IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長(zhǎng) 黎群

     （原載于企業(yè)文明雜志2016年第5期，微信公眾號(hào)：jdliqun）

在20世紀(jì)50年代初，IBM走出了美國(guó)商業(yè)歷史上重要的一步，它生產(chǎn)了改變?nèi)藗兩罘绞降挠?jì)算機(jī)。由于IBM計(jì)算機(jī)的性能優(yōu)越，使得公司的年收益和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，奠定了它在計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。IBM的成功持續(xù)了整個(gè)20世紀(jì)70年代。

70年代末期，IBM由出租大型機(jī)開(kāi)始轉(zhuǎn)向直接銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)給顧客，這一轉(zhuǎn)變激發(fā)了史無(wú)前例的大型機(jī)銷(xiāo)售，IBM似乎想出了最佳的獲取利潤(rùn)的方法，他們認(rèn)為靠大型機(jī)推動(dòng)的業(yè)務(wù)足夠令公司不斷發(fā)展，公司的目標(biāo)就是如何可以通過(guò)大型機(jī)的銷(xiāo)售一步一步提高銷(xiāo)售收入。然而，盡管當(dāng)時(shí)個(gè)人計(jì)算機(jī)方興未艾，IBM卻對(duì)此熟視無(wú)睹。原因在于IBM的商務(wù)戰(zhàn)略如此深地扎根于大型機(jī)，它的巨額利潤(rùn)如此豐厚，公司為了保證大型機(jī)的銷(xiāo)售不受影響，以至于會(huì)采取任何措施始終一貫地在其上投入可用資源的絕大部分，而不管這種戰(zhàn)略決策是否錯(cuò)誤。在很長(zhǎng)一段時(shí)期，公司不再重視新技術(shù)的研發(fā)，公司某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來(lái)取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，卻被IBM的管理層否定，他們不現(xiàn)實(shí)地充滿(mǎn)自信，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)采納這一新技術(shù)，即使他們明白新技術(shù)意味著簡(jiǎn)化和更快速的計(jì)算，可以更加適應(yīng)新出現(xiàn)的廣泛運(yùn)用的微型機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)。但是考慮到大型機(jī)，別的任何事情都變得無(wú)關(guān)緊要了。即使當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已然成為20世紀(jì)80年代的熱門(mén)新產(chǎn)品，在災(zāi)難的跡象隱約可見(jiàn)時(shí)，IBM還是固執(zhí)地堅(jiān)持過(guò)去的做法。由于IBM狹隘地專(zhuān)注于大型機(jī)，所以它最終失去了增長(zhǎng)的機(jī)遇。

1993年，IBM的年收入下降到627.1億美元，較1992年下降2.8%，純收入下降到負(fù)81億美元，較上一年下降了63.1%。到1994年底，公司累計(jì)虧損達(dá)150億美元，超過(guò)了前三年虧損之和，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。就在上世紀(jì)90年代IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢(shì)顯現(xiàn)的局面時(shí)，1993年IBM大膽啟用了郭士納，臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，開(kāi)啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。

一、IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)經(jīng)歷了被動(dòng)轉(zhuǎn)型，后來(lái)開(kāi)始轉(zhuǎn)向主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

（一）   郭士納時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在來(lái)IBM以前，郭士納是美國(guó)運(yùn)通公司CEO，運(yùn)通公司是IT行業(yè)的大客戶(hù)，每年在IT方面的花費(fèi)超過(guò)10億美元，IBM自然是其主要的供應(yīng)商。作為客戶(hù)，郭士納比誰(shuí)都更清楚IBM的長(zhǎng)處和短處。郭士納認(rèn)為，當(dāng)IT技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候，客戶(hù)已經(jīng)完全無(wú)力獨(dú)自掌管IT系統(tǒng)，他們需要一家公司提供全方位解決方案，而此時(shí)有能力承擔(dān)這一使命的只有IBM。

1993年郭士納開(kāi)始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開(kāi)啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時(shí)代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣(mài)硬件的價(jià)格戰(zhàn)，也不同于賣(mài)軟件的版本升級(jí)，它的內(nèi)涵是替客戶(hù)進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中IBM開(kāi)發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說(shuō)基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲(chǔ)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機(jī)房建設(shè)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。

到2000年，IBM公司40%的利潤(rùn)已來(lái)自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤(rùn)占比達(dá)到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

（二）彭明盛時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2002年彭明盛接替郭士納擔(dān)任IBM的CEO，適時(shí)提出了電子商務(wù)隨需應(yīng)變的戰(zhàn)略。圍繞“隨需應(yīng)變”理念，IBM從收購(gòu)普華永道的咨詢(xún)業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)，到同時(shí)收購(gòu)多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過(guò)打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶(hù)提供從戰(zhàn)略咨詢(xún)到解決方案的一體化服務(wù)。

IBM延續(xù)了郭士納時(shí)代開(kāi)創(chuàng)的軟件策略，進(jìn)行了大量的軟件兼并和收購(gòu)，使得IBM公司成為業(yè)界數(shù)一數(shù)二的企業(yè)軟件提供商，能夠提供最為全面的軟件產(chǎn)品和相關(guān)的軟件服務(wù)，軟件業(yè)務(wù)成為IBM一個(gè)新的利潤(rùn)寶庫(kù)。

同時(shí)彭明盛又引領(lǐng)IBM向更高端和高附加值的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，賣(mài)掉了很多低附加價(jià)值的業(yè)務(wù)，包括曾經(jīng)執(zhí)業(yè)界牛耳的PC業(yè)務(wù)，同時(shí)在2002年兼并了普華永道的咨詢(xún)業(yè)務(wù)部門(mén)。它為客戶(hù)提供的從企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、流程，直至IT的咨詢(xún)服務(wù)。一個(gè)典型的例子就是IBM公司和寶潔公司簽訂了一個(gè)為期10年價(jià)值4億美元的全球協(xié)議，為全球近80個(gè)國(guó)家的9.8萬(wàn)名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務(wù)，包括工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理，以及人力資源數(shù)據(jù)管理，并且為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開(kāi)發(fā)和管理服務(wù)。這種咨詢(xún)服務(wù)帶動(dòng)了IBM其他的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括技術(shù)服務(wù)、硬件銷(xiāo)售和軟件銷(xiāo)售，使IBM各個(gè)業(yè)務(wù)線之間能夠相互借力。

彭明盛沿襲了郭士納在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型方面的既定策略，他的創(chuàng)新是在運(yùn)營(yíng)模式方面，將IBM的全球工作體系進(jìn)行了進(jìn)一步的整合。轉(zhuǎn)型策略在于內(nèi)部資源的整合，在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)和分配自己的資源和運(yùn)營(yíng)體系。通過(guò)全球化的整合，使得IBM運(yùn)營(yíng)成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。2006年，IBM結(jié)合自身的實(shí)踐，提出了全球整合企業(yè)的理念，在整合后臺(tái)資源形成共享支持服務(wù)，以及整合全球供應(yīng)鏈方面，IBM這次轉(zhuǎn)型之旅做得非常出色。IBM不僅自己在做，而且通過(guò)咨詢(xún)服務(wù)以及整合服務(wù)的方式將自身的經(jīng)驗(yàn)售賣(mài)給其他客戶(hù)，中國(guó)的華為便是一個(gè)典型的例子。

到2009年，IBM公司42%的利潤(rùn)來(lái)自于軟件，另外42%的利潤(rùn)來(lái)自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢(xún)、全球技術(shù)咨詢(xún)）；硬件的利潤(rùn)進(jìn)一步降至7%；融資租賃利潤(rùn)占比9%。

（三）羅睿蘭時(shí)代開(kāi)啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年羅睿蘭接替彭明盛，擔(dān)任IBM的CEO。從羅睿蘭和其他IBM高管多次在公共場(chǎng)合提到“智慧的地球”可以看出，基于云計(jì)算的智能化綜合管理服務(wù)將是IBM公司接下來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。

這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢(xún)。彭明盛2008年在土耳其的一個(gè)論壇上第一次提出“智慧星球”的概念和戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將IT產(chǎn)業(yè)下一階段的任務(wù)確立為把新一代IT技術(shù)充分運(yùn)用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂“物聯(lián)網(wǎng)”。通過(guò)超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人類(lèi)社會(huì)與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類(lèi)可以以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到“智慧”狀態(tài)。

二、IBM的文化變革

（一）傳統(tǒng)價(jià)值觀及其蛻變

1、IBM的傳統(tǒng)價(jià)值觀

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準(zhǔn)則：

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來(lái)，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對(duì)每一個(gè)員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯(cuò)，公司也盡量不開(kāi)除，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其得到改正，以將功補(bǔ)過(guò)。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)的精神。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個(gè)“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵(lì)員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷(xiāo)售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對(duì)于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開(kāi)的。

第三條準(zhǔn)則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！叭魏问虑槎寄苻k到，都可以成功”—這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進(jìn)入IBM的員工，都會(huì)被這種“精益求精”的追求卓越氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)異不僅指突出的工作成績(jī)，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去對(duì)待，無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺。沃森父子堅(jiān)信，任何事情都有最佳的操作方法。產(chǎn)品和服務(wù)“無(wú)差錯(cuò)，無(wú)次品”是公司永恒的目標(biāo)。公司設(shè)立一些滿(mǎn)足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。

2、IBM傳統(tǒng)價(jià)值觀的蛻變

20世紀(jì)八十年代是IBM公司風(fēng)光的日子，那時(shí)候IBM的銷(xiāo)售人員根本不用出去見(jiàn)客戶(hù)，由于IBM大型機(jī)的壟斷地位，客戶(hù)會(huì)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。IBM銷(xiāo)售代表要做的事，就是挨個(gè)詢(xún)問(wèn)客戶(hù)的預(yù)算，然后優(yōu)先選擇預(yù)算多的客戶(hù)進(jìn)行洽談，預(yù)算少的客戶(hù)只能排在后面。那時(shí)的IBM因?yàn)殚L(zhǎng)期的成功逐漸形成了一種固步自封的市場(chǎng)態(tài)度，開(kāi)始忽視客戶(hù)的需要和市場(chǎng)的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強(qiáng)大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個(gè)時(shí)候也開(kāi)始發(fā)生了蛻變。

“必須尊重個(gè)人”開(kāi)始演變?yōu)榉忾]與保守。持續(xù)的成功使整個(gè)IBM充滿(mǎn)著這樣一種信念，即IBM對(duì)一切問(wèn)題都胸有成竹。在這種情況下,對(duì)人的尊重就變味了。IBM一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景:“對(duì)人過(guò)分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng)，即使某個(gè)人做得很差，人們出于尊重仍然會(huì)說(shuō):‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了。’”長(zhǎng)此以往，對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致，導(dǎo)致IBM全公司的封閉與保守。對(duì)人的尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)—不解雇政策，這是沃森家族在過(guò)去幾十年對(duì)員工的承諾之一。這種“尊重個(gè)人”已經(jīng)演化成了沃森當(dāng)初并沒(méi)有想到的一些含義，即它培育了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個(gè)人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因?yàn)槭芷笧楣竟ぷ?，所以就可以想?dāng)然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。即使是在90年代初連續(xù)虧損時(shí),許多改革措施一碰到不解雇政策也就無(wú)法進(jìn)行下去。

“為顧客服務(wù)”開(kāi)始演變?yōu)閷?duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿(mǎn)足。當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)地位的時(shí)候,公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成為了IBM的單邊關(guān)系，整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。所謂服務(wù)顧客的理念也被逐漸淡忘了，而變成了IBM以自我為中心的市場(chǎng)理念。當(dāng)時(shí)流傳一句話，要使IBM的員工有所行動(dòng),就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開(kāi)始演變?yōu)橐宰晕覟橹行?。持續(xù)的成功使IBM充滿(mǎn)自信。它認(rèn)為自己比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng),比任何公司都知道如何去推銷(xiāo)產(chǎn)品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。那時(shí)，IBM追求卓越變成了追求內(nèi)部流程的復(fù)雜和完整，對(duì)于完美的固執(zhí)迷戀。它導(dǎo)致了一種僵化的企業(yè)文化的誕生，并且是檢查、批準(zhǔn)以及生效等這一系列緩慢的決策過(guò)程以及最終導(dǎo)致決策流產(chǎn)的始作俑者。郭士納談到，“當(dāng)我來(lái)到IBM的時(shí)候，每隔4-5年，才有新的主機(jī)產(chǎn)品發(fā)布。于是，我可以理解20世紀(jì)90年代初期在IBM流傳的這樣一句笑話：產(chǎn)品都不是在IBM被發(fā)布出來(lái)的，而是好不容易才從IBM逃離出來(lái)的。”

3、IBM在衰退時(shí)期的文化特征

（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格

IBM要求員工穿正式服裝。在IBM，著裝準(zhǔn)則被事無(wú)巨細(xì)地規(guī)定好了。每件衣服都要符合IBM關(guān)于職業(yè)商人的形象。該準(zhǔn)則堅(jiān)持要穿黑西服、戴黑領(lǐng)帶、穿白襯衫。IBM的文化制約著雇員生活的幾乎所有方面，從著裝方式到思考方式無(wú)一遺漏。IBM甚至鼓勵(lì)員工引吭高歌，使他們變成清晨的祈禱者。員工不僅要學(xué)會(huì)愛(ài)IBM，而且要過(guò)著IBM所規(guī)定的一塵不染的個(gè)人生活：公司不贊成離婚，辦公時(shí)間不許飲酒……總之，會(huì)引起公司尷尬的任何事情都要避免。此時(shí)的IBM創(chuàng)造的是一種僵化和千篇一律風(fēng)格的企業(yè)文化。

（2）客戶(hù)是次要的

在其他企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到客戶(hù)的重要性時(shí)，在IBM公司里幾乎沒(méi)有關(guān)于客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)的信息，也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)分析也很有問(wèn)題。正如郭士納在其自傳中所說(shuō)：“可以毫不夸張地說(shuō)，IBM主要是根據(jù)自己的想像來(lái)界定市場(chǎng)的?！?

（3）有害的官僚機(jī)構(gòu)

有許多管理層的工作人員將時(shí)間大量地花在了無(wú)休止的爭(zhēng)論和公司各個(gè)單位之間的討價(jià)還價(jià)問(wèn)題上，而不是用在為客戶(hù)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品上。公司的每個(gè)部門(mén)中的各個(gè)層級(jí)都有自己的管理班子，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)管理者會(huì)相信任何一個(gè)跨部門(mén)的管理班子會(huì)把工作做好。在決定跨部門(mén)問(wèn)題的會(huì)議上，會(huì)有一大群人來(lái)參加，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)都需要派代表來(lái)保護(hù)其勢(shì)力范圍。所有這些謀權(quán)行為的直接后果就是，IBM各個(gè)層級(jí)的官僚主義工作作風(fēng)盛行，數(shù)萬(wàn)人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源及各自單位的利益；還有數(shù)千人則更加努力地在人群中發(fā)布命令和標(biāo)準(zhǔn)。

（4）“不”文化

在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊(duì)及任何事業(yè)單位都喜歡說(shuō)“不”?！白鹬貍€(gè)人”在這里已經(jīng)演化成一種對(duì)不合作行為的制度性支持。IBM公司的這種“不”文化的一個(gè)最突出的表現(xiàn)就是它的不贊成制度。當(dāng)IBM的員工不同意同事的觀點(diǎn)時(shí)，他們就會(huì)宣布他們將“不贊同”。通常情況下，不合作態(tài)度的表現(xiàn)就是保持沉默，這種沉默會(huì)在做決策的時(shí)候出現(xiàn)，但是，等到?jīng)Q策會(huì)議一結(jié)束，這些已經(jīng)習(xí)慣于使用不合作哲學(xué)的事業(yè)部就會(huì)回到自己的實(shí)驗(yàn)室或者辦公室繼續(xù)做自己愿意做的事情，仿佛剛剛做過(guò)的決策根本就不存在。這種體制內(nèi)足以停止體制運(yùn)轉(zhuǎn)的不贊同游戲，也會(huì)在事業(yè)部層面得到體現(xiàn)，公司內(nèi)各個(gè)事業(yè)部之間的爭(zhēng)斗，似乎要比整個(gè)公司和外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)還要激烈和重要。在這樣一種文化中，IBM的各個(gè)部門(mén)之間充滿(mǎn)了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭(zhēng)奪地盤(pán)等，他們不是去幫助各個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個(gè)部門(mén)的紛爭(zhēng)和保護(hù)各自的勢(shì)力范圍。

（二）郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革

在即將離開(kāi)IBM的時(shí)候，郭士納說(shuō)，過(guò)去10年IBM進(jìn)行了深刻的變革轉(zhuǎn)型，但I(xiàn)BM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納在1993年接任IBM公司的CEO時(shí)，這個(gè)巨大的公司已成為一頭步履蹣跚的大象，面臨滅絕。郭士納充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，認(rèn)識(shí)到當(dāng)時(shí)充斥著IBM的官僚文化，他通過(guò)一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。

郭士納是怎么點(diǎn)燃IBM“企業(yè)文化之火”的呢？我們最好聽(tīng)聽(tīng)他是怎么說(shuō)的：“1993年9月，我起草了八項(xiàng)原則，在我看來(lái)，這八個(gè)原則應(yīng)該能夠成為IBM新文化的核心支柱。而且，我還把這八個(gè)原則以掛號(hào)信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工?，F(xiàn)在，再次閱讀這八個(gè)原則，我才驚訝地發(fā)現(xiàn)，在這些原則發(fā)布之后十年中，IBM文化所發(fā)生的變化是多么巨大。以下就是這八個(gè)原則以及我對(duì)它們所代表的基本觀點(diǎn)的簡(jiǎn)要闡述：

1、市場(chǎng)是我們一切行為的原動(dòng)力。IBM必須將關(guān)注點(diǎn)放在為客戶(hù)服務(wù)上，并在這一過(guò)程中擊敗自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一個(gè)公司的成功首先來(lái)自于成功的客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)域，而不是其他任何地方。

2、從本質(zhì)上說(shuō)，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司。科技將一直是我們的最大優(yōu)勢(shì)所在。我們所需要做的最重要的事情，就是將知識(shí)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，以便滿(mǎn)足客戶(hù)的所有需求。全公司的各個(gè)領(lǐng)域都會(huì)因?yàn)檫@個(gè)科技優(yōu)勢(shì)而大獲其益，包括硬件部門(mén)、軟件部門(mén)以及服務(wù)部門(mén)。

3、我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶(hù)滿(mǎn)意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。如果一個(gè)公司不能讓自己的客戶(hù)滿(mǎn)意，那么它就不會(huì)是一個(gè)在財(cái)務(wù)或其他任何方面獲得成功的公司。

4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)艱巨的任務(wù)，但是，快速變化的新市場(chǎng)卻要求我們必須承擔(dān)這個(gè)艱巨的任務(wù)，改變過(guò)去的經(jīng)營(yíng)方法。最具有創(chuàng)新精神的公司，都會(huì)通過(guò)擴(kuò)展老業(yè)務(wù)和拓展新業(yè)務(wù)嘗試創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和追求成長(zhǎng)。這也正是我們所需求的精神狀態(tài)。IBM必須迅捷地采取行動(dòng)，更有效地工作以及更明智地進(jìn)行開(kāi)支。

5、絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃。要想獲得事業(yè)的成功，就必須有方向感和使命感。因?yàn)榉较蚋泻褪姑凶屇阍谧鋈魏问虑榈臅r(shí)候，都知道什么是最適合你的以及那些是最重要的。

6、我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感。我喜歡把這稱(chēng)之為“建設(shè)性的不耐煩”。我們都長(zhǎng)于調(diào)查、研究、開(kāi)會(huì)及討論，但是，在這個(gè)時(shí)代的這個(gè)行業(yè)中，速度往往比上述見(jiàn)解有用。并不是說(shuō)不應(yīng)該制定規(guī)劃或者戰(zhàn)略，而是說(shuō)，這些戰(zhàn)略和規(guī)劃會(huì)延誤我們現(xiàn)在立即就采取行動(dòng)的戰(zhàn)機(jī)。

7、杰出的和有獻(xiàn)身精神的員工將無(wú)所不能，特別是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)得以開(kāi)拓時(shí)更是如此。

8、我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開(kāi)展的所有社區(qū)的需要。這并不是一句收買(mǎi)人心的客套話，我們希望我們的員工有個(gè)人發(fā)展的資源和空間，而且，我也希望我們的業(yè)務(wù)得以開(kāi)展的社區(qū)，因?yàn)槲覀兊某霈F(xiàn)而越來(lái)越好?！?

隨后, 郭士納意識(shí)到以上內(nèi)容太多, 不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡(jiǎn)潔的要求。郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀：贏（win）、團(tuán)隊(duì)（team）、執(zhí)行（execute）。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號(hào)令，迅速傳遍了全公司?，F(xiàn)在市場(chǎng)變了，IBM大型機(jī)統(tǒng)治IT行業(yè)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。IBM公司行事的方式也不得不變了，新的IBM必須采取凌厲的手段，迅速的身姿，去迎接挑戰(zhàn)，并且通過(guò)改變自己，從而取得生存的資格。

郭士納提出“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”，重新喚醒了IBM員工對(duì)成功的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。1、贏。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場(chǎng)上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。2、團(tuán)隊(duì)。那時(shí)的IBM因?yàn)橐宰陨懋a(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無(wú)法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶(hù)為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶(hù)需要的解決方案，帶向市場(chǎng)的模式。在這個(gè)模式下最為迫切的就是團(tuán)隊(duì)合作。3、執(zhí)行。有了贏的目標(biāo)，贏的渴望和團(tuán)隊(duì)的支撐后，剩下的便是不折不扣的執(zhí)行，把事情做成功。

IBM大力倡導(dǎo)高績(jī)效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認(rèn)知，組織里面的人員要對(duì)贏得成功有發(fā)自?xún)?nèi)心的渴望，對(duì)贏得成功的行為和事件給予贊揚(yáng)和正面的鼓勵(lì)，而相反的行為不予接受和認(rèn)同。例如，當(dāng)獲得成功的時(shí)候，比如獲得了一個(gè)新的訂單的時(shí)候，這個(gè)員工就會(huì)發(fā)出郵件告訴他的伙伴和經(jīng)理，每一個(gè)接到郵件的人都會(huì)有一個(gè)回饋，發(fā)出祝賀的言語(yǔ)和賀詞。這時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是在塑造一種贏的氛圍、高績(jī)效的文化氛圍。除了鼓勵(lì)之外，在公司的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、職位升遷上也要為能夠創(chuàng)造佳績(jī)的人開(kāi)辟更廣闊的通道。

郭士納清楚地認(rèn)識(shí)到IBM缺少的不是卓越的產(chǎn)品和優(yōu)秀方案，而是執(zhí)行力。缺乏訓(xùn)練有素的組織去執(zhí)行是IBM的病根之一。為此，郭士納所作的第一件事是告訴公司員工什么是執(zhí)行力的真正內(nèi)涵。執(zhí)行力意味著員工完成各自手頭上的工作，拜訪客戶(hù)，運(yùn)輸產(chǎn)品，達(dá)到和超過(guò)目標(biāo)。它不是一個(gè)人在工作上花費(fèi)了多少時(shí)間，也不是會(huì)議持續(xù)多長(zhǎng)，而是把時(shí)間花費(fèi)在那些對(duì)市場(chǎng)能產(chǎn)生最高沖擊力的事情上。在這樣的指導(dǎo)方向下，IBM公司的全體員工必須按照新的價(jià)值觀、新的評(píng)價(jià)體系和新的標(biāo)準(zhǔn)去開(kāi)展自己的工作，而且在郭士納的引領(lǐng)下，所有那些不能按此方向做事的人將不得不選擇離開(kāi)。

為了使IBM的員工能正確地執(zhí)行，郭士納覺(jué)得需要在公司上下傳達(dá)一種緊迫感。他認(rèn)為IBM的員工花費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)作決定；員工閑談太多；員工在學(xué)習(xí)上面花費(fèi)的時(shí)間太多。他給每位員工開(kāi)出一劑良藥：建設(shè)性的不耐心—工作必須在今天完成，而不是明天。

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，郭士納推動(dòng)了以下重要方面的變革：

1、擁抱客戶(hù)：以客戶(hù)為導(dǎo)向

在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個(gè)人都要在未來(lái)的3個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司5個(gè)最大的客戶(hù)中的一個(gè)。他們的直接屬下（總共大約有200名高級(jí)經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動(dòng)之后，高管們都要遞交一份1-2頁(yè)紙的報(bào)告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶(hù)的溫度，讓客戶(hù)也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶(hù)?！皳肀Э蛻?hù)”計(jì)劃只是IBM文化轉(zhuǎn)型的第一步，郭士納強(qiáng)調(diào)，IBM要從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司，并且使公司所有的事情都以客戶(hù)為導(dǎo)向。

2、變革終身雇傭制度

IBM公司一貫奉行的終身雇傭制是自負(fù)、保守、僵化文化的緣由，終身雇傭制度導(dǎo)致機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，官僚政治叢生。因此，郭士納通過(guò)打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動(dòng)有了正常的、規(guī)范的渠道，同時(shí)也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。

3、廢除固定著裝制度

廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營(yíng)造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為。廢除固定著裝制度這樣的象征性行為能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。

4、改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實(shí)行有秩序授權(quán)與分權(quán)

IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級(jí)管理。（1）給總公司事業(yè)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場(chǎng)需要能動(dòng)地發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。（2）允許某些事業(yè)部門(mén)擴(kuò)大銷(xiāo)售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設(shè)了地區(qū)銷(xiāo)售部。（3）對(duì)新編成的地區(qū)事業(yè)部門(mén)采取分散化管理原則，使他們?cè)陂_(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面，具有更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。（4）對(duì)亞太集團(tuán)的戰(zhàn)略核心“日本IBM”，在組織上和經(jīng)營(yíng)上給予完全自主權(quán)，由總公司派得力的副總裁直接擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)者，以便發(fā)揮亞太集團(tuán)特別是日本IBM在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的重要作用。

5、改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性

IBM健全了咨詢(xún)會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員會(huì)，聘請(qǐng)社會(huì)名流參加咨詢(xún)，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢(xún)班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報(bào)告工作。上級(jí)和下級(jí)要通過(guò)定期檢查和總結(jié)評(píng)價(jià)方法改進(jìn)工作；實(shí)行門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策，建立直言制度。

到1996年，IBM在緊迫感和執(zhí)行力方面就有了大幅度提高。值得郭士納高興的是，IBM的文化現(xiàn)在開(kāi)始專(zhuān)注于速度了。一些產(chǎn)業(yè)界的人士也開(kāi)始注意到這種變化。比如，通信網(wǎng)絡(luò)承建商的總裁法蘭克發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他在下午6點(diǎn)給IBM打電話時(shí)，IBM公司的員工們還在工作。他們還提供自己家里的電話號(hào)碼，鼓勵(lì)人們?cè)谕砩虾椭苣┐蚪o他們，這對(duì)于過(guò)去財(cái)大氣粗，一直是行業(yè)領(lǐng)袖的IBM簡(jiǎn)直是多么不可思議的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)過(guò)上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價(jià)值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過(guò)程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

（三）彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新

2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。當(dāng)時(shí)正處在整個(gè)產(chǎn)業(yè)變革的時(shí)期，IBM的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸失去增長(zhǎng)的潛力。彭明盛毅然做出抉擇，在繼承中創(chuàng)新。首先從公司內(nèi)部變革開(kāi)始，為老牌帝國(guó)尋找新商機(jī)。

IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。2004年底IBM決定將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)剝離出去，彭明盛很清楚，新興的計(jì)算模式只會(huì)加速PC產(chǎn)業(yè)的商品化，這并不是IBM的發(fā)展方向，IBM要做的是不斷走向未來(lái)，朝著價(jià)值更大的方向走，朝著利潤(rùn)更高的方向走，并能夠?qū)崿F(xiàn)差異化。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型促使IBM確立新的價(jià)值觀。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價(jià)值觀中，哪些還適用于未來(lái)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的大討論，被稱(chēng)之為ValueJam。它使得IBM全球30多萬(wàn)員工，通過(guò)全程的參與和互動(dòng)，來(lái)重新思考、重新提出這家公司新的價(jià)值觀。經(jīng)過(guò)72小時(shí)的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價(jià)值觀被確立了，即“成就客戶(hù)、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。

1、成就客戶(hù)。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意只能在市場(chǎng)上生存，不能在市場(chǎng)上領(lǐng)先。成就客戶(hù)就是不僅讓他們滿(mǎn)意，而且要幫他們成功。IBM應(yīng)當(dāng)變成客戶(hù)的委托人。

2、創(chuàng)新為要。當(dāng)IBM的大部分利潤(rùn)都是靠軟件和服務(wù)得來(lái)時(shí)，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責(zé)任，而是公司每一個(gè)人的責(zé)任。研發(fā)固然很重要，但更重要的是與客戶(hù)接觸的人是否有創(chuàng)新能力，有沒(méi)有新的方法幫助客戶(hù)。

3、誠(chéng)信負(fù)責(zé)。客戶(hù)把很重要的事情委托給IBM來(lái)做，IBM的員工就一定要用誠(chéng)信負(fù)責(zé)的精神讓客戶(hù)信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門(mén)之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。

經(jīng)過(guò)彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達(dá)95億美元，股價(jià)上漲了18%。隨后，從重新設(shè)計(jì)IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計(jì)劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機(jī)。

三、IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的若干方法

（一）IBM人的“童子功”

IBM公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段能夠走得如此成功，員工的表現(xiàn)能夠如此卓越，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力能夠如此出色，與所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”是有密切關(guān)系的。

IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。以20世紀(jì)90年代的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來(lái)的最佳銷(xiāo)售流程和模式等融入其中。第一階段是連續(xù)一周的產(chǎn)品知識(shí)學(xué)習(xí)，最有挑戰(zhàn)的是當(dāng)天講完的課程第二天早上就要進(jìn)行考試，成績(jī)低于70分就算不及格。第二階段為解決方案銷(xiāo)售培訓(xùn)，歷時(shí)一周。所有參加培訓(xùn)的學(xué)員，不論是銷(xiāo)售人員還是技術(shù)人員都要學(xué)會(huì)解決方案的銷(xiāo)售，這也是IBM公司在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行從產(chǎn)品向解決方案銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型之后的培訓(xùn)方式。除了教授解決方案的知識(shí)和銷(xiāo)售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶(hù)拜訪的練習(xí)。有的是單獨(dú)個(gè)人的客戶(hù)拜訪，有的是團(tuán)隊(duì)的集體拜訪。這樣日復(fù)一日的練習(xí)，使得團(tuán)隊(duì)成員們逐漸學(xué)會(huì)了如何在接到一個(gè)有時(shí)間限制的重要任務(wù)的時(shí)候在團(tuán)隊(duì)里進(jìn)行任務(wù)的分工，并且最有效地組合資源。在這個(gè)階段中，大家體會(huì)到了什么是團(tuán)隊(duì)，懂得了在團(tuán)隊(duì)中如何分享彼此的領(lǐng)導(dǎo)力，如何共同協(xié)作，如何為了團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)做出妥協(xié)讓步，同時(shí)高質(zhì)量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創(chuàng)造出團(tuán)隊(duì)的出色業(yè)績(jī)。第三個(gè)階段是對(duì)前面兩個(gè)階段學(xué)到的內(nèi)容的回顧和進(jìn)一步的使用。

這種集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個(gè)月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內(nèi)部有一句話叫做“不管你進(jìn)來(lái)之前是什么顏色，經(jīng)過(guò)這個(gè)培訓(xùn)都會(huì)變成藍(lán)色”。

（二）個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC與評(píng)價(jià)

在郭士納時(shí)代，“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績(jī)效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾”P(pán)BC（personal business commitment），并列舉出在來(lái)年中為了完成這3個(gè)方面的任務(wù)所需要采取的行動(dòng)。

   在贏的部分，IBM每一個(gè)員工需要就贏的財(cái)務(wù)指標(biāo)做量化的陳述，一般包括銷(xiāo)售額及利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額以及客戶(hù)滿(mǎn)意度。在執(zhí)行方面，每個(gè)人需要寫(xiě)出來(lái)為實(shí)現(xiàn)贏的目標(biāo)應(yīng)該采取哪些具體執(zhí)行方案，執(zhí)行方案要非常清晰、具體、可操作、可檢查，最好帶有量化的指標(biāo)和時(shí)間的期限。IBM對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾，即團(tuán)隊(duì)之間合作、支持、共贏的承諾，以及相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)合作的詳細(xì)計(jì)劃，也成為PBC很重要的一部分。彭明盛擔(dān)任CEO后，PBC的系統(tǒng)發(fā)生了一些調(diào)整，變成業(yè)績(jī)目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃以及個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃的內(nèi)容。

   IBM公司將PBC的年終評(píng)定分成了四個(gè)等級(jí)，“1”代表非常卓越，“2”以及后來(lái)增加的“2+”代表較好地完成任務(wù)，而“3”則代表沒(méi)有完成任務(wù)，“4”意味著完成得實(shí)在太差，而且在個(gè)人技能、團(tuán)隊(duì)合作等方面，這個(gè)人可能已經(jīng)不適合IBM的工作，通常得“4”的人很快會(huì)離開(kāi)公司。同樣，對(duì)那些出現(xiàn)PBC打分為“3”的員工，經(jīng)理人會(huì)要求他必須做出改進(jìn)計(jì)劃，如果第二年還是“3”，再經(jīng)過(guò)改進(jìn)無(wú)效的話，這個(gè)員工就要被解職了。

   在IBM，打1分或打4分的決定，通常不是由經(jīng)理個(gè)人決定的，要到上一級(jí)的管理層做集體決策，通過(guò)這樣的機(jī)制避免了對(duì)最好員工和最差員工評(píng)價(jià)中的個(gè)人成分。

   IBM的PBC回顧是一種非常專(zhuān)業(yè)的員工和上級(jí)經(jīng)理之間的面談，這種對(duì)話依據(jù)的是年初所定具體計(jì)劃的完成情況，是基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的回顧，是經(jīng)理人對(duì)下屬已達(dá)成的卓越成績(jī)的肯定、鼓勵(lì)，或者對(duì)未完成相應(yīng)目標(biāo)的原因分析、反饋和指導(dǎo)。

   為配合每年個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計(jì)了一個(gè)相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱(chēng)為IDP（individual development plan），即個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃。PBC和IDP是在年初同時(shí)做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經(jīng)理的認(rèn)可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時(shí)間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。

（三）領(lǐng)導(dǎo)力模型

   在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力可以寬泛地稱(chēng)為影響力，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)影響他人，一起向一個(gè)新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)前進(jìn)的綜合能力。

1996年，IBM公司發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，希望能夠用這套明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標(biāo)描述，來(lái)衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括以下四個(gè)方面：

必勝的決心：包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思考和達(dá)到目標(biāo)的恒心。

快速執(zhí)行能力：包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力。

  持續(xù)的動(dòng)能：包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)精神。

  核心特質(zhì)：對(duì)業(yè)務(wù)的熱忱。

第一方面是必勝的決心，最重要的一點(diǎn)就是行業(yè)的洞察力，要了解客戶(hù)，而且要使客戶(hù)取得成功。

第二方面強(qiáng)調(diào)應(yīng)有團(tuán)隊(duì)和協(xié)作的精神，以便更好地執(zhí)行公司的策略，確保整個(gè)公司在IT行業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

第三方面強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任和傳幫帶的責(zé)任，如果只在乎今天領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，不在乎未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，公司很難生存下去。

第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛(ài)自己的事業(yè)，要感覺(jué)事業(yè)和個(gè)人是密不可分的，即要有“藍(lán)色的血管”。

1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個(gè)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個(gè)。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)調(diào)整為10項(xiàng)。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和運(yùn)用，造就了一批樂(lè)觀、正直、開(kāi)明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想像力與創(chuàng)造力，并能夠共同營(yíng)造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

四、IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的重要啟示

回顧IBM的百年發(fā)展歷史，企業(yè)每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與躍升，都伴隨著企業(yè)文化的嬗變與革新。IBM的成功經(jīng)驗(yàn)啟迪正在轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)，要追求價(jià)值鏈的高端，大膽決策推動(dòng)轉(zhuǎn)型，并把文化變革作為促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要義。

（一）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的步伐正在加快，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也已步入新常態(tài)，這正是新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說(shuō)，在這樣一個(gè)大變革的時(shí)期，外部環(huán)境的變化必然會(huì)對(duì)各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇期，許多中國(guó)企業(yè)也進(jìn)入了一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識(shí)和方法等融入課程。這種集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個(gè)月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐之中。

IBM通過(guò)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運(yùn)用體驗(yàn)式的入職培訓(xùn)和針對(duì)性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀管理

當(dāng)今時(shí)代管理者和員工擁有共享價(jià)值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，價(jià)值觀管理（Managing by Values）正日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競(jìng)爭(zhēng)力和更人性化文化的新趨勢(shì)，其主要作用體現(xiàn)在能夠維持一個(gè)組織的核心價(jià)值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

企業(yè)價(jià)值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個(gè)價(jià)值觀內(nèi)化的過(guò)程，也就是讓員工接受并能夠去自覺(jué)遵循價(jià)值觀的過(guò)程。在郭士納時(shí)代，為促進(jìn)IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績(jī)效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾”P(pán)BC，并列舉出在來(lái)年中所需要采取的行動(dòng)。彭明盛擔(dān)任CEO后，一方面通過(guò)集思廣益確立了“成就客戶(hù)、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”的新核心價(jià)值觀，另一方面同樣沿襲運(yùn)用個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC將其納入公司的績(jī)效管理系統(tǒng)。可見(jiàn)，基于價(jià)值觀的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是價(jià)值觀管理的重要且富有成效的途徑。

（三）通過(guò)文化變革驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期

伊查克.愛(ài)迪思指出，企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。

當(dāng)企業(yè)處于老化階段時(shí)，企業(yè)會(huì)過(guò)度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時(shí)企業(yè)有大量的制度和程序，管理機(jī)構(gòu)龐大，他們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱(chēng)呼等。公司內(nèi)部變得依賴(lài)于傳統(tǒng)的能力，而無(wú)法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)行文化的變革是當(dāng)務(wù)之急。

企業(yè)進(jìn)入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達(dá)到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場(chǎng)變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時(shí)，當(dāng)時(shí)的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過(guò)分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實(shí)踐表明，當(dāng)企業(yè)處于生命周期的老化階段時(shí)，主導(dǎo)文化往往會(huì)表現(xiàn)為強(qiáng)層級(jí)文化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該朝著關(guān)注外部，提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進(jìn)行文化變革，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期。