民主還是集中？

芬珊集團(tuán)一直推動集中采購的執(zhí)行，推行的力度比較大，集團(tuán)是希望通過集中采購降低采購成本，公司實(shí)施集中采購的原則是：凡是能夠利用集中采購降低成本的物料都集中到總部。經(jīng)過幾年的實(shí)踐，已經(jīng)將一些重要的、通用的及金額比較高的物資集中到集團(tuán)總部進(jìn)行集中采購，而部分零星的小額物資及各地獨(dú)有的物資保留在各地公司的采購部門。下面分公司采購部的采購金額小，但物料繁雜，訂單雖小，但工作量不低，并時常在總部的集中采購的物料供應(yīng)不上、缺貨、斷貨、遲交貨時，總部或使用部門也會要求分公司的采購部予以配合，或從本地備選供應(yīng)商中采購，以解燃眉之急，而公司領(lǐng)導(dǎo)對本地采購部也有一些考核指標(biāo)，如采購成本降低、成本節(jié)約額、采購費(fèi)用/采購量比等，這些考核指標(biāo)無形中促使本地采購部找理由，將容易采購的物資截留在本地，不愿意交給總部，總部采購的原則是廣泛使用的物資在總部采購，能降低成本的放在總部采購。而有時，這兩個目標(biāo)不完全一致的，本地和總部采購部常常為物資在哪買而有爭議。最典型的是物流車隊(duì)的選擇，顯然總部選擇了一家大公司可以覆蓋全球各地公司的物流運(yùn)輸，但在中國各家分公司卻將許多短途貨物交給本地小車隊(duì)。顯而易見，小車隊(duì)更方便、靈活、響應(yīng)快，更重要的是價格低，本地公司特別愿意使用他們，但和總公司簽訂合同的大公司不高興，認(rèn)為芬珊集團(tuán)違反合同。雖然沒有能力阻止，但在年度合同續(xù)約上確拿出來說詞，或因?yàn)檫\(yùn)輸量的消減而提升價格，總部采購部則希望各地分公司無論長、短途，都能使用總部簽約的物流公司，雖有政策，但本地分公司管理層則支持使用本地車隊(duì)，還是經(jīng)濟(jì)效益掛帥，用的是本地公司的錢啊。在一次國內(nèi)展覽會上，本地一位采購員發(fā)現(xiàn)了一家供應(yīng)商可以提供生物酶，買賣雙方都非常積極，立刻進(jìn)入熱戀階段，因?yàn)橛昧勘容^大，對方又是一家新廠商，急于找一家象芬珊這樣的國際化公司作為樣板，因而銷售做出的價格優(yōu)惠幅度很大，很快便達(dá)成一致，簽下了合同，價格為18.3USD/公斤。供應(yīng)商負(fù)責(zé)送貨，因?yàn)楸容^近，費(fèi)用不高，雙方都為這一合作感到高興，并對未來充滿希望。這種生物酶原來是由總部購買，價格為23.98USD/公斤，F(xiàn)OB價，原產(chǎn)地是法國，由一家稱為巴普天生物公司所提供，對于本地公司來說不但運(yùn)費(fèi)是一筆開銷，而且還要備庫存，生物酶的保存還比較麻煩，保質(zhì)期短，安全庫存不易設(shè)定，由于客戶的需求波動大，缺貨和多余過期報廢事件時有發(fā)生。而本地采購，基本不要庫存，隨訂隨到，非常方便。但當(dāng)總部的生物酶采購量減少，得知這一改變后，對這一作法非常不滿，要求停止采購，將采購權(quán)收回到總部，理由是這家工廠占了生物酶采購總量的25%，這樣做會影響明年及以后的與巴普天公司的合作。而且與巴普天的合同也是一個獨(dú)家采購合同，芬珊集團(tuán)不能與別家采購，本地采購的行為顯然是違約行為，總部的方案是只有在缺貨時，才可使用這家供應(yīng)商。本地采購員及管理層卻要堅(jiān)持本地采購，不同意將本地供應(yīng)商變?yōu)閭溥x供應(yīng)商。而在這時，從本地供應(yīng)商那里傳來更尷尬的消息，本地供應(yīng)商的上級公司是巴普天的合資公司，也就是說，芬珊買的是同一家公司的生物酶，只是更便宜的價格，這回是巴普天不干了，要求本地供應(yīng)商停止供貨，據(jù)說在他們內(nèi)部也掀起了不小的波瀾。而最終結(jié)果是停止供貨，但銷售不甘心就此作罷，而是同采購商量變通一下，他們通過代理商銷售，繞開了巴普天總部的監(jiān)管，采購也認(rèn)為這是一個不錯的方法。而為了解決這一問題，芬珊集團(tuán)總部的采購經(jīng)理和巴普天總部的銷售經(jīng)理準(zhǔn)備來本地造訪、會談，并與本地供應(yīng)商和芬珊分公司管理層會晤，共同解決問題，他們這幾天就會到達(dá)了。討論：1.集中采購的目標(biāo)是什么？2.哪些物資適用集中采購？哪些物資適用于分散采購？或是所有的東西都應(yīng)該集中采購？3.在集中采購中應(yīng)該建立什么形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)？4.對本案例中您贊同總部的作法，還是分公司的措施，為什么？5.您同意銷售采用貿(mào)易商轉(zhuǎn)售的方法嗎？為什么？點(diǎn)評：集中采購的目的是取得優(yōu)惠的待遇、降低采購成本，但從企業(yè)的戰(zhàn)略高度分析，集中采購還有著更深刻的意義。從十八世紀(jì)工業(yè)革命開始，也由普通的手工作坊式進(jìn)化到工廠產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，管理上也從粗放式管理向人力、成本、設(shè)備、資金等資源進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)漸進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求利潤最大化。隨之而來，也出現(xiàn)了很多管理上的困惑：物料管理混亂，呆料、廢料、缺料頻繁發(fā)生生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，排產(chǎn)困難生產(chǎn)工藝、工序缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致庫存供應(yīng)難度...為了解決這一系列的挑戰(zhàn)，管理學(xué)者開始對此進(jìn)行更加深入的研究，也產(chǎn)生了不同階段的管理理論和工具?，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)究竟從哪些方面可以獲得管理價值？一般而言，集團(tuán)企業(yè)可以從下面幾個方面獲得管理價值：　　增強(qiáng)實(shí)力：企業(yè)文化、管理流程、會計(jì)核算、財務(wù)監(jiān)控、預(yù)算計(jì)劃、激勵機(jī)制　　共享資源：資金、研發(fā)、人力資源、法律、公共關(guān)系、鼓動性溝通　　協(xié)同增效：培訓(xùn)、傳輸、信息網(wǎng)絡(luò)、最佳實(shí)務(wù)移植　　拓展領(lǐng)域：機(jī)會評估、資本分配、制定策略、公司財務(wù)、收購兼并　　集團(tuán)監(jiān)控：業(yè)務(wù)過程的可視化、管控運(yùn)營風(fēng)險與資產(chǎn)安全　　為了達(dá)成這個目標(biāo)，選擇相適應(yīng)的管理模式也是至關(guān)重要。從國際集團(tuán)的管理實(shí)踐看，一般集團(tuán)企業(yè)管理模式可以劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃法、戰(zhàn)略控制法、財務(wù)控制法三種類型。 　　戰(zhàn)略計(jì)劃法:集團(tuán)公司決定整體戰(zhàn)略方向并參與子公司的戰(zhàn)略計(jì)劃統(tǒng)籌詳盡的戰(zhàn)略計(jì)劃和資本分配流程資金控制與支持，普遍采用現(xiàn)金總庫的運(yùn)作方式集團(tuán)公司人數(shù)眾多，主要集中于共享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)　　戰(zhàn)略控制法:集團(tuán)公司制定基本的戰(zhàn)略方向和財務(wù)指標(biāo)子公司制定自己的戰(zhàn)略、資本和財務(wù)計(jì)劃，由集團(tuán)公司審查不再按單個業(yè)務(wù)分享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)資金控制與支持集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用　　財務(wù)控制法:集團(tuán)公司制定財務(wù)指標(biāo)子公司制定預(yù)算和資本性支出計(jì)劃，提交集團(tuán)公司審查和通過財務(wù)委派與財務(wù)控制集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用　　集團(tuán)企業(yè)通過“集中管理”提高企業(yè)整體反應(yīng)速度和運(yùn)作效率，通過信息的共享和分發(fā)避免因組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜而造成的信息失真及滯后；通過“協(xié)同商務(wù)”優(yōu)化各業(yè)務(wù)過程處理機(jī)制，由信息系統(tǒng)推動企業(yè)業(yè)務(wù)過程展開，形成包括上、下游伙伴業(yè)務(wù)集成的核心應(yīng)用，降低產(chǎn)業(yè)鏈整體交易成本，增強(qiáng)對買方市場的侃價能力，從而降低采購成本及生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本戰(zhàn)略?！　〖瘓F(tuán)企業(yè)還可以通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大面積進(jìn)行市場信息的收集、分類、整理、分析，確定客戶購買偏好，區(qū)別競爭產(chǎn)品，獲得差異化競爭優(yōu)勢。因而，集中采購是采購的一種組織戰(zhàn)略的實(shí)施形式。通過將具有規(guī)模包括批量規(guī)模的采購項(xiàng)目，納入集中采購目錄，統(tǒng)一由集中采購機(jī)構(gòu)控制或開展采購活動，從而獲得采購的規(guī)模效益。分散采購是與集中采購相對應(yīng)的采購形式，是指采購活動由需求方各自進(jìn)行。集中采購與分散采購兩種采購模式在企業(yè)中通常會同時存在。集中采購與分散采購兩種模式的業(yè)務(wù)過程相同，但集中采購模式強(qiáng)調(diào)采購資源（供應(yīng)商資源、采購組織、采購資金等）的集中控制。集中采購模式下，由專門的集中采購管理機(jī)構(gòu)組織相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一確定供應(yīng)商、統(tǒng)一制定采購政策規(guī)范，建立統(tǒng)一的采購關(guān)鍵過程控制體系并集中進(jìn)行控制；或者集中采購管理機(jī)構(gòu)直接開展采購活動。分散采購模式下，供應(yīng)商由需求單位自己選擇，采購活動由需求方自己進(jìn)行，采購過程的控制按職能環(huán)節(jié)分散在各職能部門。與分散采購相比，集中采購模式有如下優(yōu)點(diǎn)：有利于采購資源的整合和采購隊(duì)伍專業(yè)化，保證采購質(zhì)量；有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購，降低交易費(fèi)用，降低進(jìn)貨價格，節(jié)約采購成本；有利于采購政策的貫徹落實(shí)，提高采購過程的透明度，規(guī)范采購行為； 有利于提高與供應(yīng)商談判的籌碼，選擇有競爭力的供應(yīng)商，獲得較優(yōu)的價格和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)長期合作，保證供應(yīng)。在采購業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中，集中采購并不是適應(yīng)所有組織和所有采購業(yè)務(wù)，與分散采購相比在股權(quán)結(jié)構(gòu)、物資分類、采購規(guī)模、結(jié)算方式等因素有重要區(qū)別。集中采購本質(zhì)上是把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。需求沒到一定規(guī)模，就不太可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，實(shí)施集中采購的物資應(yīng)是具有規(guī)模效益的；從組織規(guī)模上看，集團(tuán)企業(yè)采用集中采購方式更容易享受到集中采購的好處；此外，集中采購還要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。因此需要注意的是，集中采購不是萬能藥，它一般伴隨著采購靈活性降低、采購相應(yīng)速度下降、內(nèi)部用戶的選擇余地減小等副作用。所以在美國，沒有趨勢表明集中采購就是下一步的發(fā)展方向。相反，有些公司在集中采購與分散采購之間游離，幾年用集中采購，幾年用分散采購，這與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)、采購主管的變更等都有關(guān)。例如節(jié)支戰(zhàn)略下，可能采用集中采購；而新產(chǎn)品開發(fā)占主導(dǎo)時，則更可能用分散型采購，因?yàn)檫@種采購針對具體部門、分部，響應(yīng)速度較快，更能適應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)的快節(jié)奏。更多的公司則是針對有些產(chǎn)品、服務(wù)采用集中采購（例如旅行、電話、軟件、辦公用品），而另一些則用分散采購（例如生產(chǎn)上的直接材料）。法無定法，水無定形，切忌生搬硬套。此外，集中采購有時不單單靠公司負(fù)責(zé)采購的一個機(jī)構(gòu)就能夠完成，需要各部門合作完成相關(guān)的準(zhǔn)備工作，比如原先分散的供應(yīng)商資源集中管理、集采物資的標(biāo)準(zhǔn)化等。