主動(dòng)降價(jià)的供應(yīng)商

在裝飾件行業(yè)，司藍(lán)公司在全球的市場(chǎng)能排到前幾位，無(wú)論在質(zhì)量還是價(jià)格都處于第二梯隊(duì)的地位。過(guò)去的幾十年中，公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上聲譽(yù)很好，價(jià)格也比較穩(wěn)定?？蛻羧焊P(guān)注產(chǎn)品的品牌，對(duì)價(jià)格不太敏感。從公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，正因?yàn)楫a(chǎn)品有足夠的利潤(rùn)支撐，無(wú)論在生產(chǎn)還是原材料采購(gòu)，關(guān)注點(diǎn)多聚焦于質(zhì)量，成本壓力不大。而供應(yīng)商也愿意為司藍(lán)公司供貨：雖然說(shuō)質(zhì)量要求高，但利潤(rùn)不錯(cuò)，有足夠資金支持高質(zhì)量產(chǎn)品，也有足夠動(dòng)力驅(qū)動(dòng)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，再加上付款及時(shí)，供應(yīng)商樂(lè)意與司藍(lán)公司打交道，從司藍(lán)公司自身的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)，希望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的互利和雙贏的關(guān)系。從本質(zhì)上，也是由于足夠的利潤(rùn)和供應(yīng)商關(guān)系管理的戰(zhàn)略，使得供應(yīng)商能夠與司藍(lán)公司共同地走過(guò)了過(guò)去的幾十年歷程。當(dāng)然供應(yīng)管理人員和供應(yīng)商的個(gè)人關(guān)系相處的也很融洽。

例如，同一類(lèi)型的產(chǎn)品，第一梯隊(duì)的產(chǎn)品價(jià)格可以在50元/個(gè)左右，司藍(lán)公司的產(chǎn)品也可以標(biāo)到40元/個(gè)以上，而來(lái)自低成本國(guó)家的產(chǎn)品，單價(jià)最多也就6、7元，因?yàn)闆](méi)有品牌，根本構(gòu)不成威脅，目標(biāo)客戶群完全不一致。然而，這幾年市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，低檔產(chǎn)品不斷提升自己的質(zhì)量，逐步侵蝕高端客戶的市場(chǎng)，客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格也越來(lái)越敏感，而低價(jià)格的不僅僅對(duì)客戶有誘惑力，同樣對(duì)司藍(lán)公司等這樣的第一、第二梯隊(duì)的吸引力也無(wú)法抗拒。雖然管理大師們都說(shuō)，企業(yè)不能靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)取勝，降價(jià)無(wú)法最終贏取客戶和市場(chǎng)，但價(jià)格似乎還是一副強(qiáng)心劑，就連世界最著名的品牌也不得不降價(jià)促銷(xiāo)，其實(shí)裝飾件并非高科技產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入門(mén)檻也不高。經(jīng)過(guò)一場(chǎng)市場(chǎng)重新洗牌，各個(gè)品牌都在市場(chǎng)中找到了自己的位置，但價(jià)格和份額卻有了變化：上述的同樣類(lèi)型的產(chǎn)品，第一梯隊(duì)的產(chǎn)品價(jià)格下降了40%多，不超過(guò)20元/個(gè)，司藍(lán)公司的產(chǎn)品也只可以標(biāo)到16、7元/個(gè)，而來(lái)自低成本國(guó)家的產(chǎn)品，單價(jià)維持于原來(lái)的6、7元，更不同的的是，高端產(chǎn)品的份額還是丟失近30%，為此，司藍(lán)公司不斷地開(kāi)發(fā)高科技的LED新產(chǎn)品，但科技的發(fā)展速度實(shí)在太快，今天還是世界領(lǐng)先的產(chǎn)品，明日就成為大眾化日常用品了，就連街邊小店也閃爍著時(shí)尚但廉價(jià)的電子液晶廣告牌。

產(chǎn)品價(jià)格降低對(duì)公司的沖擊是無(wú)法想像的，各種戰(zhàn)略隨即發(fā)生了天翻地覆的變化。價(jià)格和成本控制已經(jīng)成為每一個(gè)管理層的口頭禪，但司藍(lán)公司還是力圖保證過(guò)去高質(zhì)量的傳統(tǒng)。也就說(shuō)，成本要下降，質(zhì)量還要維持，并不斷提升。自然這種變化會(huì)傳導(dǎo)并放大到供應(yīng)商那里。從司藍(lán)公司自身的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)，還是希望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的互利和雙贏的關(guān)系，但價(jià)格不能維持過(guò)去的水平了，采購(gòu)們每年的降價(jià)目標(biāo)也毫不猶豫地強(qiáng)加到各個(gè)供應(yīng)商頭上，人人都能感受到這種完全不同的風(fēng)格，供應(yīng)商也不同于昔日了，討價(jià)還價(jià)，斤斤計(jì)較。公司在變化，員工的工作作風(fēng)也在變化，今非昔比。

話說(shuō)，一位歐洲的采購(gòu)經(jīng)理，剛剛到日本的司藍(lán)公司工廠上任，正在辦公室里熟悉這充滿日本風(fēng)格環(huán)境，一位供應(yīng)商老總躡手躡腳地走進(jìn)來(lái)，有禮貌的地鞠一個(gè)大躬，咿哩哇啦地介紹一番，隨后拿出了一份合同，告訴采購(gòu)經(jīng)理，經(jīng)過(guò)公司的嚴(yán)格考核和成本計(jì)算，決定給出下一年度的價(jià)格，比上一年下降了近8%。采購(gòu)經(jīng)理以為自己聽(tīng)錯(cuò)了，還是看錯(cuò)了，問(wèn)道：“確定是下調(diào)8%而不是上升8%嗎？”供應(yīng)商肯定而確定的點(diǎn)點(diǎn)頭：“沒(méi)錯(cuò)，是下降8%，是經(jīng)過(guò)我們極其認(rèn)真仔細(xì)的測(cè)量的結(jié)果?！边@位采購(gòu)經(jīng)理張著嘴，直到供應(yīng)商走，也沒(méi)有合上。

漸漸地，新來(lái)的采購(gòu)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在日本的司藍(lán)公司，戰(zhàn)略沒(méi)有變，工作作風(fēng)沒(méi)有變，供應(yīng)商關(guān)系也沒(méi)有變，大家在自己的成本節(jié)約上打算盤(pán)，供應(yīng)商也在協(xié)助減成本。大家希望，會(huì)有一天司藍(lán)公司會(huì)好起來(lái)的。

討論：

1. 您認(rèn)為司藍(lán)公司的戰(zhàn)略變化有問(wèn)題嗎？供應(yīng)管理者們?nèi)绾稳ミm應(yīng)這種戰(zhàn)略變化？

2. 這位采購(gòu)經(jīng)理所在的部門(mén)拒絕變化，您贊同嗎？為什么？

3. 如何在不斷降低供應(yīng)商價(jià)格的同時(shí)，維持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的互利和雙贏的供應(yīng)商關(guān)系？

點(diǎn)評(píng)：

司藍(lán)公司在過(guò)去成本壓力比較小，所有供應(yīng)商關(guān)系管理也是建立在其供應(yīng)商有豐厚的回報(bào)基礎(chǔ)之上，但隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加劇，好日子一去不復(fù)返，不得不面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，改變公司戰(zhàn)略。

變革管理（ChangeManagement），意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生，無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

變革管理不僅僅是采購(gòu)一個(gè)部門(mén)任務(wù)，變革管理的原則是：變革管理中“人性化的一面”；從最高領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始；將各個(gè)層面的員工都帶動(dòng)起來(lái)；將企業(yè)變革正規(guī)化；培養(yǎng)主人翁意識(shí)；及時(shí)、有效地溝通信息；對(duì)公司文化進(jìn)行評(píng)估；明確地闡述企業(yè)文化；作好準(zhǔn)備迎接突發(fā)狀況；看重與個(gè)人的交流。

在變革管理中處理好同供應(yīng)商的關(guān)系同樣不容忽視，首先是成果和速度的關(guān)系，變革過(guò)程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。要讓供應(yīng)商理解并參與到變革中。

體制塑造和人的塑造相結(jié)合也是變革管理的組成部分。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒(méi)有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒(méi)有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績(jī)效。

再有，不能“把孩子和洗澡水一起倒掉”，降低成本，并不意味著一定是同供應(yīng)商處于勢(shì)不兩立的你死我活的對(duì)立之中，要與供應(yīng)商共同在降低成本上一起努力，而不一定是以壓榨供應(yīng)商為取得成本優(yōu)勢(shì)的代價(jià)，這可能不是企業(yè)和供應(yīng)鏈的長(zhǎng)久生存之道。