊，內(nèi)部銷售和技術(shù)支持的120人被整編成二大隊。大隊培訓(xùn)實行軍事化管理，成竹所在的一大隊，又被分成了4個中隊，每個中隊20人，中隊設(shè)一名教官，每個大隊設(shè)總教官一名和一名大班班主任。教官來自中國武警部隊的退役軍人，培訓(xùn)共分三個階段：第一階段培訓(xùn)期為10天，訓(xùn)練科目是團隊精神的破冰和生產(chǎn)線實習(xí)。所謂破冰，就是團隊成員之間的陌生和隔閡，實現(xiàn)團隊成員的合力；所謂團隊精神，就是培養(yǎng)隊員之間的“我心甘情愿的為其他隊員服務(wù)，而其他隊員也是這樣對我”，團隊精神有一個顯著標(biāo)志“團隊成員心齊，相互激勵，拼死相救”，團隊破冰訓(xùn)練主要利用早晨5：30～7：30，一直要持續(xù)到整個訓(xùn)練結(jié)束。
在第一個階段的另一項訓(xùn)練是“生產(chǎn)線實習(xí)”課程，生產(chǎn)線實習(xí)是為了讓團隊成員徹底認(rèn)識戴爾產(chǎn)品和戴爾代客采購產(chǎn)品。為什么要讓公司全體員工認(rèn)識產(chǎn)品？因為在猶太人的眼里，無論是做銷售、做市場、做客服、還是做研發(fā)，他們所做的一切都是為了“賣產(chǎn)品”，可見產(chǎn)品才是企業(yè)的根本。不了解公司產(chǎn)品也就等于不了解公司的文化，不了解公司文化就是不稱職的員工。所以，戴爾公司的新人訓(xùn)練是以“產(chǎn)品和團隊執(zhí)行力”為中心的，訓(xùn)練的目標(biāo)就是“立刻賺錢”。
而最好的產(chǎn)品培訓(xùn)就是從接觸零部件和動手組裝機器開始。目的是讓戴爾新人在生產(chǎn)實踐中掌握產(chǎn)品零部件采購知識、主要供應(yīng)商的背景、掌握戴爾產(chǎn)品的組裝和測試技術(shù)、掌握產(chǎn)品的品控和維護技術(shù)、掌握產(chǎn)品的配置和價格、掌握技術(shù)支援和布展技術(shù)、掌握定單流程和戴爾公司的組織架構(gòu)、掌握戴爾直銷故事的精髓。還必須掌握戴爾采購配套產(chǎn)品的背景資料、商品的外觀、商品的成分、制造的過程、商品的使用、服務(wù)性及耐久性、商品的保護和使用、價格及類型公司的歷史及政策、競爭的商品，等等。戴爾還要求對不同的顧客采用不同的策略；要有借機建議推銷的本領(lǐng)(建議購買相關(guān)連商品，也就是見機行事的能力)；銷售人員要善發(fā)掘未來顧客能力，例如利用各種現(xiàn)有表冊資料、跟蹤向公司詢問的客人、同類產(chǎn)品的市場調(diào)研、與其他行業(yè)推銷員合作、團體和朋友的介紹、利用展示會、觀察推測法等。也就是我們敬愛的毛主席所說的“從戰(zhàn)爭當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。 
戴爾高層的聰明之處就是解決了銷售人員不懂電腦技術(shù)的尷尬，因為客戶對銷售代表的專業(yè)印象是從技術(shù)上體現(xiàn)出來的，而具有專業(yè)形象的銷售人員也更能贏得客戶的信任，在這個環(huán)節(jié)上全體隊員只能依靠死記硬背，沒有捷徑。
再談?wù)劦谝浑A段的淘汰率，從踏入訓(xùn)練營開始，戴爾公司給每個新人20個的基本分，然后根據(jù)每個人的表現(xiàn)或加或減，加分的機會很多，每次上課回答問題可以加分，有集會表演節(jié)目可以加分，提出好的建議被采納了可以加分，加分和減分最多的科目是毛遂自薦擔(dān)任大班班長，成功連任加10分，反之減10分。為了體現(xiàn)公平，有加分就必須有扣分，扣分最多的地方是細節(jié)和紀(jì)律。按照訓(xùn)練大綱要求，10天以后得分較低的、占總?cè)藬?shù)25%的不合格新人將會出局，然后一大隊的四個中隊縮編成三個中隊并進入第二階段的訓(xùn)練。
大隊培訓(xùn)從每天5：30集合開始，大家穿統(tǒng)一的運動服開始跑操，然后就是一些簡單的軍訓(xùn)項目，比如正步走、跑步走、團隊配合游戲等；早餐后8：30開始上生產(chǎn)線實習(xí)課，到12點，再排隊去吃飯。中午沒有午休時間，13：00繼續(xù)上課，晚上20：00以后是測驗時間，每個隊員都要以互相測驗的方式，回顧當(dāng)天所學(xué)習(xí)的內(nèi)容。22：30開始寫日記，班主任要求隊員不間斷地寫出自己的心得。從戴爾的角度來看，大隊培訓(xùn)的目的是為了讓這些來自各行各業(yè)的優(yōu)秀人才，迅速成為為戴爾價值觀奉獻全部力量的專業(yè)人士。
一大隊培訓(xùn)的第一堂課，要做的第一件事情是“選班長”。在戴爾客服中心的會議室里，一大隊的80人將通過競聘的方式產(chǎn)生了出大隊培訓(xùn)班的班長，競聘方法是讓隊員自己毛遂自薦，并在講臺上發(fā)表即興講演。如果有幾個隊員同時舉手，就依次上臺演講，大家聽完他們的演講后，班主任會讓演講者轉(zhuǎn)過身背朝著大家，然后讓底下的隊員以舉手的方式表決。這樣的方式在整個培訓(xùn)過程中，每天大班長都得接受全體隊員對他的投票，如果超過40%的隊員認(rèn)為他不稱職，則由班主任宣布撤消他大隊培訓(xùn)班班長職務(wù)。然后，全體隊員再重新競聘班長一職。在競聘班長這個環(huán)節(jié)上，筆者的表弟成竹故意保持低調(diào)，因為他十分清楚，在一群聰明人面前毛遂自薦是一件很危險的事情。他的這一判斷很快就得到了驗證，大班開課3天就有3名毛遂自薦的班長因為管理不善而被班主任撤消了職務(wù)，并且得到一張紅牌警告，如果再拿一張紅牌就會被踢出訓(xùn)練營，從此告別戴爾。所以，在3個毛遂自薦的家伙被紅牌警告之后，再也沒有人膽敢擔(dān)任班長了。在私底下大家甚至想請求班主任，由大家“抽簽決定班長人選”。得知大家都不愿意擔(dān)任班長，總教官提出了一條激勵制度，擔(dān)任班長的人如果連任成功可以獲得20個基本分，而被撤消班長職務(wù)只扣10個基本分（扣10分等于一張紅牌）。聽了總教官的話，又有一名曾經(jīng)在海南打拼過的戴爾新人，他勇敢地推薦了自己，可是并沒有能夠扭轉(zhuǎn)乾坤，晚自習(xí)的時候成竹就預(yù)料到他將被紅牌罰下。這些領(lǐng)了紅牌的隊員，都不是因為自己的原因而受到懲罰。原因是，他們沒有盡到幫助隊員不出差錯的責(zé)任，而少數(shù)隊員出錯被扣分以后就會對班長進行批評，然后要求班長承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
根據(jù)成竹觀察，隊員們最容易出錯的環(huán)節(jié)是“遲到”、“中午上課打瞌睡”、“早晨集合衣冠不整”以及忘記寫心得和日記。被扣分最多的情況是遲到。每天晚上新人一般要學(xué)習(xí)到12點才能睡覺，第二天5：30起床集合，每遲到一次扣3分，而且不是只扣一個人的，比如你住在“303室”，如果你遲到的話，對不起，“302”和“304”的也要扣3分。什么？“302”不服？你們是一個團隊的，連起床叫一聲都不愿意，以后怎么合作做項目？這還不算，組長也要扣分？什么？組長不服？你是這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者！以次類推班長承擔(dān)最的責(zé)任。
在扣分原因排行榜上名列第二的是上課打瞌睡。如果說不遲到還是可以忍受的話，那么上課不打瞌睡絕對是不可能的，基本上，無論意識多么堅強的人，都無法在夏天9月悶熱的午后禁止自己的上下眼皮本能的親密接觸。對打瞌睡的懲罰是扣3分。
扣分的第三個原因是著裝。戴爾要求服裝嚴(yán)格統(tǒng)一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子，這是在教室上課的要求。班主任經(jīng)常在晚自習(xí)學(xué)員放松的時候，探頭探腦的往腳下看，并且屢有收獲，擒獲幾個穿白襪子的，立刻扣3分?？傊鄯种饕且驗殛爢T們疲勞、習(xí)慣和忽視細節(jié)等幾個方面造成的。此時，距離第一階段訓(xùn)練結(jié)束只剩下6天，當(dāng)天晚上成竹決定毛遂自薦擔(dān)任一次班長，為此一直準(zhǔn)備到午夜。
第五天早晨一上課，這位曾經(jīng)闖蕩海南島的仁兄就被紅牌拿下，恐懼感在整個教室里蔓延。成竹是在班主任反復(fù)做工作的情況下，站起身走上講臺的，他的演講題目叫：“怎樣才能不讓班主任扣分”。
他對全體隊員說道：“不被扣分的唯一方法就是，互相監(jiān)督，互相提醒，因為出錯的地方都是細節(jié)問題，一般自己很難全部注意到。掌握主動權(quán)的是全體隊員，而不是班主任和總教官。”見大家沒有任何響應(yīng)，成竹又說：“昨晚我想出了幾條制勝法寶，想獻給諸位，大家說好不好?。　甭牭酱蠹引R聲叫好，成竹故意說道，你們聲音太小，我根本聽不見！下面大家跟著我一起大聲說——“好”。隨后，成竹手持隊員的名單問到：“邊疆同志好不好?。　苯淌依锏娜w隊員，齊聲喊到“邊疆是最棒的！”；“張志鵬同志好不好啊！”“張志鵬是最棒的！”……就這樣，成竹帶領(lǐng)全體隊員為每一個隊員歡呼叫好，他用全體隊員互相肯定的方式，消除了恐懼，破除了隊員之間的隔閡，將隊員的心籠絡(luò)到了一起。
隨后，他拿出了一張A3大小的紙牌，上面用毛筆寫著：“我還沒有起床，請用冷水叫醒我?。。　背芍駥Υ蠹艺f，“遲到是扣分的重災(zāi)區(qū)，為了避免遲到丟分，每天晚上睡覺前，我會在每間宿舍的門外掛上這個牌子，當(dāng)我叫醒最后一個隊員的時候再收回這些牌子。如果大家同意我的叫醒方法，我就能夠確保沒有人會遲到?！痹捯魟偮洌淌依镯懫鹆藷崃业恼坡?。
成竹解決下午上課打瞌睡的方法是：每堂課開始前做一套互相按摩的“破冰游戲”，游戲的主要作用是提神醒腦，更加重要的是，隊員通過與前后左右隊員之間肢體接觸和互助，達成了信任和情感交流。
對于其他容易出錯的細節(jié)問題，解決方案是，“隊員之間互相提醒，是每個人的義務(wù)和責(zé)任”。另外，作為大班班長，我愿意做你們大家的服務(wù)員，有事請立刻告訴我。說完成竹啪的一聲立正，然后他挺起胸膛向全體隊員行了一個標(biāo)準(zhǔn)的軍禮。成竹此舉把大家給震撼了，只聽見總教官發(fā)出指令：“起立，敬禮！”全體教官和班主任與全體隊員之間敬軍禮。“禮畢”總教官宣布。
當(dāng)天晚上，成竹在日記里寫道：“團隊領(lǐng)導(dǎo)最基本的素質(zhì)，是放下身段，懂得點燃隊員的熱情。只有這樣的人，才有資格擔(dān)任團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。”第二天成竹獲得了全體隊員的一致肯定，也獲得了教官和班主任的肯定，成為第一個獲得了連任的班長。
但是，根據(jù)戴爾訓(xùn)練大綱的規(guī)定，獲得連任資格以后，成竹只證明了自己的團隊管理能力，他還必須證明自己有培養(yǎng)接班人的能力，他必須在全體隊員中指定一個接班人，接替自己的班長職務(wù)，然后幫助這位接班人取得連任。如果成竹選擇的接班人不能連任，那么成竹和他的接班人就一起失敗了，他必須為接班人的失敗買單，從而失去剛剛拿到手上的20個基本分。在隊員們、教官們和班主任的注視下，陳斯文看著那位曾經(jīng)在海南闖蕩過的老兄，說道：“請問，邊疆隊員，你還有沒有勇氣接受我的推薦，擔(dān)任大班班長呢？”
邊疆是吉林延邊的朝鮮族人，他給人留下的第一眼印象是：“正直，敢于不顧一切地追求自己的理想”。成竹推薦他的原因，是想給“正直的人”一次“跌倒再爬起來”的機會，同時成竹也很想結(jié)交邊疆這樣的朋友。
聽到成竹表示“將與全體隊員一起支持邊疆干好班長工作”的話以后，這位剛強的東北人含淚發(fā)表了一個激情演講，“成功，就是跌倒再爬起來”。此后，邊疆把成竹視為在戴爾公司最值得信賴的工作伙伴。晚上，成竹在日記中寫道：“接班人的推薦制度，將使戴爾更加強大，將使戴爾涌現(xiàn)出更多后起之秀。我一定要與比我更年輕的人成為朋友?！?
二、戴爾上級是下級的保姆
眾所周知，戴爾公司在全世界應(yīng)該算得上是“最逐利”跨國公司。比如：在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢辦大事或花小錢辦大事”，這是對員工最基本的要求。在戴爾，其中國公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，每個月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經(jīng)濟艙；更匪夷所思的是，中國區(qū)總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室，他只能借用空閑的會議室辦公，如果會議室被他的部下用來開會，那他就只能站在會議室外面辦公了。因為戴爾認(rèn)為，多花的錢、多余的活動都是可恥的浪費。
為了確保每一個經(jīng)理人都能實現(xiàn)“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對經(jīng)理人的管理行為進行不間斷的修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無誤地貫徹。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平（由部下給上級打分），它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷。如果某個經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線，他就沒有升遷的機會，除非他下次把工作做好。這樣的調(diào)查是由一家國際知名的調(diào)查機構(gòu)完成的。在戴爾公司內(nèi)部，有一個部門叫做“消費者關(guān)懷中心”，負責(zé)直接對用戶的反饋、意見、產(chǎn)品的返修率做一個綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標(biāo)，所有的高級經(jīng)理都將拿不到當(dāng)月獎金?！八?，經(jīng)理人必須迅速解決客戶問題，遇到投訴也要立刻去了解?？傊?，一定要保證服務(wù)質(zhì)量。”
除了利用打分制來對經(jīng)理人的管理行為進行修正與調(diào)節(jié)外，對公司高層，為了更好地相互配合，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負責(zé)制，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，又可避免各自的不足，并在工作出現(xiàn)失誤時共同承擔(dān)責(zé)任。戴爾實行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。這是戴爾針對其各級子公司的重要管理手段，因為責(zé)任分?jǐn)偂?quán)力共享再加上富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，就可以有效預(yù)防官僚主義的滋生。
另外，戴爾決策層和執(zhí)行層之間也是一種“量化關(guān)系”。戴爾公司的管理層向老板匯報工作也不用準(zhǔn)備任何報告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得很好”；他們必須要用數(shù)字說話而不是用報告匯報，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。一般來講，用報告匯報的好處是，“績效表現(xiàn)好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫”，你說什么，老板就得聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因為老板通過ERP系統(tǒng)掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報表。而戴爾公司的高層在看報表時，只關(guān)心報表中的最低數(shù)字。
這樣一來，戴爾高速增長的利潤，就落實在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍，以及強大的執(zhí)行力上。所以，戴爾的董事長有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什么？”戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，比如戴爾某部門與客戶共同組建技術(shù)攻關(guān)小組而要投入1000萬，那么該部門一把手在向上級申請經(jīng)費的時候，就必須解答如何安全賺到2500萬的問題，以及如何省得越多？如何賺得更快？這才是戴爾最關(guān)心的部分。
寫到這里，筆者暗暗地豎起了大拇指，心想：“看來戴爾中國公司的決策者和執(zhí)行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗話說‘前有黃金，后有老虎’，前者是榮譽獎賞、后者是績效考核。”下面我們就先看看戴爾員工前方的黃金吧！
以戴爾銷售代表為例：對于每個公司而言，銷售活動都是拉動公司運轉(zhuǎn)的火車頭。只有銷售代表拿到了定單，公司生產(chǎn)線才會運轉(zhuǎn)，售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財務(wù)部門、人事部門、市場部門才有資金圍繞銷售進行服務(wù)。研發(fā)部門也一樣的，他們按照銷售代表的建議來設(shè)計產(chǎn)品。如果戴爾產(chǎn)品在中國的銷售增長了，戴爾公司就會在中國擴大生產(chǎn)規(guī)模，擴大產(chǎn)品線，為銷售服務(wù)的其他部門就會隨著銷售的增加而發(fā)展壯大起來。相反，銷售部門的業(yè)務(wù)萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會削減。
　　在戴爾，銷售代表被公司視為最關(guān)鍵的人物。在銷售過程中，任何人都可以被替換，而銷售代表是絕對不能被替換的，因為他們掌握著與客戶之間的關(guān)系。企業(yè)的每個人的薪水都是客戶付的，客戶可以說是企業(yè)每個人的衣食父母。在公司內(nèi)部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因為有了客戶這把尚方寶劍，所以他們可以號令公司的任何部門和任何人，他們只要說：客戶希望我們怎樣怎樣，就沒有人可以用其他的理由與其爭論。銷售代表調(diào)動公司資源最有力的手段是銷售報表。在戴爾公司，上級的角色是銷售代表的保姆，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何職責(zé)范圍內(nèi)的事情。
然而，戴爾壓力最大的崗位也是銷售代表。他們的壓力主要來自銷售任務(wù)，他們還要負責(zé)使客戶滿意。如果客戶不高興，他們就必須去解決客戶的問題（包括客戶私人問題），否則客戶會停止采購。為此，戴爾公司給銷售代表的權(quán)力很大，他們可以直接調(diào)動工程師為客戶提供服務(wù)。銷售代表的最主要壓力是業(yè)績。他們的銷售業(yè)績很容易衡量，只要看每周銷售數(shù)字就一目了然。在戴爾公司，銷售代表的銷售數(shù)字每周都被統(tǒng)計出來并發(fā)給每個銷售主管，銷售代表也可以看到自己的銷售業(yè)績和排名，如果一位銷售代表的業(yè)績連續(xù)兩個季度都不好，那么他就要開始為自己找工作了。
而那些能夠超額完成任務(wù)的銷售代表則是戴爾公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務(wù)中心有一個大鑼。如果有一個大定單進來，贏得定單的銷售代表就上去重重的敲一下，整個公司都回蕩起鑼聲，只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水很高，戴爾的銷售代表超額完成任務(wù)后，他的獎金以工資的40%為基礎(chǔ)乘以四倍。例如，某銷售代表的月薪10000元人民幣，他的季度工資是30000元人民幣，如果他完成了季度指標(biāo)，他的工資加獎金的總數(shù)是78000人民幣。戴爾優(yōu)秀的銷售代表一個季度拿到十幾萬元的薪水和獎金是很普遍的現(xiàn)象，曾經(jīng)有一位銷售代表，他一單就完成了十倍的任務(wù)，他用一個季度的收入就買一輛奧迪A6。在戴爾，收入最高的人往往是銷售代表，有時甚至超過中國公司的總裁，完成銷售任務(wù)的銷售代表還可以抽取寶馬轎車。另外，銷售代表也最有機會獲得提升。幾乎每個戴爾高級主管都有銷售的經(jīng)歷，因為沒有銷售的經(jīng)歷，就很難具備為客戶服務(wù)的意識。因此，銷售經(jīng)驗對于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。
總之，戴爾每一個銷售代表都很不簡單，要保住英雄稱號，要保住收入和工作，都不是輕易就能做到的。戴爾中國公司的理念是“成長、成長、再成長！??！”

                                                2012年7月27日   南京