內(nèi)外有別

小李發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)商更難管理，在小李手頭管理的20多家供應(yīng)商中，事情最多的就是一家內(nèi)部的還是唯一的供應(yīng)商，交付不及時，質(zhì)量問題不做改進(jìn)，配合程度低，還總是陽奉陰違，總的一句話，問題多多，去了不知道多少回，就是不配合做改善，小李認(rèn)為該做的都做了：

好言相勸，甜言蜜語要求他們配合；

領(lǐng)導(dǎo)參與，向他們公司的總經(jīng)理反映情況；

威脅利誘，向總公司狀告。

小李利用總公司領(lǐng)導(dǎo)班子開會的機(jī)會，將供應(yīng)商的總經(jīng)理，本公司的領(lǐng)導(dǎo)及總公司領(lǐng)導(dǎo)都找到一起，做現(xiàn)場辦公。當(dāng)時供應(yīng)商的總經(jīng)理非常非?？蜌?，說：“有什么問題直接找我，我?guī)湍憬鉀Q?！碑?dāng)場向總公司領(lǐng)導(dǎo)拍胸脯、下保證，但就是沒有用，見不到改善。

這家供應(yīng)商的80%產(chǎn)量都說給我們公司的，價格比市場便宜20%左右，這個價格是歷史原因造成的，也是總公司制定的，從總公司的供應(yīng)鏈角度看，就是羊毛出在羊身上，我們這兩家公司所提供的都是中間產(chǎn)品，價格高低也就是左口袋的錢放在右口袋的事。

小李也想過在市場中找新的供應(yīng)商，市場上的供應(yīng)商價格比較難談下來。再說萬一有問題，你找外面人買，這罪過不小，小李認(rèn)為風(fēng)險很大。而公司經(jīng)理也很不贊同找新的供應(yīng)商，希望小李把工作做好，取得改善，不到萬不得已，不要輕易取代。

在一次公司內(nèi)部討論會中，公司的銷售說：“其實我們的內(nèi)部客戶也這么整我們，你說內(nèi)部供應(yīng)商更難管理，我這里是內(nèi)部客戶是個釘子戶，這內(nèi)部的客戶的要求稀奇古怪，什么都敢提，我們做不到就說我們不配合，然后到總經(jīng)理那里告狀，緊急訂單，說要馬上就要，還常常跑到生產(chǎn)線上，將現(xiàn)在正在生產(chǎn)線上的單子截下，把他自己的訂單插進(jìn)去，打亂了我們的生產(chǎn)次序，內(nèi)部客戶的訂單更加不規(guī)范，說改馬上改，說要馬上要，眼睛都不眨一下。好像我們是神仙似的，什么都能變出來，愁死了。不知道這幫內(nèi)部客戶的大爺們?nèi)绾伟矒崾呛??！?/span>

小李想：我可不像這銷售講的那樣，我的要求都應(yīng)該是合理的，看起來是我們公司在上下游夾著中間受氣。

討論：

1.         如何管理內(nèi)部供應(yīng)商？

2.         提出一些可能的，可實施的解決方案。

點(diǎn)評：

內(nèi)部供應(yīng)商的管理也是一個重要的課題和難題。沒有一個統(tǒng)一的方法可以解決內(nèi)部供應(yīng)商的問題。在這個案例中有以下的一些思路：

采購在外部供應(yīng)商那里的地位會比較強(qiáng)勢一些，但對與內(nèi)部供應(yīng)商，他們并沒有把自己當(dāng)客戶來看，所以服務(wù)和響應(yīng)會相對較差，而有外部參照體比較的采購的感受會更敏銳，所以采購會經(jīng)常將做得好的外部供應(yīng)商和做得差的內(nèi)部供應(yīng)商相比，其結(jié)果顯而易見。

采購及供應(yīng)商雙方都認(rèn)為內(nèi)部有事好商量，內(nèi)部溝通要比外部溝通來得容易。但往往雙方在溝通方式上的不注意，在不起眼的小節(jié)上引出矛盾，“雞毛蒜皮沒小事”，天長日久，雙方的隔閡越整越大。從上面的案例也可以看出，采購在處理的方式方法上，只關(guān)注解決問題，而沒有照顧對方的情感。

對內(nèi)部的流程過于熟悉，有時也會適得其反。采購一下子捅到對方的命脈，把供應(yīng)商放倒在地。但造成對方的反感，想讓對方下一次在配合就不容易了。從案例中也可察覺到對方敷衍的跡象。

對于內(nèi)部客戶的要求更高，采購方的訂單更改，自己不會有太大的感覺，就是日期，數(shù)量或是品種的變化而已，文字上的變更發(fā)給供應(yīng)商，外部供應(yīng)商也有抱怨，但大多數(shù)是敢怒不敢言。正如我們對客戶的肆無忌憚的要求和更改也是忍氣吞聲，客戶是上帝，只能服從。而內(nèi)部供應(yīng)商則會直接提出抗議，或不予理睬。

再有，價格會是一個重要的因素。雖然說，在這個案例中，從總公司的供應(yīng)鏈角度看，是左口袋的錢放在右口袋，羊毛出在總公司這只大羊身上，但對于供應(yīng)商本身的績效考核是完全不一樣的，如果這家供應(yīng)商有另外的外部客戶，而且外部客戶的價格更高，顯然，他更愿意給外部客戶供貨，以獲得更大的利潤。

常常有這樣的公司結(jié)構(gòu)，銷售到外部的是收入和利潤，而對內(nèi)部客戶則是成本中心的計算，即屬于成本轉(zhuǎn)移，因為無論內(nèi)部如何運(yùn)作，都是成本，而不產(chǎn)生利潤的，在這種情況下，當(dāng)然供應(yīng)商更愿意優(yōu)先于外部客戶。

最后一個可能性，就是如同采購小李所說，強(qiáng)勢的客戶，強(qiáng)勢的供應(yīng)商，我們公司在上下游夾著中間受氣。這不僅在內(nèi)部供應(yīng)商會出現(xiàn)，外部供應(yīng)商也有類似的情形，那只能靠良好的供應(yīng)商關(guān)系管理來改善，把客戶當(dāng)上帝來對待，把供應(yīng)商當(dāng)客戶來對待。

所以在遇到內(nèi)部供應(yīng)商管理時，需要轉(zhuǎn)變問題的思考方式，更加細(xì)心地處理好內(nèi)部供應(yīng)商的關(guān)系。好在有問題是可以通過內(nèi)部的渠道的，找到問題的根源，對癥下藥，實施可行的解決方案。