“換新”若狂

強迎公司對供應商的要求是質(zhì)量要過關，交期要短，價格要低，這是管理層考核采購的指標，完成不了怎么辦？供應商不能滿足公司的要求怎么辦？教育、輔導、限期整改、降級使用、扣款等等。采購者工具袋里很多的手段，但最厲害的一招是更換供應商。如果換不了怎么辦？換采購員，特別是價格指標完不成，則換采購經(jīng)理，這一招比較奏效，話說“新官上任三把火”，新人來了，供應商無論如何還是要給些面子的，價格多少能降一點；交期努把力也還能準時，但時間長了，也就開始扯皮了。想要擠進來的新供應商，必須在價格上有優(yōu)勢才能打動公司，所以換供應商也是一條妙招，公司管理層也堅信更換是一條出路。

而使用部門遇到不滿時，也會責問采購，供應商不給力為什么不把他換了？在這種氛圍下，更換供應商成為制勝法寶。

強迎公司的產(chǎn)品線比較廣，既有低成本、批量大的中低端產(chǎn)品，也有一些技術復雜、小批量、非標的訂制品，對于批量大的產(chǎn)品，雖然利潤低，但技術含量也低，許多供應商愿意并爭著搶著接大批量的產(chǎn)品，熱情極高。但大批量生產(chǎn)達到穩(wěn)定的質(zhì)量水平需要一些時間。而生產(chǎn)部門根本沒有耐心等待供應商的提升，他們的觀點是，我們更換供應商的原因是因為他們績效達不到要求，而現(xiàn)在倒把情況弄得更糟，真相是武大郎的后代，一茬不如一茬，你們采購會不會找一些更好的？而剛剛換上來的供應商在溝通方式、文件傳輸方式上都比較生疏，因而往往產(chǎn)生不少問題，如在交期、庫存、型號等細節(jié)問題往往在理解上產(chǎn)生一些歧義，最終影響交付，而還沒有等雙方能夠相互適應，“換新”鼓舞，“換”聲雷動，供應商已經(jīng)被炒掉了。

采購員小馬在強迎公司專門負責金工沖壓件的供應商，因為他在大學學的是材料專業(yè)，在與供應商討論技術問題上還是得心應手的，沖壓件的最大問題是尺寸誤差，這不僅與設備能力指數(shù)相關，與原材料相關，而且更與員工的技能緊密相關。人、機、料、法、環(huán)、測，哪一項有毛病都會產(chǎn)生不合格項，而在所有供應商的來料合格率中沖壓件水平是最低的，按照二八法則（80%的問題來自20%的原因），大多數(shù)不合格品都來自小馬的供應商，因而小馬的壓力特別大。以上的工具都使用了，雖然供應商的水平在不斷地提升，但離公司的要求還相差甚遠，主要原因是沖壓件是公司質(zhì)量問題的大頭，小馬也知道其他來料的問題少，是因為都是些標準件，或者來自一些世界大廠商的產(chǎn)品，自然質(zhì)量問題少，但管理層并不理會小馬的這些解釋，總經(jīng)理的名言是：“我只看結果，你們自己去解決過程中的問題，我不要理由，不要借口，放在我的辦公桌上的只是解決方案的結果?！碑斎豢偨?jīng)理也會看，下面人都在做什么，有哪些動作。

小馬知道，沖壓件的質(zhì)量改善過程是一個漫長的經(jīng)歷，上層開會常常說：“我們的客戶在變化，市場在變化，整個世界在變化，我們不能不變，進步的步伐慢了就會被淘汰，客戶不會等待我們?！笨偨?jīng)理還親自找小馬談工作，幫助小馬。聽到小馬訴苦，總經(jīng)理說：“不行還不能換供應商?。克自捳f不能在一棵樹上吊死呀”。小馬的直接領導也是剛剛被更換的，前一任采購經(jīng)理三年沒有達到公司要求，黯然離去，新經(jīng)理自然壓力不小，也對小馬下了“軍令狀”。

于是小馬大張旗鼓的開始了供應商的更換活動。“不行就換”成為大家的口號。但更換供應商更帶來了意想不到的問題，剛剛更換新供應商，配合起來不順利，問題頻發(fā)，計劃不匹配，庫存不夠，規(guī)格書的理解等等，各種問題不斷地出現(xiàn)，跳出油鍋又落入火坑。

再有新供應商因為希望取得合同，在價格上會給的低的較多，對客戶的要求也是百依百順，有時候即使虧本也咬著牙干，用加強檢驗將不合格品撿出來的方法提高交付的合格率，及提高投入來支持高質(zhì)量，但這種做法不可能長久維持，不久新供商就開始抬價，或者質(zhì)量漸漸地走下坡路，比原來的供應商還不如，這質(zhì)量就像過山車一樣，先低后高，然后又下滑。

再有頻繁更換供應商，供應商管理部門也不愿意，新?lián)Q一個供應商，供應商管理部門要組織質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、采購等部門聯(lián)合小組進行評審，還要組團到供應商現(xiàn)場進行審核，大家的工作量都非常大。

而幾輪供應商更換后，供應商也摸到了一些門道，無論是現(xiàn)有供應商還是新供應商都不會為強迎公司做太多的投入，因為不知道強迎公司什么時候會把自己給替換了，所有投入都有可能會是打水漂了，對小馬的要求往往是敷衍了事。更加讓小馬蒙羞的是，換上新的供應商頂不上，又反過來找被休的上一家談判，被人恥笑為“小馬常吃回頭草”。

更難對付的是換不了的供應商，由于技術專一，或者做的人少，供應商非常清楚自己的地位，根本不把小馬放在眼里。小馬更是困惑不知道往下如何是好，工具袋里的手段也越來越不管用了。

討論：

1、 更換供應商時應注意哪些問題？要考慮哪些風險？

2、 如何避免小馬遇到的困境？

3、 有哪些質(zhì)量提升見效快的方法？

4、 供應商管理注意過程還是結果？為什么？

5、 產(chǎn)品檢出合格率與交付合格率有什么不同？您更關心哪一項？為什么？

點評：

在供應商控制模式方面，存在有兩種截然不同的模式：競爭與合作，這兩種方式各有其優(yōu)缺點，在實踐中都有廣泛應用。

1. 競爭模式

供應商控制主要是通過完全競爭控制來實現(xiàn)的，其激勵方式以競爭淘汰為主。美國的企業(yè)多信奉正常交易的模式，這種模式主要是源于邁克爾·波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略的觀點“在采購中相應的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應商權力源的機制，通過這種方式，采購行為可以擴展到所有可供選擇的供應商，以提高企業(yè)討價還價的能力”（波特五力模型）。采用這種模式進行供應商管理的企業(yè)在采購時有意同供應商保持正常交易關系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業(yè)在采購過程中不會被任何供應商企業(yè)所牽制，企業(yè)具有較高的討價還價的能力，能夠獲得一定的價格優(yōu)勢。但是這種模式要求企業(yè)管理大量的供應商，相應的管理費用或交易成本很高，企業(yè)在談判和處理訂單上可能花費更多，同時也降低了供應商取得規(guī)模效益的能力。

2. 合作模式

與其供應商建立非常緊密的關系，這和正常交易模式完全不同，結成伙伴關系的企業(yè)能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協(xié)調(diào)相互依賴的任務，管理輸出，以激勵、獎勵、扶持為主，并且投資創(chuàng)造具有關系特定性的資產(chǎn)，從而降低成本改進質(zhì)量，加速產(chǎn)品開發(fā)。但是建立與維持這種關系的協(xié)調(diào)成本很高，也可能會降低企業(yè)脫離低效益供應商的能力。日本的企業(yè)應用的較為普遍。

3. 差異化的采購管理模式

大多數(shù)企業(yè)往往把這兩種方式截然分開，要么選擇正常交易模式，要么選擇伙伴關系模式。但是在有些企業(yè)中，卻有一種折中的選擇方式，這類企業(yè)在進行采購時對供應商群體進行了戰(zhàn)略性細分，以明確各供應商在多大程度上對企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢做出貢獻，并在這些基礎上，采用兩種模式有針對性地對供應商進行區(qū)別管理。這不僅能實現(xiàn)正常交易模式的優(yōu)點也能實現(xiàn)伙伴關系模式的優(yōu)點。

更換供應商所存在的風險主要集中在，擔心新供應商以及它們提供的產(chǎn)品和服務不能滿足我們的需求，甚至比前任供應商更糟。任何一個采購人員所面臨的最令人羞辱的任務之一就是，在通知某供應商它們輸給了競爭對手之后的三個月，重新找到該供應商并就合同與之重新談判。

更換供應商需要成本與時間，同時，還存在一種風險，即新供應商以及他們提供的產(chǎn)品和服務有可能不能滿足我們的需求，甚至比前任供應商更糟。用另一句古老格言來形容就是：我們有可能跳出油鍋又落火坑?，F(xiàn)在經(jīng)常用“轉(zhuǎn)換成本”一同來描述與上述情況有關的成本。

更換供應商的風險包括：

    ·組織的核心活動陷于停頓，因為新供應商的交付情況是：

    ／根本無法交付

    ／交付質(zhì)量無法達到相應的水平

    ／無法將貨發(fā)至正確的地點

    ／無法以滿足我們需求的方式發(fā)貨

上述風險或許是更換供應商有關的最大風險，因為這些風險能夠“使工作停頓”，因此，這些風險也是致命的。

組織之間的接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障：試想一下，如果新的因特網(wǎng)安全供應商要向他們安裝的軟件發(fā)送更新，而采購組織的電子網(wǎng)關卻不允許該供應商進入。

學習曲線：例如收取和發(fā)送內(nèi)部快件的新供應商可能無法找到某些地址，或者可能把給一位張女士的快件放在另一位張女士的桌上。這可能沒多大關系，但是，如果兩位女士中有一位是負責處理應收賬款的，那么，支票就可能得不到及時處理，這樣就可能影響到組織的現(xiàn)金流。同時，學習曲線可能對于雙方都適用，比如或許是采購組織將信息傳真至供應商的錯誤的傳真號碼上。

關系問題：前任供應商的餐具組是屬于家具組的一部分，大家知道并喜歡他們。而新供應商的餐具組必須與客戶建立關系。同樣地，元件供應商可能以某種習慣閱讀圖紙，并因此而“不正確地”制造元件，因為他們不清楚采購組織的生產(chǎn)小組與前任供應商之間所達成的非正式默契。

成本：新的供應商盡管做出了承諾，但卻可能無法達到其所承諾的最低成本。

總持有成本：一些額外的工作可能造成一些隱性的成本。

上述幾個例子就是如果有足夠的標準，過程和關系就不應該發(fā)生的事情。然而，正是更換因素和人的參與使以前不可能發(fā)生的事情發(fā)生了，由于有很長的關系歷史并有習慣和實踐的磨合，使得很多這樣的問題已解決了。

最后，雖然就戰(zhàn)略性關鍵合同與戰(zhàn)術性采購合同而言，前者的風險對組織的影響大于后者，但是出現(xiàn)問題的可能性卻不一定會降低。一旦出錯，對負責的各方所造成的困窘也是巨大的。