“黑天鵝”飛起來(lái)

甌冉公司雖然很小，沒(méi)有品牌，名氣不大，產(chǎn)量也不高，但對(duì)質(zhì)量的追求很高。因而在客戶(hù)中的口碑非常好，甌冉公司的高質(zhì)量源于它對(duì)工藝、材料嚴(yán)格的篩選，對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)格要求；來(lái)自于從上到下，每一位員工對(duì)工作的認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度。所有的問(wèn)題都基本解決在生產(chǎn)線(xiàn)上，而在客戶(hù)那里的“一次開(kāi)箱合格率”這些年來(lái)幾乎都保持在100%。也就是說(shuō)，這么多年以來(lái)，甌冉公司在客戶(hù)那里從來(lái)就沒(méi)有出過(guò)問(wèn)題，做到了客戶(hù)零投訴。甌冉公司也為自己的高質(zhì)量產(chǎn)品而感到無(wú)比自豪。

甌冉公司的一個(gè)緊固件來(lái)自某個(gè)供應(yīng)商，這個(gè)供應(yīng)商的表現(xiàn)一直也非常好，沒(méi)有出過(guò)任何問(wèn)題，有一次，這家供應(yīng)商在淬火中突然停電了，好在幾分鐘后立刻恢復(fù)了供電，雖然爐子的溫度有些下降，但沒(méi)有造成影響，在供應(yīng)商的操作流程中沒(méi)有對(duì)停電處理做規(guī)定，爐子的溫度不夠，對(duì)緊固件的硬度有些影響。操作工人并沒(méi)有把這幾個(gè)溫度低的緊固件挑出來(lái)。這幾個(gè)緊固件的其中一個(gè)隨著批量送到了甌冉公司，并裝上了甌冉公司的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)止動(dòng)控制器，當(dāng)工件移動(dòng)碰到這個(gè)止動(dòng)件，控制開(kāi)關(guān)打開(kāi)，工件再往回運(yùn)動(dòng)，周而復(fù)始，這個(gè)工件需要通過(guò)最終的壓力測(cè)試才能合格出廠。這一天當(dāng)班檢驗(yàn)員正在認(rèn)真地做著最終的產(chǎn)品檢測(cè)，有一個(gè)員工遞給他一個(gè)報(bào)表，他起身時(shí)沒(méi)有注意碰到的刻度把手，把壓力調(diào)下一個(gè)檔次，正好這個(gè)帶病的止動(dòng)控制器通過(guò)了檢驗(yàn)臺(tái)，順利地通過(guò)了測(cè)試。他坐下了時(shí)又碰到的刻度把手，把壓力調(diào)了回來(lái)，一切恢復(fù)了正常，他還是沒(méi)有注意到。這只止動(dòng)控制器出廠來(lái)到另一家工廠，裝上了設(shè)備，到了最終的客戶(hù)，這是一個(gè)軍工廠，正在為軍隊(duì)開(kāi)發(fā)一個(gè)新式火炮，遇到一個(gè)軍方的高級(jí)大人物到廠里調(diào)研。這臺(tái)機(jī)器在關(guān)鍵時(shí)刻就是不爭(zhēng)氣，生產(chǎn)的產(chǎn)品怎么調(diào)也還是超差，大人物非常生氣，認(rèn)為是操作工人有問(wèn)題，大發(fā)雷霆，要求現(xiàn)場(chǎng)辦公，立刻解決問(wèn)題，全廠上下齊動(dòng)員，圍著機(jī)器找問(wèn)題，幾天下來(lái)，終于發(fā)現(xiàn)，這個(gè)止動(dòng)控制器的緊固件有點(diǎn)軟，在工件不斷碰撞下，一點(diǎn)一點(diǎn)地彎曲，造成了誤差。這本來(lái)不是大事，但在大人物現(xiàn)場(chǎng)辦公監(jiān)督下，就根本沒(méi)有小事，立刻把機(jī)器生產(chǎn)廠的廠長(zhǎng)找來(lái)，罵個(gè)狗血噴頭。這廠長(zhǎng)遭訓(xùn)斥，當(dāng)然沒(méi)有好氣，一切的憤怒轉(zhuǎn)嫁到甌冉公司，但甌冉公司的老板在外面出差開(kāi)招標(biāo)會(huì)呢，不讓開(kāi)手機(jī)，這怒火更加燃燒，不但對(duì)甌冉公司連賠帶罰，還生楞楞地把甌冉公司的供應(yīng)商資格取消了，并將其拉入黑名單。

隨后發(fā)生的事情一發(fā)不可收拾，這個(gè)圈子很小，客戶(hù)們一傳十，十傳百（本來(lái)就沒(méi)多少客戶(hù)），“好事不出門(mén)，壞事傳千里”，許多客戶(hù)都要求退貨，取消訂單，不退貨的也要求甌冉公司每一批都要附上第三方的檢測(cè)報(bào)告，這小小的啟動(dòng)控制器，本來(lái)就沒(méi)有多少利潤(rùn)，一份檢測(cè)報(bào)告要花費(fèi)上萬(wàn)元，一個(gè)產(chǎn)品還達(dá)不到幾十元，批量又小，開(kāi)始甌冉公司還硬撐著，但客戶(hù)的報(bào)告的要求已經(jīng)成為常態(tài)，甌冉公司終于支撐不住倒閉破產(chǎn)了。而這些客戶(hù)也不得不高價(jià)向外國(guó)采購(gòu)。而那家軍工廠，雖然試制成功，但因?yàn)闆](méi)有后續(xù)產(chǎn)品而不得不推遲交付。當(dāng)然那個(gè)大人物對(duì)此是渾然不知，其實(shí)知道了，他也不會(huì)有任何責(zé)任的，還會(huì)認(rèn)為他的現(xiàn)場(chǎng)辦公是非常有效的。然而，軍工廠卻不得不自己開(kāi)模，自己制造這個(gè)啟動(dòng)控制器，火炮裝備沒(méi)有趕上一次重要的軍事演習(xí)，軍工廠管理層受到通報(bào)批評(píng)，幾位主要人員被降職處分，故障皆因一次幾分鐘的斷電。

長(zhǎng)尾效應(yīng)還在不斷地發(fā)酵著… …

這甌冉公司老板回顧著所有發(fā)生的一切，泣不成聲：“這只緊固件就像一只黑天鵝，在所有的偶然中，只要有一個(gè)沒(méi)有發(fā)生，都不會(huì)有今天的下場(chǎng)！過(guò)去所有對(duì)質(zhì)量的努力都付之一炬，顯得毫無(wú)意義，謀事在人成事在天，人之命天注定呀?！?/p>

討論：

1. 解釋“黑天鵝”現(xiàn)象。

2. 如何進(jìn)行危機(jī)處理？

3. 甌冉公司的質(zhì)量控制中有什么問(wèn)題嗎？

點(diǎn)評(píng)：

黑天鵝事件（Black swan event)指非常難以預(yù)測(cè)，且不尋常的事件，通常會(huì)引起市場(chǎng)連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆。從次貸危機(jī)到東南亞海嘯，從9.11事件到“泰坦尼克號(hào)”的沉沒(méi)，黑天鵝存在于各個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論金融市場(chǎng)、商業(yè)、經(jīng)濟(jì)還是個(gè)人生活，都逃不過(guò)它的控制。

在發(fā)現(xiàn)澳大利亞的黑天鵝之前，17世紀(jì)之前的歐洲人認(rèn)為天鵝都是白色的。但隨著第一只黑天鵝的出現(xiàn)，這個(gè)不可動(dòng)搖的信念崩潰了。黑天鵝的存在寓意著不可預(yù)測(cè)的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。人類(lèi)總是過(guò)度相信經(jīng)驗(yàn)，而不知道一只黑天鵝的出現(xiàn)就足以顛覆一切。

統(tǒng)計(jì)學(xué)認(rèn)為世上諸事的狀態(tài)服從正態(tài)分布，我們只需要關(guān)注平均的狀態(tài)，因?yàn)樘囟▊€(gè)體不足以對(duì)平均狀態(tài)產(chǎn)生大幅擾動(dòng)。比如，隨機(jī)挑選10000個(gè)人測(cè)度出他們的平均身高或平均體重，這時(shí)再加入另一個(gè)新人對(duì)平均身高或體重的影響將微乎其微。因?yàn)?，即使這個(gè)新人的身高或體重是平均身高或體重的5倍（這是多么不可能的事啊），那么它對(duì)平均身高或體重的影響也不到萬(wàn)分之五，可以忽略不計(jì)。

塔勒布把這種特定事件對(duì)總體的平均狀態(tài)影響很小的世界，稱(chēng)為平均斯坦。對(duì)應(yīng)于平均斯坦，他提出了極端斯坦這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)表示另一個(gè)與此對(duì)立的世界。在極端斯坦中，特定的事件將極大地影響總體的平均狀態(tài)，或者說(shuō)個(gè)體可輕易地以不成比例的方式影響整體。比如收入的平均量常常就來(lái)自極端斯坦，你可以對(duì)剛才挑選的10000個(gè)人計(jì)算出他們的平均收入，然后加入一個(gè)新人。假設(shè)這個(gè)新人就是比爾·蓋茨，那么我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)平均收入發(fā)生了巨大的變化。因?yàn)椋杖敕植疾⒉皇钦龖B(tài)的，那10000個(gè)人財(cái)富僅占1%，而蓋茨一個(gè)人的財(cái)富占了99%，這是一個(gè)非常極端的分布。

世界上的事件和現(xiàn)象，大都可以歸入平均斯坦或者極端斯坦這兩種模式。體重、身高、卡路里攝入量、餐館老板的收入等等，它們來(lái)自平均斯坦；而財(cái)富、收入、單個(gè)作者圖書(shū)銷(xiāo)量、名人的名氣、城市人口、特定詞匯的使用頻率、地震的損失、金融市場(chǎng)、商品價(jià)格、通脹率……等等，則來(lái)自極端斯坦。極端斯坦的清單將比平均斯坦長(zhǎng)得多。而越來(lái)越復(fù)雜的世界，也正越來(lái)越多地遭遇來(lái)自極端斯坦的問(wèn)題。既然如此，人們慣于以其偏好的平均斯坦觀念去處理來(lái)自極端斯坦的問(wèn)題，必然會(huì)麻煩重重。

“黑天鵝”的邏輯是：你不知道的事比你知道的事更有意義。在人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，對(duì)我們的歷史和社會(huì)產(chǎn)生重大影響的，通常都不是我們已知或可以預(yù)見(jiàn)的東西。股市會(huì)突然崩盤(pán)，美國(guó)地產(chǎn)泡沫會(huì)引發(fā)誰(shuí)都沒(méi)有預(yù)料到的次貸危機(jī)，一場(chǎng)突如其來(lái)的大雪會(huì)使得大半個(gè)中國(guó)陷入癱瘓狀態(tài)，帶來(lái)上千億的損失……我們其實(shí)每一天都被“黑天鵝”環(huán)繞著。即使你足不出戶(hù)，認(rèn)識(shí)到黑天鵝事件的影響力也并不難。審視一下你自己的生存環(huán)境，數(shù)一數(shù)自你出生以來(lái)，周?chē)l(fā)生的重大事件、技術(shù)變革和發(fā)明，它們有多少在你預(yù)料之中？看看你自己的生活，你的職業(yè)選擇、與愛(ài)人的邂逅、朋友的背叛、暴富或潦倒、股市大漲或崩盤(pán)……這些事有多少是按照計(jì)劃發(fā)生的？

納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《黑天鵝》一書(shū)中提出了黑天鵝事件的定義。塔勒布稱(chēng)具有以下三個(gè)特點(diǎn)的事件為“黑天鵝事件”：首先是它具有意外性，即它在通常的預(yù)期之外，也就是在過(guò)去沒(méi)有任何能夠確定它發(fā)生的可能性的證據(jù)；其二是它會(huì)產(chǎn)生極端效果；最后，雖然具有意外性，但人的本性促使我們?cè)谑潞鬄樗陌l(fā)生編造理由，并且或多或少地認(rèn)為它是可解釋和可預(yù)測(cè)的。簡(jiǎn)而言之，這三點(diǎn)概括起來(lái)就是：稀有性、沖擊性和事后(而不是事前)預(yù)測(cè)性。塔勒布關(guān)于黑天鵝事件的重大影響有兩個(gè)總結(jié)：“生活只是少數(shù)重大事件的累積結(jié)果”，“歷史和社會(huì)不會(huì)爬行，它們會(huì)跳躍，它們從一個(gè)斷層躍上另一個(gè)斷層，之間只有很少的搖擺。而我們(以及歷史學(xué)家)喜歡相信我們能夠預(yù)測(cè)小的逐步演變?！被仡欉^(guò)去，極少數(shù)根本無(wú)法預(yù)料卻影響巨大的黑天鵝事件，決定了我們一生的命運(yùn)，甚至決定一個(gè)國(guó)家的命運(yùn)。

能夠成為“黑天鵝”事件，還需要有一個(gè)要素，就是放大效應(yīng)，如果沒(méi)有澳大利亞人的好奇心，將那幾只黑天鵝繁殖，販賣(mài)到全球各地，我們中國(guó)人幾乎還是看不到黑天鵝，如果巴菲特沒(méi)有人去炒作，可能早已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡了。

“黑天鵝”事件還提示我們，危機(jī)管理的重要性，在“黑天鵝”出現(xiàn)時(shí)，需要有應(yīng)急機(jī)制的響應(yīng)措施。

美國(guó)危機(jī)管理專(zhuān)家羅伯特·希斯（Robrt Heath）在《危機(jī)管理》提出危機(jī)管理4R模式，即縮減力（Reduction）、預(yù)備力（Readiness）、反應(yīng)力（Response）、恢復(fù)力（Recovery）四個(gè)階段組成。企業(yè)管理者需要主動(dòng)將危機(jī)工作任務(wù)按4R模式劃分為四類(lèi)——減少危機(jī)情境的攻擊力和影響力，使企業(yè)做好處理危機(jī)情況的準(zhǔn)備，盡力應(yīng)對(duì)已發(fā)生的危機(jī)，以及從中恢復(fù)。

危機(jī)縮減管理是危機(jī)管理的核心內(nèi)容。對(duì)于任何有效的危機(jī)管理而言，危機(jī)縮減管理是其核心內(nèi)容。因?yàn)榻档惋L(fēng)險(xiǎn)，避免浪費(fèi)時(shí)間，攤薄不善的資源管理，可以大大縮減危機(jī)的發(fā)生及沖擊力。就縮減危機(jī)管理策略，主要從環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人員幾個(gè)方面去著手。

預(yù)備力表示預(yù)警和監(jiān)視系統(tǒng)在危機(jī)管理中是一個(gè)整體。它們監(jiān)視一個(gè)特定的環(huán)境，從而對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)的不良變化都會(huì)有所反應(yīng)，并發(fā)出信號(hào)給其他系統(tǒng)或者負(fù)責(zé)人。完善的企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)可以很直觀地評(píng)估和模擬出事故可能造成的災(zāi)難，以警示相關(guān)者做出快速和必要的反應(yīng)。勞倫斯·巴頓先生給我們帶來(lái)了他的“危機(jī)預(yù)防和反應(yīng)：計(jì)劃模型”。該模型顯示出，小組是怎樣從評(píng)估各種可能影響人員安全和運(yùn)作的危機(jī)開(kāi)始，繼而運(yùn)用各種技能和資源來(lái)降低此類(lèi)危機(jī)發(fā)生的概率的。

反應(yīng)力是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的管理策略，一般可以分為四個(gè)步驟：確認(rèn)危機(jī)，隔離危機(jī)，處理危機(jī)，總結(jié)危機(jī)。在處理危機(jī)時(shí)，合理地運(yùn)用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

恢復(fù)力指在危機(jī)發(fā)生并得到控制后著手后續(xù)形象恢復(fù)和提升；二是指在危機(jī)管理結(jié)束后的總結(jié)階段，為今后的危機(jī)管理提供經(jīng)驗(yàn)和支持，避免重蹈歷史覆轍。

顛倒次序

柏青公司為自己的流程完備并嚴(yán)格執(zhí)行而倍感自豪，“按流程辦事”成為企業(yè)員工的座右銘，根植于企業(yè)的文化中，經(jīng)過(guò)幾年的努力，采購(gòu)及供應(yīng)商管理流程也逐步建立和完善起來(lái)，而且為流程中的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)立了控制或檢驗(yàn)點(diǎn)。

在采購(gòu)的主流程中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是規(guī)格書(shū)的制定，流程規(guī)定只有規(guī)格書(shū)制定完成并獲得批準(zhǔn)之后才能選擇供應(yīng)商進(jìn)行談判、簽訂合同。規(guī)格書(shū)→供應(yīng)商談判→價(jià)格→合同，這一順序也被認(rèn)為是符合審計(jì)要求的。這一流程的執(zhí)行非常順利有序。

柏青漸漸地向高科技的方向發(fā)展，隨著技術(shù)復(fù)雜程度的加大對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)也提升了，越來(lái)越多的規(guī)格書(shū)需要供應(yīng)商的直接參與設(shè)計(jì)，共同制定規(guī)格書(shū)，采購(gòu)及管理層清楚地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商早期參與是當(dāng)前采購(gòu)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是勢(shì)在必行。如前所述，柏青公司是一個(gè)非常重視流程的企業(yè)，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，為此公司制定了一個(gè)供應(yīng)商早期參與流程。見(jiàn)圖所示。

圖 供應(yīng)商早期參與流程

供應(yīng)商也非常樂(lè)意參與柏青公司的早期產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，“天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐”，供應(yīng)商的熱情來(lái)自于對(duì)未來(lái)實(shí)際訂單的獲取，因而供應(yīng)商的技術(shù)人員的投入都是不收費(fèi)的。但按照公司的流程，規(guī)格書(shū)審批通過(guò)后，要再進(jìn)行供應(yīng)商選擇和價(jià)格談判。但這里就遇到了許多困難，例如，因?yàn)槟臣夜?yīng)商參與了早期的設(shè)計(jì)，因而他對(duì)該產(chǎn)品的熟悉程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)者，在供應(yīng)商選擇價(jià)格談判中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明顯處于優(yōu)勢(shì)地位，而不少供應(yīng)商在早期設(shè)計(jì)中，有意無(wú)意地把自己的獨(dú)有特點(diǎn)加入規(guī)格書(shū)中，從而給別的競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)定了障礙，那么后續(xù)的供應(yīng)商選擇價(jià)格談判形同虛設(shè)，如果障礙太大，規(guī)格書(shū)成為只有獨(dú)家供應(yīng)商所能，供應(yīng)商在價(jià)格談判上則更加強(qiáng)硬，決不讓步。供應(yīng)商會(huì)利用各種手段提供不能降價(jià)的理由，他的成本分解比采購(gòu)做的還詳細(xì)，設(shè)備、人工、材料、投資要多少、年收益等，采購(gòu)也無(wú)法反駁。

再例如，如果沒(méi)有技術(shù)、設(shè)備等障礙，則早期設(shè)計(jì)參與者往往不能保證能得到最后的合同，如果這樣經(jīng)歷多來(lái)幾次，則供應(yīng)商參與再次設(shè)計(jì)的熱度會(huì)大大降低，甚至拒絕參加，或者敷衍了事。而研發(fā)部門(mén)則會(huì)意見(jiàn)很大，對(duì)此不滿(mǎn)。

很顯然，供應(yīng)商的參與程度和投入與對(duì)未來(lái)期望的實(shí)現(xiàn)成正比的，與雙方力量對(duì)比相關(guān)聯(lián)。公司的采購(gòu)人員和技術(shù)人員聚在一起希望能找出一個(gè)解決方案。

還有的例子是，有些供應(yīng)商與柏青公司一樣，崇尚標(biāo)準(zhǔn)化流程的企業(yè)文化，不做稀里糊涂的生意，要求與柏青公司就早期參與設(shè)計(jì)簽訂合同，要兩種方案，一是如果設(shè)計(jì)成功，則分享未來(lái)的訂單；或者開(kāi)發(fā)期間作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，向柏青收費(fèi)。很顯然提出這種要求顯示了供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)，而能夠向柏青公司展示力量的供應(yīng)商往往是柏青公司期待合作、希望邀請(qǐng)其參加的。

先有規(guī)格書(shū)，再有供應(yīng)商選擇，再定價(jià)格，最后簽合同，明晰的流程應(yīng)該是不容置疑的，但目前則遭到了“供應(yīng)商早期參與”這一活動(dòng)的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，一方面采購(gòu)希望嚴(yán)格執(zhí)行流程，另一方面，供應(yīng)商早期參與給公司帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)也是不容忽視的。但如果先與供應(yīng)商簽合同再做設(shè)計(jì)，顯然是“合同”先于“規(guī)格書(shū)”，不是很合理，而將早期設(shè)計(jì)供應(yīng)商參加作為一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目，因?yàn)橘M(fèi)用是由技術(shù)部門(mén)支付，受到技術(shù)部門(mén)的反對(duì)，說(shuō)這是虎口奪食，從他們的預(yù)算中扣掉了一大塊，管理層也不贊許。而糊里糊涂做了再說(shuō)，則更不是柏青公司的企業(yè)文化。

討論：

1、先有規(guī)格書(shū)再定價(jià)格合同，是否一定要堅(jiān)持？為什么？

2、設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)商早期參與的流程，防止案例中出現(xiàn)的問(wèn)題。

3、您贊同還是反對(duì)將供應(yīng)商早期參與作為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目并付費(fèi)嗎？為什么？

4、是否可以考慮在供應(yīng)商早期參與中使用“單一供應(yīng)商”，即從設(shè)計(jì)到最終就使用同一家供應(yīng)商？分析優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，在什么條件下可以使用這種方法？

點(diǎn)評(píng)：

如今技術(shù)創(chuàng)新的速度加快、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈、顧客需求呈現(xiàn)多樣化，企業(yè)要保持持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率與效果。企業(yè)不能將開(kāi)發(fā)行為局限于企業(yè)的內(nèi)部，而要延伸到企業(yè)的外部，充分利用企業(yè)外部的資源，一個(gè)主要趨勢(shì)是允許供應(yīng)商參與到機(jī)密的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中（即使企業(yè)喪失交易的主動(dòng)，泄露核心的信息以及給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的壓力），以期降低開(kāi)發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn)，提高產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)彈性，以及更有效地將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)。

有專(zhuān)家預(yù)言，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力將要求產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用每年減少5-8%（去除通貨膨脹的因素），繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量，同時(shí)壓縮新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期40-60%。而要達(dá)到縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期、提高新產(chǎn)品的技術(shù)含量和降低新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用的目標(biāo)，原材料供應(yīng)商是一個(gè)不可忽視的重要因素。因?yàn)?，現(xiàn)在工業(yè)企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)所購(gòu)買(mǎi)的原材料費(fèi)用幾乎超過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格的50%。另外，有效地借用供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)門(mén)知識(shí)，可以彌補(bǔ)生產(chǎn)企業(yè)的某些不足，可以幫助企業(yè)形成縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低費(fèi)用、減少質(zhì)量問(wèn)題以及改進(jìn)設(shè)計(jì)等思路。即供應(yīng)商會(huì)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)、質(zhì)量、費(fèi)用和速度產(chǎn)生間接的、直接的、有時(shí)甚至是巨大的影響?，F(xiàn)在國(guó)外越來(lái)越多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，把原材料供應(yīng)商結(jié)合到企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中（特別是設(shè)備制造企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中），能給企業(yè)帶來(lái)不少益處。

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的條件 

1合理的依賴(lài)結(jié)構(gòu)

在不對(duì)稱(chēng)的依賴(lài)結(jié)構(gòu)中，權(quán)力相對(duì)較弱的供應(yīng)商會(huì)被有權(quán)力優(yōu)勢(shì)的制造企業(yè)壓榨，所以權(quán)力優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的效用往往是破壞性的。合作開(kāi)發(fā)過(guò)程中供應(yīng)商的核心技術(shù)可能會(huì)被制造企業(yè)泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制造企業(yè)不會(huì)在乎供應(yīng)商的損失。盡管自身處于權(quán)力劣勢(shì)，但期望維持與制造企業(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系，只能接受。如果供應(yīng)商依賴(lài)制造企業(yè)，那么合約的完整性和有效性很可能無(wú)法得到保證。制造企業(yè)憑借其權(quán)力優(yōu)勢(shì)，可以指定關(guān)系的長(zhǎng)度，任意調(diào)整合約的內(nèi)容，不履行合約的條款，不支付賠償，并強(qiáng)迫供應(yīng)商去履行不合理的合約等，供應(yīng)商的損失巨大并且合作的情境非常被動(dòng)?？紤]到制造企業(yè)的權(quán)力優(yōu)勢(shì)，為了避免損失，參與的程度不會(huì)很高，參與的意愿也不強(qiáng)烈。如果參與意愿不強(qiáng)，那么參與制造企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只能阻撓開(kāi)發(fā)的進(jìn)程，供應(yīng)商和企業(yè)的開(kāi)發(fā)成本會(huì)增加，開(kāi)發(fā)的周期延長(zhǎng)。顯然，合理的依賴(lài)結(jié)構(gòu)可以提高供應(yīng)商參與的成效。

2良好的溝通

參與制造企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，供應(yīng)商需要有高工作能力的人員與制造企業(yè)的人員組成開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。良好的溝通是跨組織開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，良好的溝通可以更有效地獲得制造企業(yè)的技術(shù)。制造企業(yè)若對(duì)技術(shù)訣竅的共享有所保留，那么團(tuán)隊(duì)中供應(yīng)商的成員，其溝通的能力尤為重要。阻礙產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要原因就是跨組織團(tuán)隊(duì)成員間溝通不足、不暢。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要處理大量密集的信息，良好的溝通能保障通暢的信息傳遞，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的周期。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、團(tuán)隊(duì)文化、激勵(lì)機(jī)制和高層管理支持等同樣影響供應(yīng)商參與的效果。信息的粘滯易導(dǎo)致界面矛盾的產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部良好的溝通也可以避免沖突和矛盾。

3相互信任

信任是合作雙方能可靠地履行合約，在有實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為的可能性時(shí)采取公正行為的期望。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程充滿(mǎn)不確定性，這種不確定性會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。信任只能作為供應(yīng)商與企業(yè)主觀上認(rèn)可，為防范機(jī)會(huì)主義行為，建立控制機(jī)制也是必要的。例如，為了拓展與其他合作伙伴的關(guān)系界面或者在其他項(xiàng)目上投資，供應(yīng)商和制造企業(yè)都可能把對(duì)方的技術(shù)機(jī)密泄露給其他的企業(yè)。如果相互信任并建立控制機(jī)制，就可以一起解決問(wèn)題。相互的信任能夠減少關(guān)系破裂的危機(jī)感，改善交流的透明度、信息交換量，使雙方的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)更加清晰，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

4供應(yīng)商承擔(dān)的責(zé)任

供應(yīng)商承擔(dān)的責(zé)任直接影響供應(yīng)商在參與進(jìn)程中的參與程度。供應(yīng)商承擔(dān)更多的責(zé)任可以有效地縮短開(kāi)發(fā)的周期和降低開(kāi)發(fā)的成本，供應(yīng)商參與制造企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成效顯著。承擔(dān)更多的設(shè)計(jì)責(zé)任，會(huì)使供應(yīng)商感覺(jué)到自身的重要，從而激發(fā)責(zé)任感和合作的動(dòng)力，用較短的時(shí)間、較低的成本獲得高品質(zhì)的新產(chǎn)品。同時(shí)，承擔(dān)的責(zé)任越大，參與程度越高，與制造企業(yè)的溝通越頻繁，就可以更接近制造企業(yè)的核心技術(shù)、知識(shí)和新的市場(chǎng)信息。供應(yīng)商可以通過(guò)自身的學(xué)習(xí)能力，達(dá)到獲得制造企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)，縮短市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間的目的。

5制造企業(yè)的承諾

合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品需要制造企業(yè)和供應(yīng)商大量的資源投入，例如技術(shù)、設(shè)備資產(chǎn)和人力資源等，供應(yīng)商希望與制造企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，但是制造企業(yè)可以尋求替代者導(dǎo)致參與風(fēng)險(xiǎn)的增加。因此，供應(yīng)商需要制造企業(yè)的承諾，以降低風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)供應(yīng)商具有吸引力的是制造企業(yè)關(guān)于長(zhǎng)期合作和優(yōu)惠待遇的承諾。根據(jù)承諾（合約的形式），衡量是否能夠達(dá)到預(yù)期的成本控制和收益，選擇合適的參與時(shí)機(jī)和參與程度。制造企業(yè)的承諾是實(shí)施交易行為的基礎(chǔ)，也是維持合作關(guān)系的關(guān)鍵。供應(yīng)商也需要企業(yè)的承諾以保證制造企業(yè)不會(huì)將自身的核心技術(shù)泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)對(duì)新供應(yīng)商的選擇操作流程

1明確需求

這里所說(shuō)的需求包括以下幾個(gè)方面，要求何時(shí)開(kāi)發(fā)成功；需要何種原材料或零部件；年、月需求量為多少；欲開(kāi)發(fā)什么性質(zhì)的企業(yè)作為供應(yīng)商；要求供應(yīng)商有什么樣的生產(chǎn)能力、品質(zhì)水平；要求是本地供應(yīng)商還是遠(yuǎn)近皆可等等。弄清楚上述問(wèn)題后再尋找供應(yīng)商時(shí)就會(huì)目標(biāo)明確得多，從而少做無(wú)用功。

2編制供應(yīng)商開(kāi)發(fā)進(jìn)度表

最好按開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的步驟編制一份時(shí)間進(jìn)度表，這樣不僅可使開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商的具體工作明確化而且也可盡量減少計(jì)劃日期被拖延的可能性。

3尋找新供應(yīng)商資料

明確對(duì)新供應(yīng)商的需求后，便可依照編制的進(jìn)度表進(jìn)行開(kāi)發(fā)的具體工作，尋找新供應(yīng)商的資料或信息是第一步。獲得所需信息的方式有很多，例如：訪問(wèn)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、查找電話(huà)簿、參加各種展覽會(huì)、通過(guò)別人介紹等等。再可根據(jù)企業(yè)對(duì)欲開(kāi)發(fā)的新供應(yīng)商的各方面要求進(jìn)行初步篩選，留下幾家家供應(yīng)商供進(jìn)一步接觸。

4初步聯(lián)系

應(yīng)使用適當(dāng)?shù)穆?lián)系方法去跟供應(yīng)商取得聯(lián)系。應(yīng)跟供應(yīng)商的相關(guān)業(yè)務(wù)人員清楚表達(dá)跟他們聯(lián)系的目的、自己的需求并初步了解該供應(yīng)商的產(chǎn)品。如果不是特別情況，不要第一次聯(lián)系就叫供應(yīng)商報(bào)價(jià)。跟供應(yīng)商電話(huà)聯(lián)系取得初步的信息后，應(yīng)根據(jù)篩選出的供應(yīng)商所在地的遠(yuǎn)近來(lái)采取不同的行動(dòng)。可以要求距離較近的供應(yīng)商來(lái)企業(yè)面談，應(yīng)叫供應(yīng)商帶上企業(yè)簡(jiǎn)介、相關(guān)的樣品以增加會(huì)談效果，面談時(shí)不僅要盡可能多地從供應(yīng)商那里得到信息，同時(shí)也要將企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的基本要求及對(duì)欲購(gòu)原材料的要求盡可能向供應(yīng)商表達(dá)清楚，如果可以并必要的話(huà)帶供應(yīng)商去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看一看，會(huì)增加供應(yīng)商對(duì)欲購(gòu)產(chǎn)品的進(jìn)一步把握。因涉及到技術(shù)與工藝保密的問(wèn)題，帶供應(yīng)商去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀在很多企業(yè)都是被明文禁止的。如果是遠(yuǎn)距離供應(yīng)商，草率地叫供應(yīng)商從千里迢迢趕過(guò)來(lái)顯然是不合適的，合適的做法是叫供應(yīng)商用快遞寄些資料和樣品過(guò)來(lái)，從供應(yīng)商的資料和樣品上可以在一定程度上了解它的實(shí)力。另外，還有一種方式，就是通過(guò)訪問(wèn)供應(yīng)商的網(wǎng)頁(yè)去了解供應(yīng)商。無(wú)論供應(yīng)商是遠(yuǎn)是近，要求供應(yīng)商填寫(xiě)一份“供應(yīng)商調(diào)查表”是必要的。

5初步訪廠

這一步驟不一定進(jìn)行，如果方便且有必要的話(huà)，由采購(gòu)人員在對(duì)供應(yīng)商正式審廠之前去“踩踩點(diǎn)”還是有益的。因?yàn)樵絹?lái)越多企業(yè)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工作是由一個(gè)包括工程、品管人員在內(nèi)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)去完成，如果采購(gòu)人員不提前對(duì)供應(yīng)商的工廠有一個(gè)初步了解，萬(wàn)一供應(yīng)商的實(shí)際生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)很差，采購(gòu)人員毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)遭到開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他部門(mén)人員的抱怨甚至是責(zé)難，他們會(huì)認(rèn)為采購(gòu)人員在浪費(fèi)他們的寶貴時(shí)間。初步訪廠主要是看一看供應(yīng)商的生產(chǎn)區(qū)與辦公區(qū)，如生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)情況、生產(chǎn)設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、檢驗(yàn)及測(cè)量?jī)x器、5S狀況等，也可能會(huì)初步查一查供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況。目的是要得到一個(gè)關(guān)于該供應(yīng)商的初步總體印象，這種結(jié)果是不精確的，但它影響到采購(gòu)人員決定對(duì)該供應(yīng)商是否有必要采取下一步行動(dòng)。

6報(bào)價(jià) 

在初步掌握供應(yīng)商的一些基本情況后，作為采購(gòu)人員很想知道的就是供應(yīng)商能以什么樣的價(jià)位提供物料，此時(shí)再要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)就比較合適，因?yàn)楣?yīng)商對(duì)它的潛在客戶(hù)也有了一定的了解。

要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)前，最好發(fā)一份詢(xún)價(jià)單給所有要報(bào)價(jià)的供應(yīng)商，以便讓供應(yīng)商進(jìn)一步得到該物料的一些基本情況，并可讓供應(yīng)商以相同的報(bào)價(jià)條件（幣別、價(jià)格術(shù)語(yǔ)、交貨地、付款條件等）來(lái)報(bào)價(jià)格，這樣對(duì)采購(gòu)人員比價(jià)非常有利，從而對(duì)采購(gòu)人員的還盤(pán)提供方便。 

7正式工廠審核 

在與供應(yīng)商議價(jià)后，一般可獲得采購(gòu)方基本滿(mǎn)意的價(jià)格。如果購(gòu)買(mǎi)的是關(guān)鍵物料，除特殊情況外都要安排正式的工廠審核，以利采購(gòu)方更準(zhǔn)確、更詳細(xì)地掌握供應(yīng)商的工程技術(shù)能力、品質(zhì)保證能力、財(cái)務(wù)狀況等基本信息。采購(gòu)方的審核人員一般由采購(gòu)人員、品管人員、工程技術(shù)人員等組成，各部門(mén)人員的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，采購(gòu)人員側(cè)重于跟貿(mào)易有關(guān)的一些東西，如：交貨、生產(chǎn)能力、付款、供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況等，品管人員關(guān)心的是供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)、檢驗(yàn)人員及檢測(cè)器具等，而工程技術(shù)人員所關(guān)心的則是供應(yīng)商的設(shè)備、加工精度、工程能力等。在開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的全過(guò)程中，有兩個(gè)環(huán)節(jié)最耗費(fèi)時(shí)間，第一個(gè)是工廠審核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)反復(fù)整改及來(lái)回審核，這樣不僅拖延進(jìn)度而且時(shí)間一長(zhǎng)雙方相關(guān)人員會(huì)感到非常疲憊，第二個(gè)是反復(fù)提供樣品，弄得雙方越來(lái)越?jīng)]信心。對(duì)這兩方面的問(wèn)題雙方應(yīng)積極配合，用最短的時(shí)間逾越難關(guān)。在進(jìn)行工廠審核時(shí)，可采用下列三種方式：審核程序、記錄、報(bào)表等；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)查看；對(duì)供應(yīng)商相關(guān)人員提問(wèn)審核。

早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)對(duì)供應(yīng)商的管理

1設(shè)立專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)管理部門(mén)

越來(lái)越多公司的做法是設(shè)立專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)管理部門(mén)來(lái)支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。在這些公司里，供應(yīng)管理部門(mén)分兩個(gè)部分：支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和支持生產(chǎn)部門(mén)。對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，常見(jiàn)的職位設(shè)置有產(chǎn)品資源經(jīng)理和采購(gòu)員。產(chǎn)品資源經(jīng)理主要負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略層面上實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和工程人員的需求與供應(yīng)商能力的匹配，并選擇合適的供應(yīng)商。這一角色的另一大任務(wù)是進(jìn)行內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段與生產(chǎn)階段的供應(yīng)商戰(zhàn)略。因?yàn)檫m合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)支持流程的供應(yīng)商不一定是生產(chǎn)階段的最佳選擇，例如這些供應(yīng)商的規(guī)模通常比較小，響應(yīng)速度很快但管理系統(tǒng)、質(zhì)量體系沒(méi)有大型供應(yīng)商完善。對(duì)于公司而言，最好的是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段選擇的供應(yīng)商也成為生產(chǎn)階段的供應(yīng)商，這樣就可減小轉(zhuǎn)換供應(yīng)商帶來(lái)的問(wèn)題。采購(gòu)員主要負(fù)責(zé)訂單處理工作，及時(shí)理解設(shè)計(jì)人員的意圖、下訂單、跟單和催單。

2制定供應(yīng)商清單

如果要增加一個(gè)供應(yīng)商，一定要通過(guò)嚴(yán)格的審批。選定供應(yīng)商后，下一步就是明確傳遞期望。不妨簽一個(gè)備忘錄，寫(xiě)明公司對(duì)總體交貨、質(zhì)量、下單、跟單、催單、收貨和驗(yàn)貨等的具體要求。例如對(duì)交貨期限，可規(guī)定不同復(fù)雜程度產(chǎn)品的大致生產(chǎn)周期，比量產(chǎn)階段的交貨周期要短多少個(gè)百分點(diǎn)等。這類(lèi)備忘錄不一定要在法律上具有約束效力，但以書(shū)面的形式記載期望，有利于供應(yīng)商進(jìn)行正確理解。當(dāng)然，供應(yīng)商為得到生意一般都會(huì)樂(lè)意提供幫助。

3進(jìn)行供應(yīng)商考核

管理學(xué)的一條經(jīng)典理論：你統(tǒng)計(jì)什么就得到什么。針對(duì)備忘錄中的要求，公司應(yīng)開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)的系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。例如按時(shí)交貨率，如果目標(biāo)是95%準(zhǔn)時(shí)交付的話(huà)，一定得有個(gè)系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并定期告知供應(yīng)商。如果達(dá)不到目標(biāo)要求，或者更換供應(yīng)商，或者幫助供應(yīng)商提升能力。在進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)，也要確定他們是否有成套的系統(tǒng)和流程來(lái)支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。例如是否有專(zhuān)門(mén)系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。例如是否有專(zhuān)門(mén)的報(bào)價(jià)員、訂單處理人員、客戶(hù)服務(wù)人員和工程技術(shù)人員，以及專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)設(shè)備等，一定要要求供應(yīng)商職責(zé)分明。沒(méi)有系統(tǒng)支持，供應(yīng)商的承諾只是停留在口頭上，那么往往沒(méi)法保證實(shí)施。對(duì)于供應(yīng)商，信任的同時(shí)要進(jìn)行能力的確認(rèn)，一定要通過(guò)會(huì)議或現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)等方式進(jìn)行逐條考核，確保供應(yīng)商的承諾后面有成套的系統(tǒng)與流程進(jìn)行支持，這也是專(zhuān)業(yè)供應(yīng)管理人員的價(jià)值所在。

例：供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的步驟

1目標(biāo)及范疇的規(guī)劃

雙方就協(xié)作的目標(biāo)和范圍進(jìn)行討論和確定，可以觀察到供應(yīng)商的興趣是否和設(shè)計(jì)目標(biāo)相一致。供應(yīng)商同時(shí)也得以了解通過(guò)協(xié)同設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)而帶來(lái)的利益增加以及將要協(xié)作的范圍。需要強(qiáng)調(diào)的是，必須獲得供應(yīng)商高層的承諾和基于信任的實(shí)際支持。

2 IT設(shè)施的構(gòu)建

主要側(cè)重于三個(gè)方面：

（1）開(kāi)發(fā)產(chǎn)品導(dǎo)向的模型，該模型和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程保持一致；

（2）所構(gòu)建的運(yùn)行系統(tǒng)能使供應(yīng)商自由地提供和反饋特定產(chǎn)品部件的生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)信息；

（3）所開(kāi)發(fā)的IT系統(tǒng)能將客戶(hù)需求和技術(shù)信息與供應(yīng)商共享。

3建立協(xié)同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組

該團(tuán)隊(duì)所包括的成員來(lái)源于采購(gòu)內(nèi)部各職能領(lǐng)域成員以及來(lái)自于供應(yīng)商的代表成員。

4供應(yīng)商協(xié)同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的實(shí)現(xiàn)

5協(xié)同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的導(dǎo)入

6績(jī)效矩陣及風(fēng)險(xiǎn)控制

運(yùn)用定量指標(biāo)，如：到達(dá)市場(chǎng)的準(zhǔn)時(shí)度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本、ECN數(shù)量以及生產(chǎn)故障率，這些指標(biāo)可以真實(shí)地反映供應(yīng)商協(xié)同的優(yōu)越性和協(xié)助估測(cè)供應(yīng)商參與協(xié)同的潛在風(fēng)險(xiǎn)。