膚淺的QC小組

飚趕公司正在做管理提升，其中一項(xiàng)重要工作是引入了標(biāo)桿學(xué)習(xí)（Benchmark）。向世界先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，并對標(biāo)。飚趕公司派人到豐田學(xué)習(xí)，在和豐田對標(biāo)中找到了自己的差距，其中一項(xiàng)是供應(yīng)商質(zhì)量管理，在向豐田取經(jīng)中，了解到豐田在對供應(yīng)商質(zhì)量管理中，不僅僅抓來料質(zhì)量，還深入到供應(yīng)商的生產(chǎn)線，進(jìn)行現(xiàn)場管理，具體地輔導(dǎo)供應(yīng)商在現(xiàn)場開展QC小組活動(dòng)，并提出了每一個(gè)員工都要參加一次以上的QC小組活動(dòng)的要求。豐田認(rèn)為QC活動(dòng)對于提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升員工質(zhì)量意識，有著非常積極的作用。因而飚趕公司決定也將這一做法在本公司的供應(yīng)商中推廣。

SQE被派到各個(gè)供應(yīng)商的現(xiàn)場輔導(dǎo)QC小組的活動(dòng)。在其中的一個(gè)供應(yīng)商那里，現(xiàn)場為了解決產(chǎn)能不足的問題，成立了一個(gè)名為“小蜜蜂”QC小組，經(jīng)過PDCA的戴明環(huán)，設(shè)立問題，列出原因，采用柏拉圖，魚骨圖，頭腦風(fēng)暴等質(zhì)量工具，最后得出結(jié)論，是因?yàn)檎麄€(gè)生產(chǎn)線非常狹長，而在鍛造工藝由于設(shè)備限制，在這里形成了瓶頸，如果再購置一臺鍛壓機(jī)，能力過剩，場地成本也不容許，而整個(gè)生產(chǎn)線缺乏協(xié)調(diào)，各自為政，造成了生產(chǎn)過剩和在制品的堆積。QC小組最終利用TOC（約束理論Theory of constraints），針對制造過程在資源、庫存計(jì)劃與控制方面存在的問題，優(yōu)先對瓶頸區(qū)排程，以使之達(dá)到充分的利用，例如兩個(gè)工人輪流操作，人歇機(jī)不停，在鍛造工藝前設(shè)立緩沖區(qū)，保證機(jī)器始終有料供應(yīng)，再對非瓶頸區(qū)排程，以保持瓶頸區(qū)的滿負(fù)荷而不致出現(xiàn)等待；即非瓶頸工作區(qū)應(yīng)服從瓶頸工作區(qū)。而后，補(bǔ)強(qiáng)瓶頸區(qū)，節(jié)省瓶頸區(qū)時(shí)間，同時(shí)防止產(chǎn)生新的瓶頸區(qū)。

但供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)理看到他們的整個(gè)項(xiàng)目過程和結(jié)果，不屑一顧地說道，這個(gè)項(xiàng)目不用做QC小組，到生產(chǎn)線看一圈就能得出這個(gè)結(jié)論，不僅是這個(gè)項(xiàng)目，這幾個(gè)QC項(xiàng)目都是還沒有做就能知道結(jié)果的活動(dòng)，這QC項(xiàng)目，轟轟烈烈，像八股文一樣，起名字，規(guī)劃，找問題，畫柏拉圖，魚骨圖，然后頭腦風(fēng)暴，最后不痛不癢地找出一個(gè)結(jié)果。容易的問題用不著QC小組解決，而高度復(fù)雜的問題QC小組解決不了，許多問題不是現(xiàn)場操作工能做決定的。按照生產(chǎn)經(jīng)理的意思，這QC小組解決不了質(zhì)量問題，鬧哄哄地地是多此一舉，動(dòng)用這么多的人力物力等資源，本身就是一大浪費(fèi)。

實(shí)際上，飚趕公司派出去的SQE遇到的并不是孤立的案例，遇到了許多阻力，大多數(shù)的反饋是作用不大，形式主義。還有人提出QC小組是一個(gè)過時(shí)的方法，很少有公司再使用了。公司管理層也在考慮這對標(biāo)“對”的對不對？還要不要去推行QC活動(dòng)，或者如何讓質(zhì)量活動(dòng)更有立竿見影、讓人信服的成果。

討論：
1. 為什么要推動(dòng)供應(yīng)商在現(xiàn)場開展QC小組活動(dòng)？

2. 在整個(gè)案例中，您對飚趕公司供應(yīng)商質(zhì)量管理活動(dòng)的開展有什么建設(shè)性的建議？

3. QC小組活動(dòng)過時(shí)了嗎？

4. 您同意生產(chǎn)經(jīng)理的觀點(diǎn)？

5. 如何避免QC小組活動(dòng)走形式，過于膚淺的陷阱？

6. 如何才能更好地應(yīng)用TOM，QC小組，標(biāo)桿學(xué)習(xí)等質(zhì)量管理工具？

點(diǎn)評：

質(zhì)量管理小組即QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來的，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗(yàn)同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。從QC小組活動(dòng)實(shí)踐來看，它有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：

l 明顯的自主性

l 廣泛的群眾性

l 高度的民主性

l 嚴(yán)密的科學(xué)性

QC小組活動(dòng)的宗旨：

l 提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性

l 改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟(jì)效益

l 建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場

QC小組活動(dòng)具有以下幾方面的作用：

l 有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高人的素質(zhì)

l 有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量

l 有利于實(shí)現(xiàn)全員參加管理

l 有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強(qiáng)人的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神

l 有利于改善和加強(qiáng)管理工作，提高管理水平

l 有助于提高職工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才

l 有利于提高顧客的滿意程度

QC小組是企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)活動(dòng)中的問題自由結(jié)合、自愿參加組織起來，主動(dòng)進(jìn)行質(zhì)量管理活動(dòng)的小組。QC小組活動(dòng)，是企業(yè)職工參加現(xiàn)場質(zhì)量管理的核心。質(zhì)量管理的思想及基本方法，主要是通過QC小組活動(dòng)方式，運(yùn)用到各種業(yè)務(wù)工作中去的。企業(yè)質(zhì)量管理工作的改進(jìn)和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是開展QC小組活動(dòng)。各級管理人員必須十分重視QC小組的組織領(lǐng)導(dǎo)工作，對QC小組活動(dòng)要給予幫助、支持和鼓勵(lì)。推動(dòng)供應(yīng)商QC小組活動(dòng)亦是供應(yīng)商管理者的重要任務(wù)之一。

為使QC小組活動(dòng)能夠得到長足的發(fā)展，應(yīng)注意：

一、講求實(shí)效。  要能夠解決生產(chǎn)、管理等方方面面的實(shí)際問題，真正圍繞礦井的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)來選擇課題，能夠從實(shí)際出發(fā)分析問題，找出原因，設(shè)計(jì)各種解決問題的措施，從而推動(dòng)礦井的發(fā)展。

 二、領(lǐng)導(dǎo)重視。 首先，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重對質(zhì)量管理知識的學(xué)習(xí)，掌握質(zhì)量管理的理論和方法，并且積極參加小組的一些活動(dòng)，并進(jìn)行檢查指導(dǎo)和督促，能充分調(diào)動(dòng)小組成員的積極性，也能為小組解決一些活動(dòng)中的實(shí)際困難。以具體的行動(dòng)讓職工感受到領(lǐng)導(dǎo)抓質(zhì)量工作的決心，從而激勵(lì)和鼓舞職工去深入學(xué)習(xí)研究，自發(fā)地、主動(dòng)地開展小組活動(dòng)。

 三、適度激勵(lì)。  要使QC小組活動(dòng)堅(jiān)持不懈地開展，需要一定激勵(lì)手段。通過教育和小組成員自我認(rèn)識、互相啟發(fā)，明確礦井發(fā)展、職工獲益與每個(gè)成員努力和參與程度的密切關(guān)系，通過成功的QC小組活動(dòng)，使小組成員感受到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和成長的喜悅，都能激發(fā)職工繼續(xù)積極投入各種質(zhì)量活動(dòng)的熱情。

四、不斷提高人員素質(zhì)。 小組成員要努力學(xué)習(xí)新知識，學(xué)習(xí)新技能，不斷完善知識結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)。QC小組活動(dòng)不僅要向深度，廣度發(fā)展,而且要向生產(chǎn)、服務(wù)全過程滲透和延伸，不斷解決生產(chǎn)、服務(wù)過程中提出的新課題。

 五、不斷創(chuàng)新。 不斷加大小組科技含量，使課題有一定的技術(shù)難度，調(diào)動(dòng)各方人員共同參與，攻關(guān)，充分調(diào)動(dòng)組員的潛能以及積極性和創(chuàng)造性，提高小組活動(dòng)的水平。而且，通過活動(dòng)，使小組成員在知識才干上都有所增長和鍛煉，培養(yǎng)多種人才。

標(biāo)桿分析（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。標(biāo)桿分析是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施標(biāo)桿分析的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，標(biāo)桿分析就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。標(biāo)桿分析是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實(shí)中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　薄?/p>

標(biāo)桿分析的主要作用是：

（1）做競爭對手的標(biāo)桿分析，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的標(biāo)桿分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。

（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標(biāo)桿分析，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

（4）通過對競爭對手的標(biāo)桿分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。

（5）通過對競爭對手的標(biāo)桿分析，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系。

根據(jù)所針對的企業(yè)運(yùn)作不同層面將標(biāo)桿分析分為三類，即戰(zhàn)略層的標(biāo)桿分析、操作層的標(biāo)桿分析和管理層的標(biāo)桿分析。

戰(zhàn)略層的標(biāo)桿分析：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。

操作層的標(biāo)桿分析主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。

管理層的標(biāo)桿分析涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來衡量。

全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強(qiáng)調(diào)參與團(tuán)隊(duì)工作，并力爭形成一種文化，以促進(jìn)所有的員工想方設(shè)法持續(xù)改進(jìn)組織所提供產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量、工作過程和顧客反應(yīng)時(shí)間等，全面質(zhì)量管理由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動(dòng)者四個(gè)要素組成，只有這四個(gè)方面全部齊備，才會(huì)有全面質(zhì)量管理這場變革。

全面質(zhì)量管理有三個(gè)核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。

全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，參與“改進(jìn)工作質(zhì)量管理的核心機(jī)制”，是全面質(zhì)量管理的主要原則之一。

全過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗(yàn)、設(shè)計(jì)、原料采購、制造、檢驗(yàn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售、安裝、使用和維修等各個(gè)環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)。其中，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程是全面質(zhì)量管理的起點(diǎn)，原料采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)過程是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要過程，而產(chǎn)品的質(zhì)量最終是在市場銷售、售后服務(wù)的過程中得到評判與認(rèn)可。

全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括科學(xué)的管理方法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用；全面的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

另外，全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)以下觀點(diǎn)：

用戶第一的觀點(diǎn)，并將用戶的概念擴(kuò)充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。

預(yù)防的觀點(diǎn)，即在設(shè)計(jì)和加工過程中預(yù)防為主，變管結(jié)果為管不良因素，消除質(zhì)量隱患。

定量分析的觀點(diǎn)，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。

以工作質(zhì)量為重點(diǎn)的觀點(diǎn)，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決于工作質(zhì)量。

全面質(zhì)量管理特別是QCC活動(dòng)在企業(yè)推動(dòng)中常遇到的一些困擾是：
1. 缺乏專業(yè)、客觀的診斷，對企業(yè)身處的經(jīng)營環(huán)境極其相應(yīng)的問題認(rèn)識不清或不予認(rèn)同；

2. 對企業(yè)戰(zhàn)略所知有限，或缺乏明確的戰(zhàn)略方針和目標(biāo)；

3. 缺乏真正有效的績效管理制度，將對目標(biāo)績效管理成為了對個(gè)人的績效考核；

4. 跨部門的協(xié)作、支持不足，明顯的是質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、資源管理、環(huán)境管理各自為陣；

5. 一線部門對質(zhì)量資源投入不足；

6. 標(biāo)準(zhǔn)化管理體系缺乏有效的推動(dòng)。

企業(yè)推動(dòng)QCC的目的在于持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營，必須從產(chǎn)品質(zhì)量到流程管理質(zhì)量，在到人員及服務(wù)質(zhì)量的全過程管理，才能產(chǎn)生良好的企業(yè)經(jīng)營績效。