我錯(cuò)還是方法錯(cuò)

洪發(fā)是本地及區(qū)域內(nèi)一個(gè)很大的服裝品牌，最初幾年洪發(fā)一直將自己的產(chǎn)品擺在大賣(mài)場(chǎng)或百貨公司做專(zhuān)柜，但覺(jué)得大賣(mài)場(chǎng)或百貨公司客大欺店，租金非常高，回款還特別長(zhǎng)，往往在服裝賣(mài)出去六個(gè)月后才收到貨款，但還不是現(xiàn)金，替代之的是承兌匯票。洪發(fā)決定不和他們合作，自己開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，幾年來(lái)，這種運(yùn)作方式收效不錯(cuò)，所以就一直這么做下來(lái)了?？偨?jīng)理洪發(fā)將專(zhuān)賣(mài)店的裝修交給了一位運(yùn)營(yíng)副總高經(jīng)理負(fù)責(zé)，雖然洪總非常信任高經(jīng)理，只因裝修的支出是一筆不小的開(kāi)支，因而也會(huì)時(shí)常過(guò)問(wèn)。高經(jīng)理認(rèn)為，這種裝修應(yīng)該不是高科技的工作，也不存在獨(dú)家供應(yīng)商問(wèn)題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還是比較激烈和充分的，招標(biāo)是最有效的手段，每次的裝修都會(huì)在市場(chǎng)上找三五家裝修公司，進(jìn)行招標(biāo)，并再談判，比價(jià)議價(jià)，把價(jià)格往下再壓一壓，價(jià)格是不錯(cuò)，但似乎還是有些問(wèn)題。洪發(fā)公司的裝修分為兩種類(lèi)型，一是老店面的裝修，一般來(lái)說(shuō)一個(gè)店面由于客流量大，一年半到兩年就顯得很舊了，所以需要翻新。每次招標(biāo)找來(lái)的都是新供應(yīng)商，對(duì)上一次裝修的情況不熟悉，進(jìn)來(lái)以后第一件任務(wù)就是把所有的東西都砸了，清理干凈后，再重起爐灶。雖然上次的裝修還是有圖紙的，一是圖紙的標(biāo)注并不很細(xì)致，二則新裝修商也不愿意花時(shí)間去仔細(xì)研究過(guò)去的圖紙，三則每一個(gè)裝修商都有自己的風(fēng)格，都不愿意在別人的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，號(hào)稱(chēng)“不破不立”。而裝修完了，剩余物資一般裝修商既不愿意帶走，也不可能退給商家，因?yàn)榱坎淮螅患乙患业赝似饋?lái)太麻煩，就丟在那里不管了，美其名曰：以后做維修用，但真到了后期有問(wèn)題要找他們，一百個(gè)不情愿，一千個(gè)理由不肯來(lái)，實(shí)在等不起，只能另外找一些小裝修公司來(lái)補(bǔ)漏。高經(jīng)理估計(jì)了一下這幾年的賬本，每一個(gè)店的裝修花費(fèi)平均在140萬(wàn)人民幣，材料剩余約3萬(wàn)元，后期的維修在6萬(wàn)元。更讓公司不滿(mǎn)意的是企業(yè)標(biāo)識(shí)，雖然不是世界大公司，洪發(fā)還是有自己的企業(yè)形象的，當(dāng)然這需要用企業(yè)標(biāo)識(shí)來(lái)表達(dá)，希望所有的專(zhuān)賣(mài)店都有統(tǒng)一的形象，顧客還沒(méi)有進(jìn)門(mén)就能認(rèn)識(shí)洪發(fā)的品牌。但不如大公司的CI（Corporate Identity企業(yè)識(shí)別），洪發(fā)沒(méi)有將企業(yè)標(biāo)識(shí)文件化，也不可能非常詳盡的把每一個(gè)細(xì)節(jié)都表示出了。但要將這些忽隱忽現(xiàn)的信息傳達(dá)給新的供應(yīng)商，實(shí)在不是易事。最終的結(jié)果是做出了的風(fēng)格都不盡相同，老板對(duì)此常常頗有微詞，希望能夠統(tǒng)一化。二是新店面的裝修，洪發(fā)公司一直在發(fā)展，不斷地開(kāi)拓著新的市場(chǎng)，再加上新的居住和商業(yè)區(qū)都在不斷涌現(xiàn)，洪發(fā)新店開(kāi)張的速度也很快，高經(jīng)理先找到合適的地段，再與房東談租賃合同。必須將店面租下來(lái)之后，才能再找裝修商進(jìn)行招標(biāo)，選擇了合適的供應(yīng)商，再進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般從租賃合同簽下來(lái)到動(dòng)工要有25天的時(shí)間。高經(jīng)理又算了一筆賬，每一個(gè)店面每一天的營(yíng)業(yè)額在5萬(wàn)，毛利潤(rùn)35%，還不算上流失的客戶(hù)。不得已，高經(jīng)理改變了采購(gòu)方法，在眾多的裝修商中找了認(rèn)為靠譜的一家公司——偉業(yè)裝潢裝飾公司，把每年的裝修都交給了偉業(yè)公司。就今年洪發(fā)的老店裝修有42家，新增店6家。改變方式后以上的問(wèn)題基本上都解決了，最讓洪發(fā)老板、高經(jīng)理和所有人都開(kāi)心的是企業(yè)標(biāo)識(shí)CI，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，不但偉業(yè)公司深刻領(lǐng)會(huì)了總經(jīng)理洪發(fā)對(duì)企業(yè)標(biāo)識(shí)的想法，還不斷地幫助洪發(fā)發(fā)展、充實(shí)企業(yè)標(biāo)識(shí)的內(nèi)容，不但使洪發(fā)專(zhuān)賣(mài)店越來(lái)越漂亮，還讓顧客能從眾多店面中一下就找出“洪發(fā)”。不管到哪里，洪發(fā)總是看上去就像同一個(gè)店。對(duì)于老店的裝修，不僅剩余材料可以用到下次，裝修也不必像以前一樣，在建設(shè)一個(gè)新店面之前要完全“消滅一個(gè)舊世界”，上一次的裝修有許多管線和基礎(chǔ)可以保留。高經(jīng)理私下算了一筆賬，就這部分保留可以為洪發(fā)公司節(jié)約6天的時(shí)間，和30多萬(wàn)的裝修費(fèi)用（包括材料和人工）。在新店面裝修上，偉業(yè)公司表現(xiàn)的也非常積極，談判時(shí)，偉業(yè)公司的工程師就和洪發(fā)公司一起到現(xiàn)場(chǎng)考察，租賃合同談下來(lái)的當(dāng)天，偉業(yè)公司立刻開(kāi)進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，開(kāi)始工作：邊清理，邊畫(huà)圖設(shè)計(jì)，邊開(kāi)工，工程開(kāi)始后，圖紙、預(yù)算等還在過(guò)程中。就是裝修的時(shí)間也比過(guò)去平均提前了5天。偉業(yè)公司態(tài)度很好，隨叫隨到，店里的大小問(wèn)題，很快就解決了，因?yàn)檫€有剩余材料，基本上沒(méi)有費(fèi)用發(fā)生。高經(jīng)理還有一筆賬，這也是她煩心的問(wèn)題，她算了一下，這家靠譜的偉業(yè)公司的價(jià)格要比招標(biāo)拿到的價(jià)格高出12%左右。就是價(jià)格很難談，每次提到價(jià)格，偉業(yè)公司的老板總是一百個(gè)不情愿，一千個(gè)理由說(shuō)虧本在干，還會(huì)拿出賬本證明給高經(jīng)理看。其實(shí)高經(jīng)理心里清楚，偉業(yè)公司比別的公司應(yīng)該成本更低。如何把價(jià)格壓下來(lái)一直是環(huán)繞在高經(jīng)理心頭揮之不去的煩惱，雖然洪發(fā)總經(jīng)理信任她，但她也希望能證明給洪發(fā)看，她的工作是無(wú)懈可擊的。“沒(méi)有最好，只有更好”也是她作為自己的職業(yè)目標(biāo)，況且還沒(méi)有做到最好。好在她和洪發(fā)是好朋友，她也和洪發(fā)私下談過(guò)這個(gè)煩惱，洪發(fā)倒沒(méi)有怪罪她，只是也認(rèn)為奇怪，大家都說(shuō)招標(biāo)好，為什么在我們公司開(kāi)展的不好呢？是我們的對(duì)招標(biāo)領(lǐng)會(huì)的不夠深刻，還是在使用上做錯(cuò)了什么？洪發(fā)說(shuō)，我們還是找高人請(qǐng)教吧。討論：1.在洪發(fā)公司的招標(biāo)流程中，有什么問(wèn)題嗎？2.如何將招標(biāo)過(guò)程執(zhí)行的更加有效？3.有什么手段讓獨(dú)家供應(yīng)商把價(jià)格降下來(lái)？4.根據(jù)案例中給出的數(shù)據(jù)，做一個(gè)成本分析。5.在這個(gè)案例中，您認(rèn)為招標(biāo)、談判、競(jìng)價(jià)、多家供應(yīng)商、單一供應(yīng)商，哪一種更有效？如果答案是“具體情況具體分析”，那么哪一個(gè)具體情況應(yīng)該用哪一個(gè)方式？列出具體情況及具體分析的結(jié)論。6.“高經(jīng)理在眾多的裝修商中找了認(rèn)為靠譜的一家公司”，您認(rèn)為“靠譜”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？點(diǎn)評(píng)：招標(biāo)更多地應(yīng)用于管理者和所有者不一致的企業(yè)，特別是政府和公共采購(gòu)，在國(guó)有公司及國(guó)有控股公司中法律規(guī)定對(duì)于金額高的采購(gòu)必須進(jìn)行招標(biāo)，一些大的企業(yè)中管理層為了向股東證明資金使用的透明化，也常常在采購(gòu)中使用招標(biāo)。招標(biāo)的主要目的是公開(kāi)、公平和公正。在流程透明的基礎(chǔ)上，做到價(jià)格最低，或是選擇最優(yōu)方案。然而在許多媒體和宣傳中，將招標(biāo)抬舉的太高的地位，認(rèn)為招標(biāo)可以解決一切問(wèn)題：招標(biāo)可以獲得最低的價(jià)格，招標(biāo)可以得到最好的質(zhì)量，招標(biāo)可以找到最好的供應(yīng)商，總之，招標(biāo)可以獲得你想要的一切。而對(duì)于現(xiàn)實(shí)中招標(biāo)出現(xiàn)的問(wèn)題，反而歸罪于沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)流程，或是監(jiān)管不力，或者招標(biāo)中的暗箱操作。試想，如果招標(biāo)這么完美，為什么杜絕不了“沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)流程，或是監(jiān)管不力，或者招標(biāo)中的暗箱操作”這些問(wèn)題呢？但過(guò)度的宣傳給眾人，特別是企業(yè)管理者留下了深刻的印象：“招標(biāo)是一個(gè)降低成本，獲得最佳解決方案”的唯一不二之途徑，還有人聲稱(chēng)“一招就靈”。對(duì)于小企業(yè)，尤其是管理者與所有者聚一身的私人企業(yè)，及小規(guī)模采購(gòu)，招標(biāo)是一種勞民傷財(cái)?shù)谋糠椒ǎ谶@個(gè)案例中，已經(jīng)將招標(biāo)和長(zhǎng)期合作伙伴兩種形式采購(gòu)做了很好的詮釋。管理者找到自己中意的供應(yīng)商，沒(méi)有必要向誰(shuí)聲明，也用不著以各種文件證明我買(mǎi)的價(jià)格是最低的，我在采購(gòu)活動(dòng)中沒(méi)有徇私舞弊，沒(méi)有摻雜個(gè)人的好惡和偏愛(ài)。因?yàn)樗蛩约贺?fù)責(zé)，他必須承擔(dān)自己行為的后果。在案例中顯現(xiàn)出長(zhǎng)期合作伙伴供應(yīng)商的巨大優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，在許多大公司，對(duì)于重要物料，長(zhǎng)期供貨的產(chǎn)品，也都是選擇的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，豐田公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略就是一個(gè)典型的佐證，如果每一批汽車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)都是招標(biāo)產(chǎn)生的，這汽車(chē)還有人敢買(mǎi)，有人敢開(kāi)嗎？在長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商管理中，價(jià)格常常是一個(gè)難點(diǎn)，合作時(shí)間越長(zhǎng)的供應(yīng)商，往往降價(jià)的阻力也越大。這就需要采購(gòu)員的智慧、耐心、技巧和毅力，但相比于多家比價(jià)，獨(dú)家供應(yīng)商的降價(jià)困難要大得多，這就像博弈論中的“囚徒困境”，多家比價(jià)對(duì)于買(mǎi)賣(mài)雙方都不是最佳選項(xiàng)，但不采用多家比價(jià)，供應(yīng)商就是不肯降?；蛟S戰(zhàn)略伙伴，互相理解，共贏互利是一條唯一正確的出路。招標(biāo)、談判、競(jìng)價(jià)、多家供應(yīng)商、單一供應(yīng)商等采購(gòu)方式，可以用下圖來(lái)表達(dá)，圖 采購(gòu)方式的比較在大多數(shù)情況下，招標(biāo)得到價(jià)格可能比較低，但成本卻不一定，從案例中的情況看單一供應(yīng)源可能得到的成本會(huì)更低一些，由于單一供應(yīng)商更有意愿投入和改進(jìn)，質(zhì)量更有保證。常常的認(rèn)為是單一供應(yīng)源的風(fēng)險(xiǎn)太大，但實(shí)際上，招標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)也很大，在決策之前，根本不知道誰(shuí)能得這個(gè)案子，對(duì)于未來(lái)的供應(yīng)商未知的風(fēng)險(xiǎn)要考慮。服務(wù)的意愿來(lái)自于供應(yīng)商對(duì)于未來(lái)訂單的憧憬，如果沒(méi)有后續(xù)的項(xiàng)目，很難指望供應(yīng)商服務(wù)的熱情。所以要從以上一些因素判斷，應(yīng)該采用哪種手段，但肯定的是，與供應(yīng)商力量對(duì)比是采用上述哪種方法的主要原因之一，如果采購(gòu)方更強(qiáng)勢(shì)，則會(huì)傾向于圖中天平的左邊（招標(biāo)），還有，與市場(chǎng)上供應(yīng)商數(shù)量的多少，競(jìng)爭(zhēng)程度，供應(yīng)商供貨的意愿，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度，一次性采購(gòu)還是長(zhǎng)期采購(gòu)等，是否有模具等因素，都要考慮到。對(duì)于如何選擇“靠譜”的供應(yīng)商，可以看出在案例中，還缺少供應(yīng)商的管理，特別是供應(yīng)商的績(jī)效管理，所以也就沒(méi)有方法衡量、評(píng)定供應(yīng)商的水平，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)合同完成之后都應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)商的考核，一則作為付款、關(guān)閉項(xiàng)目、合同，付款的依據(jù)，再者，是激勵(lì)、促進(jìn)供應(yīng)商持續(xù)改善的有效手段，也是決定未來(lái)項(xiàng)目是否再與供應(yīng)商合作的依據(jù)，也是促使供應(yīng)商不斷降低成本的方法之一。