處罰的決定

供應(yīng)商的來料質(zhì)量問題一直是開明公司的一項重要任務(wù)，管理層清楚的地知道，除了抓緊公司內(nèi)部生產(chǎn)線的過程質(zhì)量外，來料的質(zhì)量也是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)，加強對于供應(yīng)商的管理是提升自己產(chǎn)品質(zhì)量的必由之路。

在供應(yīng)商管理上，管理層認(rèn)為一方面加強供應(yīng)商的選擇，審核與過程管理，這是必不可少的重頭戲，專門成立了供應(yīng)商管理部門，另外，對于來料質(zhì)量的不合格也要加強管理措施。公司為此制定了來料不符合的懲罰措施，并作為附件，放在公司的采購合同中。

但在執(zhí)行過程中并沒有得到真正的實施，究其原因，是因為采購員們礙于面子，或是考慮到與供應(yīng)商的關(guān)系，沒有開出罰單。更重要的是公司也沒有量化指標(biāo)考核采購員是否按照合同要求執(zhí)行了。管理層認(rèn)為，必須仔細(xì)檢驗所有的供貨，確認(rèn)供應(yīng)商沒有把殘次品供給我們，而質(zhì)量部的任務(wù)就是要發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的質(zhì)量問題，并向他們追回所做的檢驗的費用及造成的連帶損失。因而管理層決定，將開罰單任務(wù)交給質(zhì)量部，并附加指標(biāo)，每個月必須完成供應(yīng)商的罰款數(shù)額，若沒有完成指標(biāo)，扣獎金。據(jù)說這個方法來自于一些臺灣企業(yè)的管理經(jīng)驗，他們的做法來自警察抓違章的經(jīng)驗，警察抓違章是有指標(biāo)的。管理層的指導(dǎo)思想是從嚴(yán)管理。

質(zhì)量部的工作積極性調(diào)動起來了，給供應(yīng)商開出罰款的數(shù)量在穩(wěn)步上升，但是采購部則在叫苦，不合格品判定的糾紛大大增加，質(zhì)量說不合格，供應(yīng)商堅持是合格的，特別是外購件，一般過去可判可不判的就不判不合格了，現(xiàn)在質(zhì)量是從嚴(yán)執(zhí)法。質(zhì)量部為了加強力度，給供應(yīng)商開罰單時，會將供應(yīng)商招到公司進(jìn)行訓(xùn)話、批評，大的錯誤，會讓供應(yīng)商的高層管理者到公司的生產(chǎn)線親自對不合格品進(jìn)行維修。供應(yīng)商怨聲載道，苦不堪言，有一些聲稱要漲價，還有幾家揚言要退出不供貨了，采購最大的擔(dān)憂是供應(yīng)商關(guān)系非常緊張。

例如，有一個供應(yīng)商送錯了貨，根據(jù)合同規(guī)定，罰款數(shù)額高達(dá)4.68萬美元，要是罰幾次，這家供應(yīng)商就該倒閉了。最糟糕的是，供應(yīng)商也和公司玩起了貓捉老鼠的游戲，公司測量什么，供應(yīng)商在哪個指標(biāo)上做文章，反過來，質(zhì)量部又要加強來料檢驗的項目和力度，越做越復(fù)雜，質(zhì)量部也認(rèn)為有些得不償失。

但管理層認(rèn)為實施了考核指標(biāo)掛鉤后，總體上，質(zhì)量水平是提升了，公司的損失下降了，質(zhì)量部員工工作更加努力了，主流是正確的。管理層還認(rèn)為，實施一個項目，可能會有一些負(fù)面效應(yīng)，但如果總體效果是好的，就要堅持下去，執(zhí)行過程再克服負(fù)面影響。雖然有些不和諧及與供應(yīng)商之間的摩擦和矛盾，這需要采購去搞好供應(yīng)商關(guān)系，公司需要有白臉，也需要有黑臉，才能達(dá)到平衡。

討論：

1. 您同意開明公司將供應(yīng)商罰款與考核指標(biāo)掛鉤嗎？

2. 嚴(yán)厲質(zhì)量違約條款和供應(yīng)商關(guān)系相矛盾嗎？如何處理處理這對矛盾？

點評：

一方面，企業(yè)要求采購部門要加強供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)，而且這一觀點也已經(jīng)被大多數(shù)組織所接受，不僅供應(yīng)商依賴于我們才能生存，我們也必須依仗著供應(yīng)商才能發(fā)展，這是唇齒相依的關(guān)系。可以看到采購部門在供應(yīng)商關(guān)系處理上做了大量的工作。另一方面，在采購和供應(yīng)商立定的合同，特別是“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議”（QAA）的內(nèi)容中，我們能發(fā)現(xiàn)一些非常嚴(yán)厲的對供應(yīng)商不能按時、保質(zhì)保量完成合同的違約賠償處理措施。那么這些供應(yīng)商違約的處罰和供應(yīng)商關(guān)系處理是否相矛盾呢？答案是否定的。

一則，搞好供應(yīng)商關(guān)系并不意味著對供應(yīng)商的一切所作所為都放任姑息，縱容遷就。企業(yè)必須建立起一套完備的供應(yīng)商處罰條例與流程，并嚴(yán)格的實施。二則，我們常常說，對供應(yīng)商要有獎罰措施，威恩并重。但往往我們能看到的僅僅是有罰沒有獎。這樣長此以往，必定挫敗了供應(yīng)商的積極性。破壞了供應(yīng)商的關(guān)系。實際上，據(jù)對一些汽車行業(yè)及電子行業(yè)的統(tǒng)計。不到20%的采購能夠回憶出他們所實施的有限的對供應(yīng)商獎勵措施。而這些措施集中在提前付款期，更多一些份額，以及供應(yīng)商大會上頒發(fā)的優(yōu)秀供應(yīng)商牌匾等。這里有兩個被大家忽視的要素：一是非及時性，供應(yīng)商做的好，要到年終總結(jié)時才能看到一絲曙光，太遙遠(yuǎn)的獎勵不能立竿見影。二是虛幻性，沒有一些措施是能讓供應(yīng)商怦然心動的。在管理學(xué)上，我們有一個原則是：有錯誤懲罰組織，有成績獎勵個人，但我們的有些采購員往往相反，有問題把供應(yīng)商的服務(wù)人員劈頭蓋臉臭罵一通，而獎勵卻落到組織上。

所以說搞好供應(yīng)商關(guān)系是在加強獎勵的同時并不是放棄對供應(yīng)商表現(xiàn)不好的情況下的嚴(yán)厲手段。這稱之為“兩手都要抓，兩手都要硬”。放松對有問題的供應(yīng)商和物料的處罰措施，其結(jié)果將會造成生產(chǎn)不合格品，給客戶造成不可挽回的損失。如果沒有嚴(yán)格的手段，難以達(dá)到好的效果。高質(zhì)量必須依賴于嚴(yán)格的管理措施。但嚴(yán)格在一些采購人員的理解為訓(xùn)斥、甩脾氣，這是我們極端反對的，好的采購人員是在和顏悅色的輕松氣氛中，把違約單發(fā)出去了，這也是一門藝術(shù)，搞好供應(yīng)商關(guān)系需要用心打理，實際上我們可以看到警察在抓交通違章時，也發(fā)生了巨大的變化，過去的賦予警察抓違章的指標(biāo)，也產(chǎn)生“釣魚執(zhí)法”的問題，現(xiàn)在的警察文明執(zhí)法，禮貌執(zhí)法，微笑執(zhí)法，其目的都是為了改善警民關(guān)系，但并不意味著放松執(zhí)法。

而對供應(yīng)商關(guān)系的理解并不能僅僅停留在搞好“關(guān)系”本身，這是對供應(yīng)商關(guān)系管理的膚淺認(rèn)識。深度的供應(yīng)商關(guān)系管理包括信息的共享，風(fēng)險共擔(dān)，技術(shù)支持，財務(wù)幫助，共同開發(fā)新產(chǎn)品，共同提高質(zhì)量，降低成本，降低庫存，為客戶提高所需要的產(chǎn)品。例如信息共享使得許多雙方有著非常廣闊的合作空間，采購應(yīng)該向供應(yīng)商展示未來的市場需求，以及采購組織未來的物料相關(guān)的發(fā)展勢態(tài)，使供應(yīng)商有充足的時間準(zhǔn)備。當(dāng)未來市場萎縮、產(chǎn)品退市、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等變化也應(yīng)告訴供應(yīng)商，使之對物料有所準(zhǔn)備。對于供應(yīng)商來說，我們希望得到產(chǎn)能、計劃、客戶需求漲落、生產(chǎn)線維修、物料短缺、財務(wù)困難等的事先通知。我們更希望了解供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的提升計劃等大的方向性信息。有句名言，我們選擇供應(yīng)商是因為供應(yīng)商比我們做的更好。共同的產(chǎn)品開發(fā)是供應(yīng)商關(guān)系管理的另一個重要內(nèi)容，它可以實現(xiàn)產(chǎn)品的更快速走向市場。既滿足了采購組織的要求，也惠及了供應(yīng)商本身。而采購成本降低是采購組織永恒不變的話題，大多數(shù)采購的工具只是和供應(yīng)商談判，逐年降價，不是說這個方法不對，而是說，這不應(yīng)該是采購手中的唯一一張可出的牌。而且這種降價會產(chǎn)生一系列風(fēng)險，包括供應(yīng)商的偷工減料，積極性下降而時常斷貨等。采購的成本降低的更積極的手段是利用供應(yīng)商關(guān)系，和供應(yīng)商共同提高質(zhì)量，減少浪費，利用學(xué)習(xí)曲線、價值工程/價值分析、供應(yīng)鏈優(yōu)化、精益生產(chǎn)、財務(wù)分析和運作等各種工具進(jìn)行成本降低活動，并共享成本降低的成果。因而，要對供應(yīng)商關(guān)系管理有更全面、深入的認(rèn)識。而利用罰款來增加公司的利潤，以降低采購成本，更是一種不切實際的、幼稚的旁門左道，提升質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)出，才是降低成本之人間正道。

應(yīng)該注意到在合同或質(zhì)量保證協(xié)議中，要求供應(yīng)商按協(xié)議及合同要求支付違約金和賠償是合法的，但在合同中設(shè)立懲罰性條款和懲罰性措施是違法行為，平等的合同雙方之懲罰性條款不受法律的保護(hù)。

如果公司以罰款為文化，并且是只罰不獎，會有一些副作用產(chǎn)生，例如，員工不敢去承擔(dān)責(zé)任，一件很小的事情也不愿意去做，有句話說的好“做的多錯的也就多”，員工明哲保身都不愿意做事。

再回顧一下戴明管理十四條原則中和此案例相關(guān)的三條原則：

原則三、停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質(zhì)量?？繖z查去提高質(zhì)量，太晚了，無效而且昂貴。質(zhì)量不是來自檢查，而是來自植入源頭，改進(jìn)系統(tǒng)過程。檢查、扔棄、降級、返工不是改進(jìn)系統(tǒng)過程的正確方法，當(dāng)質(zhì)量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。

1．檢查是一個非常有限的工具

2．獎勵檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷十分有害

3．檢查要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任要明確到個人

2．恐懼會使公司付出沉重代價

原則十一、取消定額管理和目標(biāo)管理，用領(lǐng)導(dǎo)力來代替。

1．銷售定額違反客觀規(guī)律

3．生產(chǎn)定額是不斷改進(jìn)的巨大障礙

4．改變對待人的方式態(tài)度，用信任代替控制

5．公司規(guī)章制度要針對95%可信任的員工

原則十二、消除打擊員工工作情感的考評。管理人員的責(zé)任必須從單純的數(shù)字目標(biāo)轉(zhuǎn)化到質(zhì)量。這意味著要廢除年度個人目標(biāo)或排名績效考核和目標(biāo)管理。

1．年度排名/評分績效考核損人不利公司

2．目標(biāo)績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力

3．目標(biāo)績效考核管理是在努力摧毀自己

戴明管理方法可謂良藥苦口，因為他對經(jīng)理們提出了更高的要求，要改變自己，甚至要改頭換腦。