風(fēng)格迥異

阮英公司是一個(gè)特種車輛改裝廠，產(chǎn)品是一些特種車輛的制造，一般來(lái)說(shuō)都是客戶的定制產(chǎn)品，量都比較少，而且每次的品種都有所不同。在這個(gè)狀態(tài)下，公司采用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行生產(chǎn)，每一個(gè)訂單都是一個(gè)項(xiàng)目，以技術(shù)牽頭成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組長(zhǎng)對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而且成本、利潤(rùn)結(jié)算也是以項(xiàng)目為單位。因而項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任大，擔(dān)子重，權(quán)力也大。

前任的一位采購(gòu)經(jīng)理的性格比較隨和，認(rèn)為采購(gòu)部門的功能主要體現(xiàn)在服務(wù)上，以項(xiàng)目為導(dǎo)向的定制化車輛，每次采購(gòu)的物料都有所不同，技術(shù)部門需要為定制車輛重新設(shè)計(jì)，采購(gòu)經(jīng)理要求部門的員工，為技術(shù)部門尋找、選擇供應(yīng)商，和技術(shù)部門一起制定規(guī)格書，因?yàn)榧夹g(shù)性比較強(qiáng)，與供應(yīng)商的價(jià)格談判也是和技術(shù)部門一起進(jìn)行，最后的決策是大家一起做出的。

應(yīng)該說(shuō)，由于采購(gòu)經(jīng)理的這種以服務(wù)為導(dǎo)向的指導(dǎo)思想和強(qiáng)烈的溝通意識(shí)。這個(gè)部門與技術(shù)部門的配合非常好，無(wú)論是部門的員工，還是技術(shù)部門的員工對(duì)采購(gòu)工作的滿意度評(píng)價(jià)也非常好，管理層對(duì)采購(gòu)工作也基本滿意，總經(jīng)理唯一的憂慮是，采購(gòu)部門對(duì)價(jià)格的控制是否嚴(yán)格，并沒(méi)有一個(gè)指標(biāo)表示。采購(gòu)部門所用的方法是，幾家供應(yīng)商報(bào)價(jià)，最高價(jià)與談判后的最終成交價(jià)之差，就是采購(gòu)的成本節(jié)約。但總經(jīng)理認(rèn)為，這個(gè)指標(biāo)雖然客觀，但并不能完全反映出采購(gòu)的努力，采購(gòu)是否得到了最佳的價(jià)格，是否還可以得到更好的價(jià)格呢？不得而知。但也找不到其它有效的手段衡量。

阮英公司有一個(gè)制度，采購(gòu)經(jīng)理是一個(gè)敏感的崗位，需要定期輪崗，規(guī)定兩年輪換一次。總經(jīng)理也希望通過(guò)輪崗加強(qiáng)采購(gòu)的價(jià)格控制，決定將財(cái)務(wù)經(jīng)理調(diào)到采購(gòu)部做經(jīng)理。

新的經(jīng)理帶來(lái)了新的作風(fēng)，他的理念是采購(gòu)是最終價(jià)格的把控者。他認(rèn)為采購(gòu)和技術(shù)要有明確的分工，技術(shù)上的問(wèn)題，規(guī)格書由技術(shù)部門說(shuō)了算，而采購(gòu)著重于價(jià)格談判，分工明確，流程清晰，工作效率大為提升。但老板對(duì)“采購(gòu)是否得到了最佳的價(jià)格，是否還可以得到更好的價(jià)格呢？”并沒(méi)有得到圓滿的答案。在工作中也遭到了技術(shù)部門的抵制，認(rèn)為價(jià)格比過(guò)去更高了，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，是對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行負(fù)責(zé)，但價(jià)格卻由采購(gòu)部門確定，出現(xiàn)超預(yù)算時(shí)，采購(gòu)部門又不對(duì)此負(fù)責(zé)，而還在弘揚(yáng)和計(jì)算談判的“成本節(jié)約”。項(xiàng)目經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理同樣性格，是一個(gè)果斷，喜歡做自己決定的強(qiáng)硬派，互不相讓。而他們的作風(fēng)又影響到下面人的工作態(tài)度，技術(shù)部門做好規(guī)格書，就扔給采購(gòu)部，當(dāng)起了甩手掌柜，不再關(guān)心了，采購(gòu)員雖然非常努力去談價(jià)格，但因?yàn)閷?duì)規(guī)格書，特別是技術(shù)問(wèn)題不太清楚，談判也只是討價(jià)還價(jià)，對(duì)于供應(yīng)商開出的讓步方案，如果涉及到技術(shù)問(wèn)題，無(wú)法回應(yīng)，供應(yīng)商則欺負(fù)采購(gòu)員不懂技術(shù)，用技術(shù)不可行等借口而拒絕降價(jià)。工程師則反過(guò)來(lái)抱怨采購(gòu)部門能力不強(qiáng)，價(jià)格上無(wú)所作為，采購(gòu)員覺(jué)得在談判中舉步維艱。

討論：

1.  您認(rèn)為兩位采購(gòu)經(jīng)理的工作作風(fēng)和性格更適合于什么樣的環(huán)境？

2. “采購(gòu)的職能是服務(wù)”；“采購(gòu)要最終控制價(jià)格”，您同意哪種觀點(diǎn)？為什么？

3.  如何使得采購(gòu)與項(xiàng)目的目標(biāo)保持一致？

1.  如何計(jì)算采購(gòu)的成本節(jié)約？還有哪些指標(biāo)和方法？ 

點(diǎn)評(píng)：

管理理論上對(duì)于銷售和銷售經(jīng)理的性格有比較統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，需要有力量型的性格，但對(duì)于采購(gòu)人員的分析比較少一些。更多地取決于企業(yè)對(duì)于采購(gòu)的定位：是把關(guān)者還是協(xié)調(diào)員，從而產(chǎn)生兩個(gè)目標(biāo)：“采購(gòu)的職能是服務(wù)”，及“采購(gòu)要最終控制價(jià)格”，但采購(gòu)的一個(gè)最重要的使命是：“保障持續(xù)的供應(yīng)”。在這里值得提出的是，采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)該將采購(gòu)的工作拔高一些，更多地聚焦于戰(zhàn)略層面，采購(gòu)作為企業(yè)中的基礎(chǔ)職能，其戰(zhàn)略必然是由企業(yè)戰(zhàn)略所決定的。在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，采購(gòu)部門必須制定自己的采購(gòu)目標(biāo)和采購(gòu)戰(zhàn)略。采購(gòu)的目標(biāo)包括降低采購(gòu)成本，縮短提前期，改進(jìn)采購(gòu)質(zhì)量，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，改善供應(yīng)效率（成本與價(jià)格、時(shí)間與交貨期、質(zhì)量與績(jī)效）等，采購(gòu)戰(zhàn)略的制定需要分析影響企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略的因素，例如，市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)規(guī)模和地域，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式，采購(gòu)組織設(shè)置，供應(yīng)鏈一體化程度，供應(yīng)商的選擇等等，采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，制定采購(gòu)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，供應(yīng)商管理，采購(gòu)成本控制，改善采購(gòu)與供應(yīng)流程，采購(gòu)談判策略與合同規(guī)范，產(chǎn)品研發(fā)與替代支持，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，采購(gòu)績(jī)效管理等內(nèi)容。做好采購(gòu)的規(guī)劃和目標(biāo)，建立好適應(yīng)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，及采購(gòu)的流程，案例中的問(wèn)題就會(huì)比較好的解決，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，采購(gòu)管理者扮演救火隊(duì)員的角色。

在采購(gòu)管理中，有效的采購(gòu)管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能的交織:技術(shù)性(technical)技能、人際性(human)技能和概念性(conceptual)技能。在不同的階段，不同的職位，不同的企業(yè)，這三種技能的比重有所不同。

對(duì)于采購(gòu)成本降低的計(jì)算，有這樣幾種方式，對(duì)于項(xiàng)目及工程性質(zhì)的采購(gòu)，往往多為一次性購(gòu)買，沒(méi)有過(guò)去的數(shù)據(jù)做比較，多用成本降低（cost deduction）的方法計(jì)算。例如公司欲采購(gòu)一臺(tái)設(shè)備，目標(biāo)價(jià)（或者是預(yù)算）為95萬(wàn)人民幣，供應(yīng)商A報(bào)價(jià)為120萬(wàn)，供應(yīng)商B報(bào)價(jià)為110萬(wàn)，供應(yīng)商C報(bào)價(jià)為70萬(wàn)，采購(gòu)經(jīng)過(guò)考察，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商C雖然報(bào)價(jià)低，但能執(zhí)行合同，滿足要求的風(fēng)險(xiǎn)太高，放棄了供應(yīng)商C，最終與供應(yīng)商B談判后，成交價(jià)為93萬(wàn)，那么采購(gòu)成本的降低可以有四種結(jié)果：

1. 成交價(jià)與最低報(bào)價(jià)之差： 93-70=13萬(wàn)，也就是高出了13萬(wàn)；

2. 成交價(jià)與所成交的供應(yīng)商原始報(bào)價(jià)之差： 93-110=-17萬(wàn)，也就是為公司節(jié)約了13萬(wàn)；

3. 成交價(jià)與最高報(bào)價(jià)之差： 93-120=-23萬(wàn)；

4. 成交價(jià)與報(bào)價(jià)平均值之差： 93-（70+110+120）/3=-7萬(wàn)；

5. 成交價(jià)與公司的目標(biāo)價(jià)（或者是預(yù)算）之差： 93-95=-2萬(wàn)；

沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)定，在實(shí)踐中，以上幾種計(jì)算方法都在應(yīng)用。

對(duì)于經(jīng)常性采購(gòu)，如生產(chǎn)原材料，常常采用PPV（PPV：Purchasing Price Varies 采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)）衡量。

PPV>0，則采購(gòu)成本上升，PPV<0，反映出采購(gòu)成本降低的實(shí)現(xiàn)，注意到，分子中用的是去年的量，也就是采購(gòu)去年相同的量在今年所需的花費(fèi)。

如果在PPV公式中，將分子的比較對(duì)象改為公開市場(chǎng)價(jià)格，則PPV成為與公開市場(chǎng)的比較，還可以與目標(biāo)成本相比較；及與基年的比較。