轉(zhuǎn)變作風(fēng) 這是一家合資企業(yè)，過去是一家民營企業(yè)，被一家國際性大公司合資。合資企業(yè)有國際性大公司的文化，也還保留一些過去的作風(fēng)。還是這里的采購工作工作比較難做，采購員買到原材料不容易，主要靠個(gè)人關(guān)系，按照旁觀者的話說，就是“吃吃喝喝，拉拉扯扯”，就把物料買回來了，對于一些強(qiáng)勢供應(yīng)商的銷售人員，請客吃飯送禮是常態(tài)，過去為了保障生產(chǎn)不斷貨，領(lǐng)導(dǎo)對這些活動(dòng)也只能默許，采購也習(xí)慣了這種“朋友式”的工作方式，號稱自己是“關(guān)系學(xué)”的專家，但免不了有人說閑話，我們的采購是甲方乙方倒置，還要給供應(yīng)商送禮，有來有往，更是懷疑采購自己有沒有吃回扣。 領(lǐng)導(dǎo)層也在不斷的改變，新的領(lǐng)導(dǎo)對下面的采購工作不甚滿意，認(rèn)為采購員對待供應(yīng)商太心慈手軟，因而公司得到原材料的價(jià)格都比別的公司，特別是競爭對手的要高，特地管理層還讓財(cái)務(wù)將過去采購的原材料再到市場做了一番比較，確實(shí)找到不少物資的價(jià)格是有水分的，管理層更加堅(jiān)定了自己的認(rèn)識，公司的采購不夠強(qiáng)悍，需要改變作風(fēng)。老板更是相信中國的傳統(tǒng)文化在管理中的應(yīng)用：“棍棒底下出孝子”，“嚴(yán)師出高徒”，“不打不成器”。運(yùn)用到供應(yīng)商的管控也是適用的，根本問題是供應(yīng)商管理的文化建設(shè)。而文化建設(shè)的關(guān)鍵是統(tǒng)一認(rèn)識，步調(diào)一致。為此，管理層常常把采購人員召集在一起，灌輸對供應(yīng)商的高壓態(tài)勢，并分享最佳實(shí)踐。 在公司里對供應(yīng)商最嚴(yán)厲的要數(shù)供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師（SQE），每當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量問題，SQE都會拿起電話，把供應(yīng)商批的體無完膚，不僅如此，還要求供應(yīng)商提供改進(jìn)報(bào)告，并監(jiān)督落實(shí)。SQE常常將供應(yīng)商拉到公司來批評，并要求他們帶著設(shè)備工具，到生產(chǎn)現(xiàn)場，挑揀不合格品，返工返修。對供應(yīng)商的扣款也是一招，不合格品發(fā)生后，罰單立刻與不合格報(bào)告一起發(fā)給供應(yīng)商。管理層非常贊賞SQE的作風(fēng)，要求大家學(xué)習(xí)效仿。進(jìn)一步，領(lǐng)導(dǎo)選擇了一位強(qiáng)悍的管理者，供應(yīng)商描述他：“寸步不讓、咄咄逼人、隨時(shí)準(zhǔn)備拔拳相向”，公司對他的期望也是充分運(yùn)用他的強(qiáng)勢性格把好采購關(guān)。 采購和供應(yīng)商的吃飯、送禮都被禁止了，采購與供應(yīng)商的銷售員的交往方式也被改變了，每次談價(jià)格都要在找?guī)准冶缺葍r(jià)，找最低的采購。實(shí)施了一段時(shí)間，作風(fēng)雖然有改變，但問題卻一個(gè)個(gè)冒了出來：過去SQE對供應(yīng)商的扣款，不合格報(bào)告，供應(yīng)商都做了，但原材料緊張時(shí)，供應(yīng)商是大爺，拍馬屁還來不及呢，這些供應(yīng)商常常記仇，把遭SEQ的訓(xùn)斥在這個(gè)時(shí)候發(fā)泄出來了，過去都是采購員在和稀泥，給那些供應(yīng)商找些平衡，但現(xiàn)在卻不行了，飯局沒有了，物料也沒有了，有些供應(yīng)商明里暗里的不給回扣不發(fā)貨；而比價(jià)的結(jié)果是價(jià)格下來了，質(zhì)量問題卻上去了，SQE更忙了，扣款多了，供應(yīng)商更憤怒，找茬回敬的也更頻繁；過去的緊急訂單基本上靠采購的兩張嘴皮子磨來的，現(xiàn)在供應(yīng)商還不買賬了，而新的領(lǐng)導(dǎo)在銷售端推行“以客戶為中心”，緊急訂單的量劇增，供應(yīng)商生產(chǎn)跟不上，價(jià)格也要得高。 但也不是所有供應(yīng)商都這樣，在生產(chǎn)不緊張時(shí)，基本上所有的供應(yīng)商的態(tài)度倒是很好，常常是“召之即來，揮之即去”，很聽話的，但供應(yīng)緊張的情況還是免不了時(shí)常發(fā)生。 生產(chǎn)受到影響，問題一定要解決，有人提出供應(yīng)商關(guān)系管理不能一刀切，是不是可以分別對待，進(jìn)行分類管理，對有些供應(yīng)商態(tài)度笑臉相迎，對另一些拳腳相加？ 討論： 1.過去公司的采購管理中存在什么問題？新的方法又存在什么問題？ 2.您同意供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師的高壓政策嗎？為什么？ 3.是否同意案例最后提出的分別對待的方式？ 4.三家比價(jià)最低價(jià)采購會造成質(zhì)量下降嗎？如何避免？ 5.可以采用“棍棒底下出孝子”的方法對待供應(yīng)商嗎？ 6.如何做好供應(yīng)商關(guān)系管理？針對這個(gè)案例，提出您的設(shè)想。 點(diǎn)評： 供應(yīng)商關(guān)系管理可以分為兩個(gè)層面，一是從公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略出發(fā)對與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行宏觀管理，屬于戰(zhàn)略層面；二則從具體業(yè)務(wù)出發(fā)對供應(yīng)商實(shí)施有針對性的管理，屬于戰(zhàn)術(shù)層面。 在供應(yīng)商關(guān)系管理模式方面，存在有兩種截然不同的模式：競爭與合作，這兩種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)踐中都有廣泛應(yīng)用。 1. 競爭模式。供應(yīng)商控制主要是通過完全競爭控制來實(shí)現(xiàn)的，其激勵(lì)方式以競爭淘汰為主。美國的企業(yè)多信奉正常交易的模式，這種模式主要是源于邁克爾·波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略的觀點(diǎn)“在采購中相應(yīng)的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應(yīng)商權(quán)力源的機(jī)制，通過這種方式，采購行為可以擴(kuò)展到所有可供選擇的供應(yīng)商，以提高企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力”（波特五力模型）。采用這種模式進(jìn)行供應(yīng)商管理的企業(yè)在采購時(shí)有意同供應(yīng)商保持正常交易關(guān)系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業(yè)在采購過程中不會被任何供應(yīng)商企業(yè)所牽制，企業(yè)具有較高的討價(jià)還價(jià)的能力，能夠獲得一定的價(jià)格優(yōu)勢。但是這種模式要求企業(yè)管理大量的供應(yīng)商，相應(yīng)的管理費(fèi)用或交易成本很高，企業(yè)在談判和處理訂單上可能花費(fèi)更多。同時(shí)，也降低了供應(yīng)商取得規(guī)模效益的能力。 2. 合作模式。與其供應(yīng)商建立非常緊密的關(guān)系，這和正常交易模式完全不同，結(jié)成伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協(xié)調(diào)相互依賴的任務(wù)，管理輸出，以激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、扶持為主，并且投資創(chuàng)造具有關(guān)系特定性的資產(chǎn)，從而降低成本改進(jìn)質(zhì)量，加速產(chǎn)品開發(fā)。但是建立與維持這種關(guān)系的協(xié)調(diào)成本很高，也可能會降低企業(yè)脫離低效益供應(yīng)商的能力。日本的企業(yè)應(yīng)用的較為普遍。 3. 差異化的采購管理模式。大多數(shù)企業(yè)往往把這兩種方式截然分開，要么選擇正常交易模式，要么選擇伙伴關(guān)系模式。但是在有些企業(yè)中，卻有一種折中的選擇方式，這類企業(yè)在進(jìn)行采購時(shí)對供應(yīng)商群體進(jìn)行了戰(zhàn)略性細(xì)分，以明確各供應(yīng)商在多大程度上對企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)，并在這些基礎(chǔ)上，采用兩種模式有針對性地對供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別管理。這不僅能實(shí)現(xiàn)正常交易模式的優(yōu)點(diǎn)也能實(shí)現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的優(yōu)點(diǎn)。 在戰(zhàn)術(shù)層面上主要反映在人和組織之間的關(guān)系與溝通，不僅僅包括相關(guān)信息的系統(tǒng)管理與應(yīng)用，也包括對多種多樣的溝通渠道（例如各種基于網(wǎng)絡(luò)的新型通訊方式等）的支持，以及對業(yè)務(wù)、事件、計(jì)劃的跟蹤管理。在供應(yīng)商關(guān)系管理體系中，不可能獨(dú)立實(shí)現(xiàn)，而需要與相應(yīng)的企業(yè)共同合作。供應(yīng)商關(guān)系管理體系的一個(gè)基本目標(biāo)，是將企業(yè)內(nèi)部的工作流與供方的工作流直接銜接，形成跨越組織邊界的高效率的業(yè)務(wù)流程。 即使是競爭關(guān)系，也并不意味著要兵戎相見，供應(yīng)商不是我們的孩子，棍棒底下也出不來孝子，有效的溝通和建立良好的關(guān)系才是唯一正確的方法，但依賴于請客送禮的“關(guān)系學(xué)”已經(jīng)觸犯了道德的底線，是絕對不能容忍的，商業(yè)活動(dòng)必須建立在合規(guī)守法的基礎(chǔ)之上。 很多采購管理者試圖管控供應(yīng)商，“管控”最早出現(xiàn)在政府對一些治安狀況混亂的地域?qū)嵤┑囊恍┫拗菩源胧?，例如，宵禁，禁止集會等，但采購與供應(yīng)商是平等的貿(mào)易關(guān)系，不存在誰是誰的上級和領(lǐng)導(dǎo)，你沒有權(quán)利，也不可能去“管控”供應(yīng)商。這種觀點(diǎn)從出發(fā)點(diǎn)就是錯(cuò)誤的，也不可能實(shí)現(xiàn)。 我們可以看到一個(gè)現(xiàn)象，教練在訓(xùn)練中都非常嚴(yán)厲，“嚴(yán)師出高徒”，但絕大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員和教練的關(guān)系都非常好，其中最重要的原因是，教練從心底里是想幫助自己的徒弟出成績的，常常能看到這樣的場景，運(yùn)動(dòng)員做的動(dòng)作沒有達(dá)到要求，教練會不斷地“罰”他們一而再，再而三地重做，小運(yùn)動(dòng)員含著眼淚完成動(dòng)作，但他們心里不會怨恨自己的教練，為什么呢？因?yàn)樗澜叹殲樗?，希望他成才，有出息。但我們的SQE是從心底里為供應(yīng)商好，還是為了自己的利益。你的行為，舉止是瞞不過別人的眼睛的，小孩子都能體察得出來，何況這么聰明的供應(yīng)商呢，要想別人接受自己的意見，最重要的是要為別人著想。孔子曰：己所不欲勿施于人。SQE應(yīng)更多地考慮如何幫助供應(yīng)商提升質(zhì)量，而不僅僅是發(fā)不合格報(bào)告和扣款。 “價(jià)格高的質(zhì)量不一定好，價(jià)格低的未必做到差，質(zhì)量好價(jià)格低才是硬道理”，這是一家公司的廣告語，“價(jià)格高的質(zhì)量不一定好”，這句話一定對，“質(zhì)量好價(jià)格低”只是采購者的意愿而已。特別是當(dāng)價(jià)格低到連成本都覆蓋不了時(shí)，采購可一定要小心謹(jǐn)慎了。“價(jià)格低的質(zhì)量一定不好”，也幾乎百試不爽。職業(yè)的采購人要對供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，特別是要深究供應(yīng)商的錢都花到哪里去了，有一位采購員在審核時(shí)，被用勞斯萊斯接送，看到大廳內(nèi)養(yǎng)著幾十條金龍魚和銀龍魚，詼諧地對供應(yīng)商說，這有沒有寫入成本分解表中呀？雖然是笑話，但采購真的需要自己買產(chǎn)品的錢花在哪里了？而不是簡單的三家比價(jià)取最低的，這是對付審核的最有效方法，也是最不負(fù)責(zé)的方法。 不斷地降價(jià)出質(zhì)量問題的可能性劇增，麥當(dāng)勞、肯德基等全球幾乎所有大型餐飲連鎖集團(tuán)的供應(yīng)商，世界著名的肉類加工公司福喜在上海的工廠，被曝光丑聞：更改生產(chǎn)日期、以次充好。原因之一是原材料特別是農(nóng)產(chǎn)品一直在漲價(jià)，而麥當(dāng)勞、肯德基還在孜孜不倦地壓低價(jià)格，將供應(yīng)商逼到絕路上，只能鋌而走險(xiǎn)。這樣的例子，采購都是心知肚明的。 在比價(jià)操作中，有句名言，“相同價(jià)格比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格”，但這樣的情況太特殊，往往是價(jià)格質(zhì)量都不同，怎么辦？其實(shí)，我們忘了一個(gè)基本的要素：“信任”，建立供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量，降低成本，與供應(yīng)商共同進(jìn)步，共同成長，分享利潤，這才是正道，毛主席有句話：“哪里有剝削，哪里就有反抗！” 如果沒有信任，企業(yè)與供應(yīng)商之間必然會出現(xiàn)效率的低下和交易成本的增加?！捌跫s在商業(yè)關(guān)系下并不總是適合或有效，對于一項(xiàng)交易而言信任是必需的”，而且“少了起碼的信任，任何經(jīng)濟(jì)行為都不可能發(fā)生”。 賣方出售的是一種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品/服務(wù)，買方理所當(dāng)然會把這種關(guān)系看成是戰(zhàn)術(shù)利潤象限。這里的挑戰(zhàn)確實(shí)在于要做到寸步不讓，但同時(shí)還該是據(jù)理力爭、中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人和拔拳相向。買方必須認(rèn)識到，一些情況下，雙方的動(dòng)機(jī)都是相同的——從組織的某一交易中獲得最大利益——在這種環(huán)境下，最終會產(chǎn)生沖突。但是不會回到野人和棍棒的年代，因?yàn)槿绻銓ⅰ皼_突”轉(zhuǎn)換成“爭論和辯論”，那么坐下來與賣方討論達(dá)成一項(xiàng)交易則更為恰當(dāng)。這種交易的達(dá)成是最好的結(jié)果。如果結(jié)果不符合組織的愿望，總是保留從別處購買的選擇權(quán)。在這個(gè)領(lǐng)域投入時(shí)間和努力是值得的，因?yàn)椴少徑M織的采購量相對來說是重要的。