風(fēng)格迥異

阮英公司是一個特種車輛改裝廠，產(chǎn)品是一些特種車輛的制造，一般來說都是客戶的定制產(chǎn)品，量都比較少，而且每次的品種都有所不同。在這個狀態(tài)下，公司采用項目管理的方法進(jìn)行生產(chǎn)，每一個訂單都是一個項目，以技術(shù)牽頭成立項目組，項目組長對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而且成本、利潤結(jié)算也是以項目為單位。因而項目經(jīng)理責(zé)任大，擔(dān)子重，權(quán)力也大。

前任的一位采購經(jīng)理的性格比較隨和，認(rèn)為采購部門的功能主要體現(xiàn)在服務(wù)上，以項目為導(dǎo)向的定制化車輛，每次采購的物料都有所不同，技術(shù)部門需要為定制車輛重新設(shè)計，采購經(jīng)理要求部門的員工，為技術(shù)部門尋找、選擇供應(yīng)商，和技術(shù)部門一起制定規(guī)格書，因為技術(shù)性比較強，與供應(yīng)商的價格談判也是和技術(shù)部門一起進(jìn)行，最后的決策是大家一起做出的。

應(yīng)該說，由于采購經(jīng)理的這種以服務(wù)為導(dǎo)向的指導(dǎo)思想和強烈的溝通意識。這個部門與技術(shù)部門的配合非常好，無論是部門的員工，還是技術(shù)部門的員工對采購工作的滿意度評價也非常好，管理層對采購工作也基本滿意，總經(jīng)理唯一的憂慮是，采購部門對價格的控制是否嚴(yán)格，并沒有一個指標(biāo)表示。采購部門所用的方法是，幾家供應(yīng)商報價，最高價與談判后的最終成交價之差，就是采購的成本節(jié)約。但總經(jīng)理認(rèn)為，這個指標(biāo)雖然客觀，但并不能完全反映出采購的努力，采購是否得到了最佳的價格，是否還可以得到更好的價格呢？不得而知。但也找不到其它有效的手段衡量。

阮英公司有一個制度，采購經(jīng)理是一個敏感的崗位，需要定期輪崗，規(guī)定兩年輪換一次?？偨?jīng)理也希望通過輪崗加強采購的價格控制，決定將財務(wù)經(jīng)理調(diào)到采購部做經(jīng)理。

新的經(jīng)理帶來了新的作風(fēng)，他的理念是采購是最終價格的把控者。他認(rèn)為采購和技術(shù)要有明確的分工，技術(shù)上的問題，規(guī)格書由技術(shù)部門說了算，而采購著重于價格談判，分工明確，流程清晰，工作效率大為提升。但老板對“采購是否得到了最佳的價格，是否還可以得到更好的價格呢？”并沒有得到圓滿的答案。在工作中也遭到了技術(shù)部門的抵制，認(rèn)為價格比過去更高了，特別是項目經(jīng)理，是對這個項目的預(yù)算計劃和預(yù)算的執(zhí)行負(fù)責(zé)，但價格卻由采購部門確定，出現(xiàn)超預(yù)算時，采購部門又不對此負(fù)責(zé)，而還在弘揚和計算談判的“成本節(jié)約”。項目經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理同樣性格，是一個果斷，喜歡做自己決定的強硬派，互不相讓。而他們的作風(fēng)又影響到下面人的工作態(tài)度，技術(shù)部門做好規(guī)格書，就扔給采購部，當(dāng)起了甩手掌柜，不再關(guān)心了，采購員雖然非常努力去談價格，但因為對規(guī)格書，特別是技術(shù)問題不太清楚，談判也只是討價還價，對于供應(yīng)商開出的讓步方案，如果涉及到技術(shù)問題，無法回應(yīng)，供應(yīng)商則欺負(fù)采購員不懂技術(shù)，用技術(shù)不可行等借口而拒絕降價。工程師則反過來抱怨采購部門能力不強，價格上無所作為，采購員覺得在談判中舉步維艱。

討論：

1.  您認(rèn)為兩位采購經(jīng)理的工作作風(fēng)和性格更適合于什么樣的環(huán)境？

2. “采購的職能是服務(wù)”；“采購要最終控制價格”，您同意哪種觀點？為什么？

3.  如何使得采購與項目的目標(biāo)保持一致？

1.  如何計算采購的成本節(jié)約？還有哪些指標(biāo)和方法？ 

點評：

管理理論上對于銷售和銷售經(jīng)理的性格有比較統(tǒng)一的認(rèn)識，需要有力量型的性格，但對于采購人員的分析比較少一些。更多地取決于企業(yè)對于采購的定位：是把關(guān)者還是協(xié)調(diào)員，從而產(chǎn)生兩個目標(biāo)：“采購的職能是服務(wù)”，及“采購要最終控制價格”，但采購的一個最重要的使命是：“保障持續(xù)的供應(yīng)”。在這里值得提出的是，采購經(jīng)理應(yīng)該將采購的工作拔高一些，更多地聚焦于戰(zhàn)略層面，采購作為企業(yè)中的基礎(chǔ)職能，其戰(zhàn)略必然是由企業(yè)戰(zhàn)略所決定的。在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，采購部門必須制定自己的采購目標(biāo)和采購戰(zhàn)略。采購的目標(biāo)包括降低采購成本，縮短提前期，改進(jìn)采購質(zhì)量，降低采購風(fēng)險，改善供應(yīng)效率（成本與價格、時間與交貨期、質(zhì)量與績效）等，采購戰(zhàn)略的制定需要分析影響企業(yè)采購戰(zhàn)略的因素，例如，市場環(huán)境，企業(yè)規(guī)模和地域，企業(yè)運營管理模式，采購組織設(shè)置，供應(yīng)鏈一體化程度，供應(yīng)商的選擇等等，采購戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場預(yù)測分析，制定采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，供應(yīng)商管理，采購成本控制，改善采購與供應(yīng)流程，采購談判策略與合同規(guī)范，產(chǎn)品研發(fā)與替代支持，采購團隊建設(shè)，采購績效管理等內(nèi)容。做好采購的規(guī)劃和目標(biāo)，建立好適應(yīng)企業(yè)的組織機構(gòu)，及采購的流程，案例中的問題就會比較好的解決，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，采購管理者扮演救火隊員的角色。

在采購管理中，有效的采購管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能的交織:技術(shù)性(technical)技能、人際性(human)技能和概念性(conceptual)技能。在不同的階段，不同的職位，不同的企業(yè)，這三種技能的比重有所不同。

對于采購成本降低的計算，有這樣幾種方式，對于項目及工程性質(zhì)的采購，往往多為一次性購買，沒有過去的數(shù)據(jù)做比較，多用成本降低（cost deduction）的方法計算。例如公司欲采購一臺設(shè)備，目標(biāo)價（或者是預(yù)算）為95萬人民幣，供應(yīng)商A報價為120萬，供應(yīng)商B報價為110萬，供應(yīng)商C報價為70萬，采購經(jīng)過考察，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商C雖然報價低，但能執(zhí)行合同，滿足要求的風(fēng)險太高，放棄了供應(yīng)商C，最終與供應(yīng)商B談判后，成交價為93萬，那么采購成本的降低可以有四種結(jié)果：

1. 成交價與最低報價之差： 93-70=13萬，也就是高出了13萬；

2. 成交價與所成交的供應(yīng)商原始報價之差： 93-110=-17萬，也就是為公司節(jié)約了13萬；

3. 成交價與最高報價之差： 93-120=-23萬；

4. 成交價與報價平均值之差： 93-（70+110+120）/3=-7萬；

5. 成交價與公司的目標(biāo)價（或者是預(yù)算）之差： 93-95=-2萬；

沒有一個統(tǒng)一的規(guī)定，在實踐中，以上幾種計算方法都在應(yīng)用。

對于經(jīng)常性采購，如生產(chǎn)原材料，常常采用PPV（PPV：Purchasing Price Varies 采購價格變動）衡量。

PPV>0，則采購成本上升，PPV<0，反映出采購成本降低的實現(xiàn)，注意到，分子中用的是去年的量，也就是采購去年相同的量在今年所需的花費。

如果在PPV公式中，將分子的比較對象改為公開市場價格，則PPV成為與公開市場的比較，還可以與目標(biāo)成本相比較；及與基年的比較。