培育人本文化的有益探索

---江岸車輛段廠務(wù)公開的制度化建設(shè)

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長(zhǎng) 黎群博士

（原載于人民鐵道報(bào)，2005.6.9，微信公眾號(hào)：jdliqun）

    20世紀(jì)80年代以來，面對(duì)新的世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，日美等西方國(guó)家開始對(duì)各自的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想和模式進(jìn)行深刻反思與變革，以適應(yīng)生存與競(jìng)爭(zhēng)的需要。一種新的經(jīng)營(yíng)管理理論——人本管理便應(yīng)運(yùn)而生。人本管理擯棄傳統(tǒng)以物為中心的管理思路，提出企業(yè)管理要以人為中心，把人視作管理的主要對(duì)象和企業(yè)最重要的資源，尊重個(gè)人價(jià)值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設(shè)，培育員工共同價(jià)值觀，運(yùn)用各種激勵(lì)手段，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)全體員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，依靠全體員工的共同努力促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。江岸車輛段廠務(wù)公開的制度化建設(shè)就是一種有效培育人本文化的積極探索。 人本管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中通常呈現(xiàn)出多種形態(tài)，這些形態(tài)可以劃分為五個(gè)方面，即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。企業(yè)中絕大多數(shù)員工都會(huì)產(chǎn)生參與管理的需要，因此，企業(yè)實(shí)行民主管理，將有利于充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，消除員工的消極情緒，從而提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)實(shí)行民主管理，讓全體員工共同參與管理活動(dòng)，一方面可集思廣益，使管理工作更加科學(xué)有效，另一方面也可極大地滿足職工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。共同參與的決策也有利于貫徹執(zhí)行。因此，民主管理是實(shí)行人本管理的重要方面。江岸車輛段的廠務(wù)公開就是一種實(shí)行民主管理的有效實(shí)踐。 江岸車輛段通過廠務(wù)公開的制度化建設(shè)培育人本文化取得了許多成功的經(jīng)驗(yàn)，以下幾點(diǎn)具有很好的啟示性和借鑒性：一、將民主管理的理念“裝進(jìn)”廠務(wù)公開的制度 1998年后，江岸車輛段嘗試進(jìn)行了“輛單價(jià)”分配制度改革。該辦法將職工原來的工資除政策性項(xiàng)目外全部封存檔案，職工的收入分配完全取決于干多干少，干好干壞，實(shí)現(xiàn)“以輛計(jì)酬，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。這一辦法的實(shí)施，極大地調(diào)動(dòng)了廣大職工的勞動(dòng)熱情和保安全的積極性。然而，新的分配制度也帶來了新的矛盾。由于職工對(duì)每月到底修了多少車？錢是怎么算出來的？考核是不是合理等一系列問題不清楚，段、車間、班組又缺乏向職工透明公開的途徑和形式，導(dǎo)致職工對(duì)車間、班組長(zhǎng)產(chǎn)生了種種猜疑和誤解，引起了一系列的矛盾和積怨。一時(shí)間，職工的收入分配問題成為職工關(guān)注和議論的“熱點(diǎn)”。如何化解這些矛盾，理順職工情緒，保證這項(xiàng)改革的順利進(jìn)行，江岸車輛段于是嘗試著將職工的檢車輛數(shù)、考核情況、發(fā)現(xiàn)故障件數(shù)、出勤情況等與工資收入有關(guān)的內(nèi)容通過一定形式和渠道全部予以公開。這一舉措的實(shí)施，受到了職工群眾的普遍歡迎。雖然推行這項(xiàng)工作時(shí)是因改革的需要而被動(dòng)進(jìn)行的，但通過這種段務(wù)公開，理順了職工情緒，化解了思想矛盾，消除了干部與職工之間的隔閡，這堅(jiān)定了江岸車輛段深入推進(jìn)的決心。江岸車輛段認(rèn)識(shí)到要使廠務(wù)公開真正做到真公開、全公開、常公開，達(dá)到讓職工全員參與全過程監(jiān)督的目的，必須走制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的道路。于是江岸車輛段借鑒ISO9000質(zhì)量管理的原理，大膽創(chuàng)新廠務(wù)公開工作機(jī)制，很快編制了《段務(wù)公開控制程序》，使之成為段事務(wù)公開的“法規(guī)性文件”和全段干部職工必須遵循的基本制度。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，人們對(duì)“文化與制度”的認(rèn)識(shí)經(jīng)常陷入一種誤區(qū)，或把二者對(duì)立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化與企業(yè)制度既存在緊密聯(lián)系，又相互區(qū)別。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。江岸車輛段通過廠務(wù)公開的制度化建設(shè)能夠有效促進(jìn)企業(yè)民主管理文化的形成。二、在制定廠務(wù)公開制度的過程中充分重視員工的參與江岸車輛段在制定廠務(wù)公開制度的過程中充分重視員工的參與。他們廣泛調(diào)研，全面了解職工對(duì)廠務(wù)公開工作需求，為確定公開內(nèi)容提供依據(jù)。實(shí)行廠務(wù)公開說到底是為了維護(hù)職工的利益，因此，江岸車輛段首先傾聽廣大職工意見和建議，組織程序編寫專班，多次深入到各車間、班組進(jìn)行調(diào)研，向一線職工發(fā)放調(diào)查問卷1500余份，組織職工座談會(huì)15場(chǎng)，全面調(diào)查了解前段時(shí)間段務(wù)公開工作現(xiàn)狀、還存在哪些問題、有何要求和建議，今后該如何改進(jìn)，共收集職工意見和建議4700余條。同時(shí)，先后組織200余名骨干到海爾、神龍等國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)和路內(nèi)兄弟單位學(xué)習(xí)取經(jīng)。一項(xiàng)新的制度的建立一定要反映員工的共同愿望。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對(duì)員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。三、在制定和實(shí)施廠務(wù)公開制度的過程中十分注重宣傳和教育根據(jù)始于教育，終于教育的要求，從程序編制開始，江岸車輛段采取請(qǐng)專家舉辦專題講座、召開各類人員座談會(huì)、開辦培訓(xùn)班等多種形式，分層面先后20余次集中對(duì)《段務(wù)公開控制程序》進(jìn)行了宣貫和培訓(xùn)。企業(yè)文化是作為企業(yè)絕大多數(shù)員工共享和自覺遵守的理念和行為方式而存在的。少數(shù)領(lǐng)袖人物和先進(jìn)分子創(chuàng)建、倡導(dǎo)的文化理念內(nèi)化為普通員工個(gè)人的信念，外化為員工的行為結(jié)果，這必然將是一個(gè)漸進(jìn)的過程，也是員工個(gè)人對(duì)文化愿景逐漸形成積極態(tài)度的過程。員工對(duì)少數(shù)領(lǐng)袖人物和先進(jìn)分子倡導(dǎo)的文化愿景，通常要經(jīng)歷一個(gè)熟悉、遵從、領(lǐng)悟、認(rèn)同、內(nèi)化的過程。因此，江岸車輛段的宣傳貫徹極大地推動(dòng)了企業(yè)廠務(wù)公開制度文化的有效形成。四、在推行廠務(wù)公開制度的過程中積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用在江岸車輛段各級(jí)有關(guān)推進(jìn)和深化廠務(wù)公開工作的文件中，也無一不強(qiáng)調(diào)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用是關(guān)鍵。為了確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分明，江岸車輛段分別按分工給黨政紀(jì)工領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了職責(zé)定位，明確黨委書記是第一責(zé)任人，段長(zhǎng)是第一執(zhí)行人、紀(jì)委書記是第一監(jiān)督人、工會(huì)主席是第一協(xié)調(diào)人，分管領(lǐng)導(dǎo)是本系統(tǒng)的第一責(zé)任人，并按照段“一把手工程”，細(xì)化了段務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組、辦公室、專項(xiàng)公開小組、機(jī)關(guān)科室、車間事務(wù)公開工作小組、班組事務(wù)公開工作小組和職工的職責(zé)，做到段務(wù)公開“人人有角色”“人人有責(zé)任”。通過角色分工、職責(zé)明晰，形成了“黨委領(lǐng)導(dǎo)、行政唱戲、紀(jì)委監(jiān)督、工會(huì)搭臺(tái)、全員參與”齊抓共干的新局面，徹底扭轉(zhuǎn)了工會(huì)唱“獨(dú)角戲”的現(xiàn)象。文化是人們意識(shí)的能動(dòng)產(chǎn)物，不是客觀環(huán)境的消極反映。正是由于領(lǐng)導(dǎo)群體和先進(jìn)分子的示范，啟發(fā)和帶動(dòng)了企業(yè)的其他人，形成了企業(yè)新的文化模式。領(lǐng)導(dǎo)群體對(duì)新文化的塑造可以起到很好的倡導(dǎo)和總結(jié)的作用，可以起到很好的宣傳和鼓動(dòng)作用，可以起到很好的表率和示范作用。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對(duì)人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。祝愿江岸車輛段通過廠務(wù)公開的制度化建設(shè)能夠較快培育出一種民主管理的文化，并最終推動(dòng)企業(yè)全面的人本文化的形成。