文化融合對于降低企業(yè)并購風險的重要性

---從小天鵝公司資產(chǎn)重組和文化重組談起

北京交通大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于企業(yè)文化雜志 2003年第4期，微信公眾號：jdliqun）

    一、 小天鵝公司資產(chǎn)重組和文化重組的實踐 以小天鵝公司并購武漢荷花洗衣機廠為例，幾年來小天鵝在湖北省和武漢市政府的支持下，對武漢荷花洗衣機廠采取輸出管理，逐步進行文化磨合的方法，走出了一條企業(yè)文化重組的新途徑。 1、 重組的背景 小天鵝與武漢荷花合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。既不是拉郎配，也不是湊熱鬧，而是平等互利，是雙方共同愿望的結(jié)合。 武漢荷花洗衣機廠曾經(jīng)是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，后來由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶，李建民廠長針對當時荷花產(chǎn)品的市場萎縮、品牌競爭力下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作?！靶√禊Z” 在波輪全自動洗衣機的市場上遙遙領(lǐng)先，又有雄厚的資金，當然想圍繞“洗”字求發(fā)展，雙缸洗衣機則是一個新的經(jīng)濟增長點。 “小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”和“荷花”畢竟各有各的不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是文化而不是產(chǎn)品。 2、 重組的方法 合作是在市場規(guī)則支配下開展競爭的必然，合作的雙方都是平等的主體，沒有一方能臨駕在它方之上，但合作雙方必然還有許多企業(yè)文化的差異，此外員工心理上的沖突也客觀存在。如果觀念上的差異不及時轉(zhuǎn)變，勢必會使合作貌合神離，必然會制約合作的推進。雙方的文化有差距、有沖突并不是壞事，小天鵝通過輸出管理轉(zhuǎn)變觀念，擺事實、講道理，通過文化磨合達到平穩(wěn)發(fā)展。 如今回顧，合作采取了具有小天鵝文化特色的辦法，讓雙方員工都能接受。（1） 一廠兩牌 合作剛開始，荷花廠有不少人認為雙缸模具是由日本東芝引進的，造型不錯，過去產(chǎn)量上不去就是因為缺錢。其實當時產(chǎn)品在家門口賣，也有這樣那樣的質(zhì)量問題，就是得不到重視。甚至有人認為是商店挑剔，要不然市場會擴大。因此小天鵝進駐荷花的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，荷花廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道，只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量？只能是全員、全過程所有工作都必須圍繞質(zhì)量來展開。 工作組按小天鵝5000次無故障運行的標準，對荷花產(chǎn)品進行測試，讓荷花的產(chǎn)品接受嚴峻的考驗，讓荷花員工看到了當時他們產(chǎn)品的質(zhì)量問題，自然也就找到了努力的方向。工作組還請荷花廠的領(lǐng)導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見，荷花廠領(lǐng)導終于明白好的產(chǎn)品是制造出來的，不能退而求其次，荷花的出路在于企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。如今荷花廠的領(lǐng)導和職工對小天鵝先進的質(zhì)量觀、市場觀融會貫通。沖出復雜的關(guān)系網(wǎng)，從每一個零件開始嚴格把關(guān)，對外協(xié)單位和外協(xié)零件進行嚴格篩選，淘汰了一批質(zhì)次價高的外協(xié)廠，內(nèi)部完善工藝，從每一名員工的心靈深處、從每一道工序認認真真著手。同時抽調(diào)70名大學生和中層干部上市場、看競爭、聽用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺，產(chǎn)品嚴格按小天鵝的5000次無故障運行的高質(zhì)量標準考核，使產(chǎn)品質(zhì)量越來越貼近消費者，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實的基礎(chǔ)。（2）一個標準 如果兩個標準，勢必好零件裝在小天鵝上，小天鵝滿足了，不好的零件裝在荷花上，荷花員工“忍辱負重”，不能達到雙方員工心理平衡。這樣的荷花產(chǎn)品出廠，對荷花不負責、對消費者也是不負責任，負面效應在所難免。只有一個質(zhì)量標準，則沒有這些問題。荷花的員工也在合作中逐步接受小天鵝的質(zhì)量文化、末日理念，倘若有一天荷花沒有了小天鵝雙缸機的訂單，荷花廠將面臨停產(chǎn)。（3）市場劃分 由于條件限制，小天鵝與荷花的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)，平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。所以小天鵝牌的雙缸機不在湖北露面。對小天鵝來講信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。（4）利益均等 因為雙方都是獨立法人，各有自己的經(jīng)濟利益，小天鵝定牌產(chǎn)品價格既要適應市場，也要讓荷花有利可圖。否則，一榮一損，合作也不可能持久。小天鵝在定牌的初期，微利收購荷花產(chǎn)品，給荷花帶來了良好的內(nèi)部調(diào)整時機。如果荷花管理跟不上，內(nèi)部聯(lián)系弱，協(xié)調(diào)活動差，將可能造成的決策延誤會越來越多，如果小天鵝盲目重組，都有可能使雙方合作受阻。 小天鵝與武漢荷花經(jīng)過4年的磨合，取得了豐碩的成果，1994年武漢廠生產(chǎn)的“荷花”牌與“小天鵝”牌洗衣機的比例是3:1，1995年是1:4，1996年是1:12，由于市場的制約，1997年武漢廠決定不再生產(chǎn)“荷花”了，但是雙方員工心連心，從對手變成了同盟軍，荷花廠引進了小天鵝的質(zhì)量文化和質(zhì)量保證體系，乘上小天鵝這個品牌系數(shù)，雙方優(yōu)勢互補，產(chǎn)生了1＋1>2的效應，雙方企業(yè)消除了破壞性競爭，確實做到誰也離不開誰，重組也就順理成章。 繼武漢荷花洗衣機廠后，小天鵝通過文化融合成功地實現(xiàn)了與荊洲洗衣機廠以及羅蘭公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。荊州洗衣機廠97年向日本共和公司定制了一副5.2KG的雙缸模具，先付了200萬元定金，到97年十月模具開成，而荊州廠缺少1200萬元后續(xù)資金。小天鵝真誠合作，出資購買這付模具，然后以租賃的模式委托荊州洗衣機廠加工小天鵝洗衣機。羅蘭公司是一家中外合資企業(yè)，生產(chǎn)世界最新流行的超薄型滾筒式全自動洗衣機。羅蘭公司為盡快打開市場，全面委托小天鵝管理，經(jīng)過一年的磨合，羅蘭員工在價值觀念和工作風格上很快與小天鵝融合，目前羅蘭生產(chǎn)的小天鵝滾筒洗衣機已創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。 綜上所述，小天鵝多年的實踐中，并不是只靠經(jīng)濟實力并購別人，而是靠文化融合的力量，靠雙方在文化上的統(tǒng)一，既壯大自己，又壯大盟友，達到雙贏，小天鵝的實踐充分證明了文化問題在企業(yè)并購中的重要性。二、 文化難以融合是許多企業(yè)并購失敗的重要原因 企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業(yè)并購在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業(yè)并購進行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，這將嚴重影響并購后企業(yè)的有效運作和最終企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會發(fā)生沖突，將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，對于并購完成后企業(yè)最終運行效果的好壞起著重要的作用。 例如埃克森（Exxon）公司在20世紀七十年代初開始執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，它不愿再完全依靠發(fā)展前景暗淡的石油產(chǎn)業(yè)，而開始致力于“未來辦公室”技術(shù)的開發(fā)。通過并購高科技企業(yè)，?？松精@得了三項新的字處理和打印技術(shù)以建立?？松k公室系統(tǒng)。作為并購交易的一部分，?？松^續(xù)雇用開發(fā)這些新技術(shù)的企業(yè)家。但是很不幸，這些常有令人興奮的主意的，喜歡進行迅速的和冒很大風險的決策的，以及在雜亂無章的環(huán)境里成長起來的企業(yè)家，被置于埃克森的管理人員的管理之下，這些管理人員生活在企業(yè)的政策和文件之中，習慣于經(jīng)過多次會議之后才進行決策。最后，這些具有創(chuàng)造性但不守紀律的“孩子”離開了企業(yè)的會議和文件，在其他地方開始了新的事業(yè)。?？松脧钠渌k公設(shè)備公司（如IBM和施樂等企業(yè)）雇用來的專業(yè)管理人員代替他們。這些新的人員習慣于大量的員工和充分的支持。他們用剛剛離開的企業(yè)的管理方式管理這些小企業(yè)，他們不強調(diào)研究和創(chuàng)新，而是強調(diào)廣告和促銷。結(jié)果?？松烙嫇p失了20億美元，在1985年最終將?？松k公系統(tǒng)公司出售。一個分析人員概括了?？松膯栴}，很明顯?？松瓘膩頉]有考慮管理一大群小企業(yè)的特點，僅僅是因為這不是他們文化的一部分。管理部門沒有了解到冰冷的機器和過程技術(shù)在石油經(jīng)營中可能工作得非常好，但是在迅速發(fā)展的辦公設(shè)備行業(yè)卻行不通，即?？松竞鲆暳瞬①徍笃髽I(yè)文化的融合。 并購重組是一項充滿風險的事業(yè)，企業(yè)并購重組是一柄既可能戰(zhàn)勝對手又可能傷害自己的雙刃劍。并購重組它不僅僅是一種經(jīng)濟行為，往往還包含著許多非經(jīng)濟因素，特別是企業(yè)文化的重組。從目前來看，國內(nèi)外許多企業(yè)重組比較注重資產(chǎn)因素的重組，而往往忽視了企業(yè)文化的有效融合。文化融合的成功與否，不僅要看企業(yè)領(lǐng)導的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機統(tǒng)一的系統(tǒng)，才算完成文化的重組。因此，如果在并購過程中兩個企業(yè)的文化重組不能很好解決的話，即使經(jīng)濟上算得再清、資產(chǎn)再明白，往往也還是貌合神離，重組后的企業(yè)當然無法正常運作，雙方都很痛苦，這種忽視文化差異導致失敗的案例不勝枚舉。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到融合后優(yōu)秀的企業(yè)文化。三、 小天鵝公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進行文化融合再向企業(yè)并購過渡從而有效降低風險的經(jīng)驗值得借鑒 小天鵝公司認為，企業(yè)的作用就是通過打造企業(yè)文化提供一個磁場，讓大家在磁場的作用下，同心同德，向企業(yè)發(fā)展的目標方向共同努力。從企業(yè)并購重組的微觀角度看，文化差異的客觀存在給企業(yè)重組帶來了種種障礙和困難，導致了許多令人百思不得其解的困惑。但是，辯證地看，正是由于存在著企業(yè)文化差異，才給企業(yè)發(fā)展提供了眾多的空間和機會，為善于思考、勇于創(chuàng)新的人展示了更多施展才能的機遇。小天鵝在并購重組的過程中，不斷探索、逐步熟悉和理解文化重組，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。企業(yè)并購重組不僅僅是一種經(jīng)濟行為，還包含著許多非經(jīng)濟因素。小天鵝根據(jù)具體情況在重組中以文化為導向，逐步導入資產(chǎn)重組，使雙方都獲得發(fā)展。 小天鵝過去只有波輪全自動洗衣機，沒有滾筒洗衣機，也沒有雙缸洗衣機。從這點看，小天鵝要搶占市場份額頗有難度。而武漢荷花廠、荊州洗衣機廠、羅蘭公司有設(shè)備，有產(chǎn)品，也樂于接受定牌，于是小天鵝就抓住這些機遇，與這些廠家成功地實行戰(zhàn)略聯(lián)盟，既高速度地豐富了小天鵝的產(chǎn)品系列，也有效地規(guī)避了投資風險。在實際運作中小天鵝采用了OEM的品牌聯(lián)盟方式。OEM即是原廠委托制造（Original Equipment Manufacture）。在此模式下，委托方將受托方生產(chǎn)的產(chǎn)品，自行標上品牌，投入市場；受托方按定單從事生產(chǎn)。小天鵝在與武漢荷花廠、荊州洗衣機廠、羅蘭公司的OEM運作中，采取輸出管理逐步進行文化磨合的方法有效保證了戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功推進，并為今后可能的企業(yè)并購重組鋪平了道路，大大減少了并購的風險，不失為一種在企業(yè)并購重組過程中先戀愛再結(jié)婚的有效規(guī)避并購風險的創(chuàng)新方法。