唯我獨(dú)尊

奔鹿公司是一家世界著名的制造商，最近在中國的東北開發(fā)了一家供應(yīng)商----江牛公司----為其提供一種零部件。江牛公司是由一個(gè)工程師所創(chuàng)辦的，這個(gè)工程師發(fā)明了一項(xiàng)專有技術(shù)，使這個(gè)零部件向上推進(jìn)了一個(gè)等級(jí)。這位工程師不但是技術(shù)專家，還兼著老板及工廠的管理者，他也以此為引以自豪。奔鹿公司對江牛公司的產(chǎn)品總體還是非常滿意的，最重要的是技術(shù)含量高，價(jià)格特別低，但公司的管理，特別是生產(chǎn)線的質(zhì)量管理并不特別理想，因而影響到出廠產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。這就影響了奔鹿公司的來料合格率水平，拖公司總體質(zhì)量水平的后腿，特別是上報(bào)數(shù)據(jù)難看。奔鹿公司一直在督促江牛公司提升質(zhì)量水平，但得到的反饋都非常消極，江牛公司不太關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量改善活動(dòng)，認(rèn)為沒有什么可改善。

奔鹿公司近期開展了六西格瑪活動(dòng)，列出了一些質(zhì)量問題，主要攻克一些PPM（每百萬分之合格率 Performance Per Million）低的零部件，項(xiàng)目小組選擇了江牛公司的這個(gè)零部件，認(rèn)為這是一個(gè)可以提升質(zhì)量的機(jī)會(huì)點(diǎn)。供應(yīng)商質(zhì)量管理部門為此設(shè)立了一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目，由一位六西格瑪黑帶作為項(xiàng)目組長，項(xiàng)目組主動(dòng)聯(lián)系了江牛公司的質(zhì)量部，要求參與到這個(gè)六西格瑪項(xiàng)目中，但對方說沒有六西格瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，也沒有空余的人手，無法參與。

為了提升供應(yīng)商江牛公司的質(zhì)量，也為了完成這個(gè)六西格瑪?shù)捻?xiàng)目，奔鹿公司決定主動(dòng)出擊，派一個(gè)有技術(shù)人員、質(zhì)量工程師和管理人員組成的，六西格瑪黑帶為組長的11人的質(zhì)量工作小組幫助供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)線質(zhì)量改進(jìn)，而所有的費(fèi)用都由奔鹿公司自己承擔(dān)，但這11個(gè)人到了江牛公司，不但沒有得到江牛公司的熱情接到，而相反是被非常冷落，下面生產(chǎn)線的阻力非常大，工作實(shí)在開展不起來，無奈灰溜溜地返回來了。

奔鹿公司在任何供應(yīng)商那里也沒有受過這樣的待遇。怒氣沖沖的項(xiàng)目小組向公司管理層匯報(bào)了這一事件，總經(jīng)理也非常氣憤：這樣的供應(yīng)商不能再合作了！一氣之下將江牛公司從合格供應(yīng)商名錄上一筆勾銷了?；謴?fù)了過去在西班牙的供應(yīng)商，西班牙的供應(yīng)商，不說價(jià)格比江牛公司高兩倍多，還路途遙遠(yuǎn)，還要加上關(guān)稅，運(yùn)費(fèi)，交期也長了3個(gè)月，更重要的是，產(chǎn)品的技術(shù)比江牛公司要低一個(gè)檔次。

奔鹿公司內(nèi)部開會(huì)討論這個(gè)案子，大家對原因及對策都做了分析，下面是幾種看法：

一種說法是，供應(yīng)商的戰(zhàn)略方向與奔鹿公司不符合，根本不能與這樣的公司合作，當(dāng)初選擇江牛公司就是一個(gè)錯(cuò)誤；

二是江牛公司是一個(gè)技術(shù)性公司，老板就是一個(gè)工程師，對管理不夠重視，對企業(yè)的戰(zhàn)略沒有清晰的規(guī)劃，需要慢慢地提升；

三是江牛公司的老板有顯著地東北人直率的性格，非常好面子，不太容易接受批評意見，我們的方式造成江牛公司，特別是老板的抵觸心情，最終形成不合作的態(tài)度；

再有就是江牛公司的客戶比較多，不愁賣，現(xiàn)在質(zhì)量改進(jìn)還不是它的主要任務(wù)。提高產(chǎn)量，滿足客戶當(dāng)前需求，是其刻不容緩的重?fù)?dān)；

還有江牛公司走低成本路線，和我們的高端產(chǎn)品不符合；

最后一種看法是奔鹿公司的這款產(chǎn)品給的價(jià)格太低，本來江牛公司想通過這次機(jī)會(huì)，討價(jià)還價(jià)，但雙方在理解上、溝通方式上有差錯(cuò)，最后導(dǎo)致了雙方都不想要的結(jié)果。

為什么江牛公司不配合，不給力，上面幾種原因都是一些猜想，真正原因只有江牛公司自己明白。但不知道真正的根源，也沒有辦法找出相應(yīng)的對策。

問題：

1. 結(jié)合自己公司的供應(yīng)商管理實(shí)踐，進(jìn)一步提出您認(rèn)為有可能的原因，

2. 如何驗(yàn)證這些原因？

3. 針對這些這些原因，提出相應(yīng)的解決方案，

4. 在這個(gè)案子中，采購方奔鹿公司有哪些問題？如何做會(huì)更好一些？江牛公司呢？

點(diǎn)評：

在許多供應(yīng)商質(zhì)量管理的失敗案例中，都可以找到高壓政策對溝通不利的影子，此案也能看出，這兩個(gè)問題所起的影響。

我們公司有自己的質(zhì)量戰(zhàn)略和具體的對質(zhì)量的要求，即分解的質(zhì)量目標(biāo)。在很大程度上，公司質(zhì)量戰(zhàn)略好質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依賴于供應(yīng)商的協(xié)助和支持才能達(dá)到，這就需要供應(yīng)商也有和我們相適應(yīng)的質(zhì)量戰(zhàn)略和質(zhì)量目標(biāo)，那我們的供應(yīng)商質(zhì)量管理者是否有這種認(rèn)識(shí)，是否有這種高度呢？我們是否關(guān)注過供應(yīng)商現(xiàn)行的質(zhì)量戰(zhàn)略是什么，是否匹配于我們公司，如果不匹配，是否有在高層上的動(dòng)作去影響改造呢？

而一些供應(yīng)商管理者更多的是聚焦于來料不合格及具體問題的處理，如果長期不解決，則采用高壓政策，罰款、退貨，整改…，雖然這些措施即使有利于供應(yīng)商的長期發(fā)展，可謂苦口的良藥，但從情感上，供應(yīng)商未必能接受，而我們的供應(yīng)商管理者往往是“對事不對人”有些人并不考慮做事的方式方法，從而在供應(yīng)商那并不受歡迎。

供應(yīng)商有可能不接受我們的高壓政策，或者目前短期上還沒有將質(zhì)量改進(jìn)納入重要議程，不愿意接受所強(qiáng)加的“六西格瑪”項(xiàng)目，因而溝通，平等對待，戰(zhàn)略引導(dǎo)等都是可行的方案。

其實(shí)，案例的解決方式并不復(fù)雜，放正心態(tài)，以人為本，放下架子，平等相待，一定能找到問題的癥結(jié)，從而解開疙瘩。