拍案而起方舟集團(tuán)是一家本土的大型制造企業(yè)集團(tuán)公司，目前正在著手于做管理提升，他們將世界最著名的、超一流的東門(mén)氏公司作為自己的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)的榜樣。在供應(yīng)商管理方面，他們?nèi)P(pán)引進(jìn)了東門(mén)氏公司的供應(yīng)商選擇、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商選擇的流程，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的流程，供應(yīng)商績(jī)效考核辦法，合格供應(yīng)商批準(zhǔn)手續(xù)等，直至采購(gòu)及供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略都落實(shí)到公司內(nèi)部的文件化流程。他們能夠引進(jìn)東門(mén)氏公司的全套方法得益于這家集團(tuán)的下屬公司中有好幾家與東門(mén)氏成立了合資公司，基本上由東門(mén)氏管理或按照東門(mén)氏的流程進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。方舟深深感受到了世界最著名超一流公司的流程的完善和嚴(yán)謹(jǐn)，集團(tuán)公司的老總及高層管理者也常常到東門(mén)氏的歐洲總部進(jìn)行訪問(wèn)、參觀、開(kāi)會(huì)等各項(xiàng)活動(dòng)，因而對(duì)東門(mén)氏的管理理念非常認(rèn)同。有領(lǐng)導(dǎo)的支持，向標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)在方舟開(kāi)展的如火如荼，特別是在推行的初期，成效非常顯著，但隨著管理的深入，特別是到了基層班組，一些理念、流程和方法的貫徹受到了一些阻力，成效也不如在高層那么明顯，尤其是具體到某個(gè)供應(yīng)商頭上時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)方舟集團(tuán)的供應(yīng)商的水平明顯比東門(mén)氏的供應(yīng)商水平低得多，無(wú)論是質(zhì)量還是計(jì)劃的執(zhí)行，庫(kù)存管理，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制等都有一段距離，進(jìn)一步地，方舟不像東門(mén)氏那么財(cái)大氣粗，方舟對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格及其敏感，因而供應(yīng)商的配合程度和積極性亦比不上東門(mén)氏的供應(yīng)商。但管理層認(rèn)為下面這些抱怨都是站不住腳的，根本原因還是采購(gòu)人員的技能技巧不夠，或者說(shuō)是采購(gòu)人員的觀念還停留在過(guò)去的年代，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，因而管理層決定請(qǐng)東門(mén)氏公司的專家給采購(gòu)人員做一個(gè)培訓(xùn)，一方面改變理念，另一方面提升供應(yīng)商管理的技能技巧。根據(jù)管理層的需求，人力資源部精心策劃了一場(chǎng)培訓(xùn)，將東門(mén)氏的一位資深供應(yīng)商管理經(jīng)理請(qǐng)到公司，給采購(gòu)做培訓(xùn)。這是一位在東門(mén)氏做了二十年的老供應(yīng)商管理者了，有過(guò)采購(gòu)員、SQE的經(jīng)歷，現(xiàn)在又擔(dān)當(dāng)著采購(gòu)部門(mén)的管理職務(wù)，長(zhǎng)期在東門(mén)氏耳濡目染和熏陶，使其對(duì)東門(mén)氏的一切都深信不疑，來(lái)之前他也進(jìn)行了精心準(zhǔn)備。而東門(mén)氏有一個(gè)管理學(xué)院，管理學(xué)院的講師無(wú)私地為他提供教案、流程模板及實(shí)際操作的案例，再加上他自身的豐富經(jīng)驗(yàn)，使得課程既有理論又有實(shí)際操作，還有可參照的流程。兩天的課程進(jìn)行的非常順利，大家開(kāi)始無(wú)論對(duì)老師的口才還是實(shí)際能力都非常折服，學(xué)員們不住的點(diǎn)頭贊同，時(shí)不時(shí)地在筆記本上記些要點(diǎn)重點(diǎn)。但良好的學(xué)習(xí)氣氛并沒(méi)有維持到第一天的培訓(xùn)結(jié)束，采購(gòu)總監(jiān)看到這位老師講的神采飛揚(yáng)吐沫星滿天飛，實(shí)在忍不住了，站起來(lái)提出一個(gè)問(wèn)題：“你最多管過(guò)幾個(gè)供應(yīng)商？”老師疑惑地：“六到八家”，“你知道我們方舟集團(tuán)每位采購(gòu)員負(fù)責(zé)幾家供應(yīng)商嗎？”老師更加不解：“……”采購(gòu)經(jīng)理：“你不知道吧，我們每一位采購(gòu)員都要管理200家以上的供應(yīng)商?！崩蠋燇@訝的張著嘴………………采購(gòu)經(jīng)理譏諷道：“如果讓你管理200家供應(yīng)商，老板不加人，還拿你剛才深深熱愛(ài)著的方法來(lái)做精耕細(xì)作，如何呀？”老師：“…………”采購(gòu)經(jīng)理提高了嗓門(mén)：“你這一天的講課就和放屁一樣！”采購(gòu)經(jīng)理轉(zhuǎn)向：“各位說(shuō)，對(duì)不對(duì)呀？”大家昔日的不滿一下子就調(diào)動(dòng)起來(lái)了，紛紛表達(dá)了平時(shí)被壓抑的抱怨情緒，還有人跟著起哄，課堂的氣氛一下子變了味，老師想收回話題，繼續(xù)往下講，場(chǎng)面已經(jīng)失控，老師想草草收?qǐng)?，可采?gòu)經(jīng)理仍不依不饒，要求老師給出解決方案，老師無(wú)奈之下說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)這么多的供應(yīng)商。”采購(gòu)經(jīng)理說(shuō)：“不會(huì)就不要來(lái)逞能，也不看看我們方舟的實(shí)際，就來(lái)亂點(diǎn)鴛鴦譜，牛頭不對(duì)馬嘴地滿嘴跑火車(chē)，還好意思往下講，我再給你一個(gè)臺(tái)階，告訴我們幾個(gè)降價(jià)的方法，立竿見(jiàn)影就能初見(jiàn)成效?！崩蠋熣f(shuō)：“整體成本、學(xué)習(xí)曲線、價(jià)值分析、價(jià)值工程……”“那我們都知道，隔靴搔癢，你來(lái)一個(gè)實(shí)際的啊！”老師：“……”這場(chǎng)培訓(xùn)再也進(jìn)行不下去了，老師被轟下了臺(tái)。討論：1.是老師錯(cuò)了還是方舟的采購(gòu)經(jīng)理錯(cuò)了？采購(gòu)員如何管理200個(gè)供應(yīng)商？2.如何更好的推動(dòng)標(biāo)桿學(xué)習(xí)？3.方舟在推行供應(yīng)商管理過(guò)程中有問(wèn)題么？4.如果有，那么需要結(jié)合本單位實(shí)際，如何結(jié)合呢？5.反之，與東門(mén)氏合資的公司就能采納吸收東門(mén)氏的管理手段，但方舟集團(tuán)為何自己不能呢？為什么？點(diǎn)評(píng)：管理科學(xué)化是向管理要效率的關(guān)鍵所在。管理系統(tǒng)中的管理幅度與管理效率直接相關(guān),因此,要提高管理效率,實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化,就必須弄清影響管理幅度的主要因素并積極尋求最佳幅度。管理幅度，是指向某位管理者直接匯報(bào)的下級(jí)人數(shù)，涵蓋計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)職能。管理幅度不僅直接決定著組織的層次數(shù)目、組織溝通鏈長(zhǎng)度與溝通方式，而且還將影響組織成員的工作態(tài)度和行為。因此，管理幅度問(wèn)題不僅對(duì)完善組織設(shè)計(jì)有重要的意義，而且對(duì)于企業(yè)改革和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率具有重要的指導(dǎo)作用。                    管理幅度是古典管理學(xué)派首先提出的,英國(guó)管理學(xué)家林達(dá)爾·厄威克在本世紀(jì)三十年代系統(tǒng)總結(jié)了泰勒、法約爾、韋伯等古典管理學(xué)派代表人物的觀點(diǎn)，歸納出組織管理工作的八項(xiàng)原則。其中之一就是“管理幅度原則”。他在這一原則指出管理幅度是有限的，還提出了普遍適用的數(shù)量界限，即一個(gè)上司直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬不應(yīng)超過(guò)5到6人。法國(guó)管理咨詢專家格拉丘納斯從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，他指出，管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在相互交往的人際關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。格拉丘納斯認(rèn)為,管理幅度應(yīng)該限制在“至多5人，可能最好是4人”。這條規(guī)則所容許的例外是，在組織的基層從事例行工作時(shí),工人相對(duì)獨(dú)立于其他的人工作，他們同其他人很少或沒(méi)有接觸，可以有一個(gè)較大的管理幅度?？墒牵谳^上層，當(dāng)職責(zé)較重而又常常互相重疊時(shí)，管理幅度應(yīng)該窄一些。組織內(nèi)的的管理幅度完全適用于供應(yīng)商的管理，解決方案之一是分層供應(yīng)商管理模式，采購(gòu)企業(yè)采用分級(jí)的系統(tǒng)，以達(dá)到減少供應(yīng)商數(shù)量，節(jié)約管理成本的目的（圖）。“賣(mài)者基數(shù)”的減少，使采購(gòu)更容易管理供應(yīng)商。例如，許多汽車(chē)制造商大都與第一層零部件供應(yīng)商直接合作，而低層零部件供應(yīng)商只負(fù)責(zé)向上一層供應(yīng)商提供配件，第一層零部件供應(yīng)商一般規(guī)模較大，生產(chǎn)專業(yè)化水平高，自主研發(fā)和創(chuàng)新能力強(qiáng)，他們與制造商的合作關(guān)系非常密切，是制造商強(qiáng)大的技術(shù)和生產(chǎn)后盾。SRM的重點(diǎn)也就是對(duì)他們進(jìn)行伙伴關(guān)系的管理。圖 分層供應(yīng)商基地供應(yīng)商分級(jí)是組織和管理采購(gòu)與供應(yīng)關(guān)系的基本部分?？梢栽囅耄? 1．這些供應(yīng)商的重要性一樣嗎？ 2．他們同樣都有可能引起裝配線停止生產(chǎn)嗎？ 3．汽車(chē)裝配廠應(yīng)該花時(shí)間跟生產(chǎn)固定車(chē)窗搖把螺絲釘?shù)墓?yīng)商打交道嗎？ 答案顯然為否。對(duì)于采購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商基地分級(jí)的優(yōu)勢(shì)在于： 1．較少的行政管理。 2．采購(gòu)企業(yè)所進(jìn)行的交易會(huì)減少。 3．合作更為簡(jiǎn)單。 4．供應(yīng)商有他們自己所信任的專業(yè)分包商。 5。可以與較少的主要供應(yīng)商建立更為密切和良好的關(guān)系。 6．這種密切和持久的關(guān)系使得對(duì)從技術(shù)到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到交易的關(guān)系投資更有價(jià)值。 7．通過(guò)有效的供應(yīng)分級(jí)，供應(yīng)鏈需要的庫(kù)存會(huì)更少。 8. 形成一個(gè)有層次的分級(jí)的供應(yīng)商基地。