濰柴集團(tuán)文化管理實(shí)踐透析

北京交通大學(xué)企業(yè)文化管理研究所所長 黎群

（原載于中外企業(yè)文化雜志2012年第8期，微信公眾號(hào)：jdliqun）

濰柴動(dòng)力股份有限公司（以下簡稱濰柴動(dòng)力或?yàn)H柴）的快速發(fā)展離不開企業(yè)文化的引領(lǐng)與支撐，多年來濰柴動(dòng)力培育形成的“動(dòng)力文化”富有特色，公司在企業(yè)文化管理實(shí)踐中積極探索的創(chuàng)新方法具有很好的啟示作用。

一、濰柴動(dòng)力發(fā)展概況

濰柴動(dòng)力創(chuàng)建于2002年，2004年 3月11日在香港聯(lián)交所正式掛牌上市。2005年8月，濰柴動(dòng)力以10.2338億元成功收購湘火炬集團(tuán)股份有限公司，成為其最大的股東。濰柴對(duì)湘火炬汽車集團(tuán)股份有限公司的并購，進(jìn)一步拓展了產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條。2007年4月30日，濰柴動(dòng)力、山東巨力在深圳證券交易所上市。2007年8月，濰坊柴油機(jī)廠正式改制為濰柴控股集團(tuán)有限公司。

濰柴動(dòng)力經(jīng)過一系列的改革創(chuàng)新和跨越式發(fā)展，成為目前中國規(guī)模最大、具有較強(qiáng)國際競爭力的汽車零部件及總成系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是國家重點(diǎn)支持的內(nèi)燃機(jī)研發(fā)、制造、銷售骨干企業(yè)，10升以上大功率柴油機(jī)產(chǎn)銷量居世界第一位。

通過吸收合并湘火炬，重組揚(yáng)柴、法國博杜安和意大利法拉帝集團(tuán)，濰柴已經(jīng)成為國內(nèi)唯一一家擁有重型卡車、動(dòng)力系統(tǒng)、汽車零部件三大業(yè)務(wù)平臺(tái)的企業(yè)和全球領(lǐng)先的高端豪華游艇產(chǎn)品及推進(jìn)系統(tǒng)供應(yīng)商。目前，濰柴在國內(nèi)構(gòu)筑起了最完整的包括發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器和驅(qū)動(dòng)橋在內(nèi)的動(dòng)力系統(tǒng)總成產(chǎn)業(yè)鏈，形成了以濰坊為中心的商用車和工程機(jī)械用動(dòng)力產(chǎn)業(yè)基地，以西安為中心的重型卡車和傳動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基地，以重慶為中心的大功率船舶及工業(yè)發(fā)電設(shè)備產(chǎn)業(yè)基地，以揚(yáng)州為中心的中小型動(dòng)力和客車產(chǎn)業(yè)基地。

二、濰柴動(dòng)力企業(yè)文化管理的特色內(nèi)容

濰柴動(dòng)力在企業(yè)文化管理實(shí)踐中，逐步培育形成了以“責(zé)任、溝通、包容”為核心，以“執(zhí)行文化、激情文化、創(chuàng)新文化和感恩文化”為特色的文化體系。這些特色文化是濰柴動(dòng)力發(fā)展的動(dòng)力和制勝的法寶。正是這些特色文化的支撐，使濰柴動(dòng)力在譚旭光董事長的帶領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展，并一路趕超成為了國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

正是在強(qiáng)烈的使命感和致遠(yuǎn)的事業(yè)抱負(fù)驅(qū)動(dòng)下，濰柴動(dòng)力形成了以譚旭光董事長為代表的企業(yè)家動(dòng)力，企業(yè)家群體通過以身作則和教育培訓(xùn)傳遞形成管理團(tuán)隊(duì)動(dòng)力，管理團(tuán)隊(duì)通過以身作則和實(shí)踐引導(dǎo)傳遞形成廣大員工的動(dòng)力。來自不同層面和群體的動(dòng)力最終促進(jìn)了濰柴動(dòng)力特色文化的形成，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。動(dòng)力文化是對(duì)濰柴動(dòng)力特色文化的總括，各特色文化是動(dòng)力文化的有機(jī)組成部分。

（一）責(zé)任、溝通、包容文化

2005年8月，濰柴完成對(duì)湘火炬的并購重組，以此為標(biāo)志，濰柴集團(tuán)旗下?lián)碛辛擞申兾髦仄⒎ㄊ刻刈兯倨?、漢德車橋、株洲火花塞等40多家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司群。企業(yè)并購重組迎來了較好的發(fā)展機(jī)遇，但是重組后，如何實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)間的文化融合，使新集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，做到“雙贏”乃至“多贏”，已成為濰柴不可忽視的重要課題。

針對(duì)并購重組企業(yè)的文化融合問題，以譚旭光董事長為首的領(lǐng)導(dǎo)班子適時(shí)提出了“包容、溝通、責(zé)任”為主旨的集團(tuán)文化理念，有效促進(jìn)了集團(tuán)的全面協(xié)同發(fā)展。2011年10月，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，公司及時(shí)將新階段的企業(yè)文化核心理念調(diào)整為“責(zé)任、溝通、包容”。

（二）執(zhí)行文化

1998年6月，譚旭光上任濰坊柴油機(jī)廠廠長時(shí)，面臨的是一個(gè)千瘡百孔的爛攤子。由于一些非理性重組并購，企業(yè)機(jī)制不活、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，到1998年上半年，欠稅、欠息、欠費(fèi)、欠工資已達(dá)3億元、虧損達(dá)8000多萬元、拖欠職工工資已達(dá)6個(gè)月，數(shù)千臺(tái)產(chǎn)品積壓在庫房，企業(yè)經(jīng)營十分困難，到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

面對(duì)困難的形勢，最迫切最重要最突出的是把精神振奮起來，把士氣建立起來，把信心樹立起來。譚旭光受命于危難之時(shí)，上任第九天就召開“全廠管理干部班組長會(huì)議”。在這次會(huì)議上，譚廠長鄭重提出了“約法三章”，即：第一、堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；第二、撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；第三、以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做。

公司由此積極導(dǎo)入執(zhí)行文化理念，最終總結(jié)出了濰柴“執(zhí)行文化”的四條原則，并作為一種工作原則在整個(gè)公司推廣沿承下去，形成了獨(dú)特的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

第一，忠誠企業(yè)，恪盡職守，把事業(yè)成功作為歷史使命；

第二，雷厲風(fēng)行，令行禁止，把各項(xiàng)指令落到實(shí)處；

第三，重視過程，關(guān)注結(jié)果，把每項(xiàng)工作做得盡善盡美；

第四，服從全局，團(tuán)結(jié)協(xié)作，把團(tuán)隊(duì)精神貫穿于工作始終。

（三）激情文化

濰柴從一家瀕臨倒閉的企業(yè)，發(fā)展為一家A+H上市公司，再到現(xiàn)在的控股公司，銷售收入從幾億元、幾十億元到近千億元，發(fā)展的目標(biāo)不斷提高，管理的手段和模式也在不斷變革。在超速發(fā)展的過程中，濰柴人讓不同觀點(diǎn)交鋒和碰撞，激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)造的激情；讓各類人才在各自的崗位上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，激發(fā)敬業(yè)奉獻(xiàn)的激情；讓團(tuán)隊(duì)精神成為內(nèi)在動(dòng)力，激發(fā)合作共事的激情。

隨著企業(yè)的發(fā)展，管理團(tuán)隊(duì)不斷提升企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度，近年來確立了“打造全系列、全領(lǐng)域發(fā)動(dòng)機(jī)提供商，成為全球第一”的愿景，確定了進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出“濰柴是濰坊的濰柴、山東的濰柴、中國的濰柴、世界的濰柴”，“中國，前進(jìn)中有我”等激勵(lì)人心的口號(hào)，以不斷追求卓越，給大家以前進(jìn)的激情和動(dòng)力。特別是以譚旭光為首的各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)以身作則，點(diǎn)燃了濰柴激情。正是這種執(zhí)著追求、樂于奉獻(xiàn)、不斷超越的激情文化為企業(yè)的發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。正如譚旭光所講：“’綠色動(dòng)力，國際濰柴’是我們的使命，為了這一目標(biāo)，我和我的團(tuán)隊(duì)不敢懈怠，一直努力著。我也相信我們一定能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)?！?/span>

（四）創(chuàng)新文化

譚旭光把濰柴的自主創(chuàng)新思路歸納為“三不原則”：“不關(guān)門”—以開放的姿態(tài)利用好世界資源；“不排斥”—積極利用一切世界上最先進(jìn)的技術(shù)開展自主品牌的建設(shè)；“不違反”—就是遵守國際知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法。由此，濰柴確立了自己的三條創(chuàng)新途徑：一是完全靠自身力量開發(fā)自主品牌；二是借助國際技術(shù)開發(fā)力量，跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)；三是深化戰(zhàn)略合作，合力打造中國動(dòng)力名牌。

譚旭光在業(yè)內(nèi)率先提出了“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的創(chuàng)新理念，即整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)勢資源，與科研機(jī)構(gòu)、知名院校、戰(zhàn)略合作伙伴廣結(jié)聯(lián)盟，集成優(yōu)勢，協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略雙贏，并在成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提煉出方法創(chuàng)新推動(dòng)系統(tǒng)創(chuàng)新的理論。在鏈合創(chuàng)新理念的引導(dǎo)下，濰柴率先推出了國內(nèi)第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的10升、12升國Ⅲ、國Ⅳ、國Ⅴ排放大功率高速柴油機(jī)——“藍(lán)擎”動(dòng)力，引領(lǐng)中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)邁入了自主創(chuàng)新時(shí)代。

在創(chuàng)新體系建設(shè)中，濰柴動(dòng)力創(chuàng)新績效考核體系的實(shí)施取得了突出的效果，極大推動(dòng)了創(chuàng)新文化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中的導(dǎo)入。2009年5月6日，濰柴集團(tuán)下發(fā)了《管理人員、技術(shù)人員創(chuàng)新績效管理辦法》，在管理、技術(shù)人員中組織實(shí)施全新的崗位創(chuàng)新績效管理模式，將創(chuàng)新得分納入到年終考核中，變“發(fā)工資”為“掙工資”，通過每季度創(chuàng)新工作效果評(píng)價(jià)機(jī)制和創(chuàng)新計(jì)劃和評(píng)價(jià)結(jié)果公示機(jī)制，搭建了管理評(píng)審平臺(tái)和相互學(xué)習(xí)、共同提升平臺(tái)，提高了員工主動(dòng)創(chuàng)新的積極性，實(shí)現(xiàn)了績效管理理念的轉(zhuǎn)變、工作方式方法的轉(zhuǎn)變和工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建了管理提升長效機(jī)制，使創(chuàng)新文化與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)踐緊密結(jié)合在一起。

（五）感恩文化

濰柴認(rèn)為只有企業(yè)對(duì)員工感恩，才能體現(xiàn)“以人為本”的精髓，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展；只有員工對(duì)企業(yè)感恩，才能激發(fā)出無窮的工作激情和強(qiáng)大的責(zé)任意識(shí)。這種雙向的感恩心態(tài)，成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力。同時(shí)，將企業(yè)和員工對(duì)社會(huì)的感恩意識(shí)、對(duì)客戶的感恩意識(shí)、對(duì)合作伙伴的感恩意識(shí)，企業(yè)和員工之間的雙向感恩意識(shí)、員工之間的相互感恩意識(shí)這五種關(guān)系與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀統(tǒng)一起來，真正以感恩互動(dòng)促進(jìn)企業(yè)與社會(huì)和諧。

濰柴將2011年設(shè)定為集團(tuán)感恩年，并在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)開展“感恩企業(yè)、感恩員工、感恩客戶、感恩社會(huì)”四項(xiàng)主題系列活動(dòng)，積極營造“學(xué)會(huì)包容、溝通協(xié)作、懂得感恩、勇?lián)?zé)任”的濃厚氛圍。強(qiáng)調(diào)提高員工幸福指數(shù)是衡量“感恩年”是否在企業(yè)內(nèi)部落地的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將為職工辦好“十件實(shí)事”作為關(guān)鍵點(diǎn)抓緊、抓實(shí)、抓好。圍繞“感恩日”和“感恩月”主題活動(dòng)，落實(shí)實(shí)施載體，傳遞一個(gè)聲音，傳播一個(gè)信念，通過“感恩年”系列活動(dòng)的開展，使全體員工形成共識(shí)，增強(qiáng)員工的自豪感和歸屬感。

三、濰柴動(dòng)力企業(yè)文化管理的創(chuàng)新方法

濰柴動(dòng)力在國有企業(yè)市場化的過程中，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化管理的方法，突出表現(xiàn)在企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、集團(tuán)文化融合和WOS管理文化構(gòu)建等三個(gè)方面。

（一）企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

1、管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的重要性

管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織中的中堅(jiān)力量，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵在于擁有一支團(tuán)結(jié)協(xié)作、價(jià)值取向一致的管理團(tuán)隊(duì)。有什么樣的管理團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有什么樣價(jià)值取向的員工隊(duì)伍。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。2、企業(yè)家關(guān)于管理團(tuán)隊(duì)文化思想的演進(jìn)

企業(yè)家文化是企業(yè)文化的重要源泉，企業(yè)家在企業(yè)文化管理中發(fā)揮著核心作用。企業(yè)家往往是企業(yè)文化的總設(shè)計(jì)師，是企業(yè)文化的培育者和親身示范者。濰柴動(dòng)力企業(yè)文化的發(fā)展就是得益于企業(yè)家譚旭光的全力倡導(dǎo)和積極推動(dòng)。1998年上任至今，譚旭光在多次會(huì)議上就管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)闡述，不斷豐富著濰柴動(dòng)力企業(yè)文化的核心內(nèi)容。

（1） “約法三章”

1998年6月，譚旭光董事長受命于危難之時(shí)，擔(dān)任原濰坊柴油機(jī)廠廠長，上任第九天就召開“全廠管理干部班組長會(huì)議”。在這次會(huì)議上，譚廠長上鄭重提出了“約法三章”。“約法三章”吹響了企業(yè)改革創(chuàng)新的號(hào)角，是濰柴面臨存亡階段，針對(duì)所有領(lǐng)導(dǎo)干部提出的廉政勤政文化要求。

（2）四項(xiàng)承諾

1999年初，企業(yè)三項(xiàng)制度改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段，為痛下決心革除弊端、改善管理，譚旭光董事長代表各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，向職工作出了“四項(xiàng)承諾”：

不斷更新知識(shí)，提高決策水平，增強(qiáng)駕馭全局的能力；

保持高昂斗志，堅(jiān)定必勝信念，矢志不移，堅(jiān)韌不拔，全力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；

徹底轉(zhuǎn)變作風(fēng)，廉潔自律，求真務(wù)實(shí)，為職工做出表率；

樹立群眾觀念，發(fā)揚(yáng)民主，愛護(hù)職工，做群眾的貼心人。

（3）四提倡、四反對(duì)

2000年，濰柴改革取得階段性成效，初步實(shí)現(xiàn)脫困，生產(chǎn)經(jīng)營開始走上正軌，全體干部職工為之歡欣鼓舞，譚旭光董事長在3月11日召開的辦公會(huì)上，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)問題，告誡廣大領(lǐng)導(dǎo)干部要戒驕戒躁、繼續(xù)艱苦奮斗，提出了“四提倡、四反對(duì)”：

提倡闡明觀點(diǎn)，反對(duì)掩蓋矛盾；

提倡身體力行，反對(duì)只說不干；

提倡胸懷坦蕩，反對(duì)相互猜疑；

提倡表里如一，反對(duì)做小動(dòng)作。

（4）六項(xiàng)準(zhǔn)則

2004年3月11日，濰柴動(dòng)力成功在香港上市。針對(duì)企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢和新問題，3月17日，在企業(yè)黨政聯(lián)席會(huì)議上，譚旭光董事長提出“六條準(zhǔn)則”：

嚴(yán)于律己，規(guī)范行為，不利用職務(wù)之便謀取私利；

艱苦奮斗，厲行節(jié)約，最大限度地發(fā)揮資金效益；

團(tuán)結(jié)一致，密切配合，凝聚加快發(fā)展的合動(dòng)力；

忠誠企業(yè)，擺正自我，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；

增強(qiáng)自信，堅(jiān)韌不拔，不斷追求攀登新的目標(biāo)；

加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，適應(yīng)國際化發(fā)展的要求。

（5）執(zhí)行文化理念

2004年，濰柴經(jīng)過三三制改革，產(chǎn)品、市場結(jié)構(gòu)調(diào)整，走上了快速健康發(fā)展的道路，營業(yè)收入首次突破100億元。7月25日，在濰柴第十八屆職工代表大會(huì)第七次會(huì)議上，譚旭光董事長總結(jié)過去的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，概括提出了濰柴“執(zhí)行文化理念”。

（6）六條標(biāo)準(zhǔn)

2007年，濰柴成功吸收合并湘火炬，企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎?，產(chǎn)值突破400億元，成為裝備制造行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。12月4日，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上，譚旭光董事長提前向全體領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)出了金融危機(jī)的預(yù)警，指出當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)干部最突出的問題是“浮躁”，并提出領(lǐng)導(dǎo)干部六條標(biāo)準(zhǔn)：

敬業(yè)奉獻(xiàn)；持續(xù)創(chuàng)新；挑戰(zhàn)標(biāo)桿；團(tuán)結(jié)合作；國際化素質(zhì)；誠信與理解。

（7）三項(xiàng)要求

2008年，為建設(shè)一支員工信賴和擁護(hù)的干部隊(duì)伍，推動(dòng)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、率先發(fā)展，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。4月27日，在公司黨政聯(lián)席會(huì)上，譚旭光董事長對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提出了三項(xiàng)要求，成為領(lǐng)導(dǎo)干部的新“約法三章”：

干干凈凈為企業(yè)服務(wù)；

堂堂正正與團(tuán)隊(duì)共事；

兢兢業(yè)業(yè)對(duì)崗位負(fù)責(zé)。

（8）六點(diǎn)要求

2009年8月21日，在公司聯(lián)席辦公會(huì)擴(kuò)大會(huì)議上，譚旭光董事長聽取了生產(chǎn)經(jīng)營匯報(bào)，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部在新形勢、新的競爭格局下，能否經(jīng)受住經(jīng)濟(jì)危機(jī)考驗(yàn)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，提出新時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)干部的六點(diǎn)要求：

創(chuàng)新工作思維；扎扎實(shí)實(shí)工作；擺正心態(tài)位置；倡導(dǎo)表里一致；主動(dòng)溝通協(xié)調(diào)；忠誠崗位事業(yè)。

（9）五做五不做

2010年2月25日，在山東重工集團(tuán)2010年工作會(huì)議上，為使集團(tuán)成為重組整合的典范，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展目標(biāo)，譚旭光董事長向集團(tuán)全體領(lǐng)導(dǎo)干部提出了“五做五不做”：

要做團(tuán)結(jié)正氣的干部，不做制造矛盾的干部；

要做激情干事的干部，不做四平八穩(wěn)的干部；

要做敬業(yè)奉獻(xiàn)的干部，不做夸夸其談的干部；

要做持續(xù)創(chuàng)新的干部，不做僵化保守的干部；

要做廉潔自律的干部，不做貪圖私利的干部。

（10）六個(gè)表率

2010年2月28日，譚旭光董事長在濰柴動(dòng)力2010年經(jīng)營年會(huì)上指出：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)不僅是領(lǐng)路人，更是主心骨，要時(shí)時(shí)處處起到表率的作用，在新的形勢下，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子要爭做六個(gè)表率：

做相互支持、彼此尊重的表率；

做充滿激情、干事創(chuàng)業(yè)的表率；

做廉潔自律、堅(jiān)守原則的表率；

做融合、提升、踐行新集團(tuán)文化的表率；

做顧全大局，推動(dòng)資源整合的表率；

做科學(xué)決策、規(guī)范運(yùn)作的表率。

（11）“八不用”原則

2011年2月5日，譚旭光董事長在濰柴集團(tuán)2011年領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提出新的更高的要求，即“八不用”原則：

不敢暴露問題的干部不能用；

不愿承擔(dān)責(zé)任的干部不能用；

不善溝通協(xié)作的干部不能用；

不會(huì)帶好隊(duì)伍的干部不能用；

不求學(xué)習(xí)提升的干部不能用；

不想主動(dòng)創(chuàng)新的干部不能用；

不讓客戶滿意的干部不能用；

不知心存感恩的干部不能用。

3、管理團(tuán)隊(duì)文化的培育

管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是循序漸進(jìn)的過程。以譚旭光董事長為首的濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，他們十分強(qiáng)調(diào)用文化統(tǒng)領(lǐng)干部、員工的價(jià)值取向，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。如2009年10月8日，譚旭光董事長在濰柴集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部集中培訓(xùn)動(dòng)員會(huì)議上的講話中指出，“我和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)共同打造與企業(yè)具有統(tǒng)一價(jià)值觀的各級(jí)團(tuán)隊(duì)，是歷史賦予我們的使命。各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員都要踐行和維護(hù)企業(yè)的統(tǒng)一價(jià)值觀，我們絕不允許踐踏和破壞企業(yè)統(tǒng)一價(jià)值觀的言行存在，這是對(duì)提拔、使用各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員的最起碼的標(biāo)準(zhǔn)?！彼跒H柴動(dòng)力2010年經(jīng)營年會(huì)上的講話中指出：“濰柴集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵是有一支團(tuán)結(jié)協(xié)作、價(jià)值取向一致的管理團(tuán)隊(duì)。有什么樣價(jià)值取向的管理團(tuán)隊(duì)，就有什么樣價(jià)值取向的員工隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)干部必須首先規(guī)范自己的言行，形成統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)，帶出一支高度文化認(rèn)同的員工隊(duì)伍。 ”。2010年10月3日，譚旭光董事長在濰柴集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部讀書會(huì)上的動(dòng)員講話中談到：“價(jià)值觀是判斷是非曲直的標(biāo)準(zhǔn)，它通過影響我們的行為，決定著企業(yè)發(fā)展的方向。一個(gè)企業(yè)能否走正確的道路，與高管層團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是否統(tǒng)一，具有最直接的關(guān)系?！?span>

公司十分注重對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。2004年以來，濰柴每年舉辦領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班，對(duì)全體領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行系統(tǒng)的脫產(chǎn)培訓(xùn)，特別是在近三年的培訓(xùn)中，專門組織全體參訓(xùn)干部參與對(duì)濰柴文化的研討和提煉，進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，達(dá)成了共識(shí)，有效促進(jìn)了管理團(tuán)隊(duì)文化的形成。

（二）集團(tuán)文化融合

1、集團(tuán)文化融合的提出

2007年7月24日，譚旭光董事長在濰柴動(dòng)力上半年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議上的講話中指出，統(tǒng)一的企業(yè)文化是集團(tuán)共同的語言，沒有共同語言，就不可能有效溝通，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀；文化是集團(tuán)的發(fā)展靈魂，沒有靈魂，就失去了精神支柱，就不可能增強(qiáng)凝聚力，打造百年企業(yè)。在集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)方面，重點(diǎn)要倡導(dǎo)六個(gè)字，那就是“包容、溝通、責(zé)任”。

2、集團(tuán)文化融合的措施

（1）明確集團(tuán)文化定位

濰柴動(dòng)力在集團(tuán)文化建設(shè)中注重以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由上而下逐步形成文化共識(shí)。首先，從戰(zhàn)略層面統(tǒng)一各企業(yè)的認(rèn)識(shí)。濰柴對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，通過規(guī)劃在戰(zhàn)略層面確立了集團(tuán)的目標(biāo),確立了使命、價(jià)值觀和愿景、運(yùn)營規(guī)則。其次，從戰(zhàn)略層面提出集團(tuán)文化核心理念。在戰(zhàn)略層面目標(biāo)的指引下，濰柴提出了“包容、溝通、責(zé)任”的集團(tuán)文化核心理念。在全集團(tuán)構(gòu)建以“包容”為核心的融合文化，以“溝通”為核心的交流文化，以“責(zé)任”為核心的執(zhí)行文化。2011年10月，公司及時(shí)將新階段的企業(yè)文化核心理念調(diào)整為“責(zé)任、溝通、包容”。

（2）制定濰柴動(dòng)力企業(yè)文化建設(shè)五年規(guī)劃綱要

濰柴動(dòng)力制定了企業(yè)文化建設(shè)五年規(guī)劃綱要。綱要以“一元為主，多元發(fā)展，階段建設(shè)、注重實(shí)效，以人為本、人企共進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)帶頭、指導(dǎo)實(shí)踐，秉承借鑒、改革創(chuàng)新”為原則，分解確定公司、分子公司、部門、員工的重點(diǎn)工作目標(biāo)，通過企業(yè)文化的建設(shè)過程，把與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的企業(yè)文化因子進(jìn)行修正、更改、剔除，形成統(tǒng)一的思想意識(shí)，使企業(yè)文化服務(wù)于組織戰(zhàn)略，以順利高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。

（3）不斷完善企業(yè)文化組織機(jī)構(gòu)

公司構(gòu)建了兩級(jí)文化領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)：1)成立企業(yè)文化研究會(huì)。集團(tuán)執(zhí)行總裁任會(huì)長，設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化辦公室，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)工作。研究會(huì)緊緊圍繞企業(yè)文化建設(shè)實(shí)際，開展企業(yè)文化研究和交流活動(dòng)。2)在各子公司成立文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。各子公司負(fù)責(zé)人任組長，由企業(yè)文化專員具體組織做好所在單位企業(yè)文化的宣貫、推廣、維護(hù)和提升工作，以及舉辦企業(yè)文化系列主題活動(dòng)。

（4）搭建集團(tuán)文化交流平臺(tái)

首先，研究會(huì)創(chuàng)辦了濰柴動(dòng)力《企業(yè)文化》雜志，開辟“我眼中的企業(yè)文化”等專欄，并組織開展了集團(tuán)文化融合若干專題理論研究。由企業(yè)文化研究會(huì)牽頭，編輯出版了《濰柴動(dòng)力企業(yè)文化研究論文集》，下發(fā)到各單位學(xué)習(xí)借鑒。公司不斷創(chuàng)新企業(yè)文化載體建設(shè)，由研究會(huì)牽頭組織了形式多樣的文化建設(shè)活動(dòng)。如每年上半年召開一次企業(yè)文化年會(huì)，每年下半年在各子公司輪流召開一次企業(yè)文化現(xiàn)場會(huì)。2010年7月，濰柴動(dòng)力企業(yè)文化研究會(huì)還在西安、濰坊和株洲三地，成功組織了濰柴動(dòng)力首屆文藝匯演和濰柴動(dòng)力首屆勞模事跡報(bào)告會(huì)。

（5）開展形式多樣的企業(yè)文化培訓(xùn)

公司加大了企業(yè)文化培訓(xùn)的力度，將企業(yè)文化培訓(xùn)納入公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃，安排專人、專項(xiàng)資金組織實(shí)施。一是對(duì)于集團(tuán)各單位主要管理團(tuán)隊(duì)，每人每年必須參加脫產(chǎn)的一季度一次的企業(yè)文化培訓(xùn)。二是對(duì)于企業(yè)文化專職與兼職人員必須做到每季度聽一次專家講座，每季度讀一本與企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)文化發(fā)展相關(guān)的專著。公司同時(shí)開通集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)，采取網(wǎng)上授課和交流的措施，使員工每年都能接受多種形式的文化培訓(xùn)。

（6）建立企業(yè)文化建設(shè)考核機(jī)制

近年來濰柴制定了一系列文化建設(shè)工作的考核激勵(lì)機(jī)制。如制定《濰柴動(dòng)力企業(yè)文化推進(jìn)考核辦法》，將企業(yè)文化納入企業(yè)的績效考核系統(tǒng)中，將企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)進(jìn)行量化，以《黨委工作目標(biāo)責(zé)任書》的形式下達(dá)到各子公司，納入到子公司的業(yè)績考核體系中，為子公司做好企業(yè)文化建設(shè)工作提供硬性約束。

3、集團(tuán)文化融合的成效

第一，凝聚了干部職工隊(duì)伍。通過集團(tuán)文化建設(shè)，使廣大干部職工進(jìn)一步了解了集團(tuán)各成員企業(yè)的歷史和文化，加深了對(duì)集團(tuán)文化核心理念的認(rèn)識(shí)。第二，推進(jìn)了集團(tuán)文化融合，形成了文化體系協(xié)同發(fā)展的良好局面。通過一系列活動(dòng)的開展和各項(xiàng)措施的落實(shí)，形成了濰柴主文化和子公司亞文化協(xié)同發(fā)展、共同提升的生動(dòng)活潑的新局面。第三，培育形成了“責(zé)任、溝通、包容”集團(tuán)文化，協(xié)同效應(yīng)明顯。濰柴動(dòng)力以“責(zé)任、溝通、包容”的集團(tuán)文化融合理念為指導(dǎo)，通過自身的實(shí)踐和探索，形成了共同的文化，獲得了良好的協(xié)同效應(yīng)。

（三）WOS管理文化的構(gòu)建

1、WOS提出的背景

為創(chuàng)建獨(dú)具特色的濰柴運(yùn)營管理模式，并最終把公司打造成為具有世界一流水平的國際化企業(yè)，濰柴動(dòng)力自2009年3月份啟動(dòng)了WOS項(xiàng)目。公司通過全面推進(jìn)WOS項(xiàng)目，旨在建立一套系統(tǒng)化的持續(xù)改進(jìn)體系，以精益管理的新理念，不斷優(yōu)化管理流程，提升企業(yè)的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質(zhì)量、采購物流等全方面的管理水平，并逐步固化之為濰柴動(dòng)力獨(dú)特的運(yùn)營模式，成為公司不可復(fù)制的核心競爭優(yōu)勢。

2、濰柴動(dòng)力WOS管理文化構(gòu)建的具體實(shí)踐

濰柴從2009年3月始正式實(shí)施WOS，聘請(qǐng)了美國7sigma專家小組，建立了WOS的推進(jìn)組織架構(gòu)，成立了公司WOS指導(dǎo)委員會(huì)，由WOS推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)組織推進(jìn)，成立了WOS培訓(xùn)辦公室，并設(shè)置各功能組，在各專業(yè)廠配備相關(guān)職能部室，明確了各層次組織的職責(zé)，推廣實(shí)施WOS。譚旭光董事長對(duì)WOS給予了很高的期望，要求全員參與，并寄語：“將WOS先進(jìn)的管理理念融入到企業(yè)文化和管理實(shí)踐中，優(yōu)化流程，持續(xù)改善，固化成果，挑戰(zhàn)標(biāo)桿，打造公司制造物流全過程競爭優(yōu)勢，使之成為濰柴獨(dú)具特色的運(yùn)營管理模式?！?/span>

（1）WOS的含義

WOS（Weichai Operating system，簡稱WOS）是指通過全面貫徹執(zhí)行十項(xiàng)原則，合理運(yùn)用各種先進(jìn)管理方法和手段（包括6sigma、8D、PDCA、JDIT等），實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，幫助濰柴達(dá)到世界一流的運(yùn)營系統(tǒng)。

（2）WOS的四個(gè)目標(biāo)

譚旭光董事長針對(duì)WOS項(xiàng)目，提出了以下四項(xiàng)目標(biāo)要求，WOS指導(dǎo)委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行了詮釋：

第一個(gè)目標(biāo)：對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化。建立起科學(xué)、合理、全面的運(yùn)營評(píng)價(jià)量化指標(biāo)體系，用于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營管理和績效考核。

第二個(gè)目標(biāo)：建立一個(gè)標(biāo)桿。借鑒康明斯的評(píng)價(jià)體系指標(biāo)，確定企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期挑戰(zhàn)性目標(biāo)，開展趕超標(biāo)兵活動(dòng)。

第三個(gè)目標(biāo)：幫助濰柴建立一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍。通過項(xiàng)目的展開和相關(guān)人員的參與，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理理念和解決問題的方法，培養(yǎng)出一支國際化的人才隊(duì)伍。

第四個(gè)目標(biāo)：幫助濰柴提煉一個(gè)優(yōu)秀的管理文化。提煉出一套濰柴人遵循的價(jià)值觀，成為全員的行動(dòng)方向和行為準(zhǔn)則，提高企業(yè)的協(xié)同工作能力和競爭力。

（3）WOS的運(yùn)行步驟

WOS的整個(gè)運(yùn)行流程是：以譚旭光董事長提出的目標(biāo)為最高指導(dǎo)原則，由WOS指導(dǎo)委員會(huì)確立濰柴運(yùn)營管理的“十項(xiàng)原則”，并組建工廠管理、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理制造技術(shù)、采購管理和物流管理等各個(gè)功能組；由各功能組分別完成遠(yuǎn)景描述、卓越職能闡述及各職能量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，展開系統(tǒng)的現(xiàn)場審核，并針對(duì)審核發(fā)現(xiàn)的差距，組織實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目;每次審核后，各功能組對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)審核結(jié)果和實(shí)際情況進(jìn)行重新修訂，以不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并用于下次審核，從而學(xué)習(xí)標(biāo)桿、超越標(biāo)桿，構(gòu)建濰柴獨(dú)具特色的持續(xù)改進(jìn)體系。這也是濰柴達(dá)到世界一流水平所必須遵循的步驟。

3、濰柴動(dòng)力WOS管理文化構(gòu)建的成效

WOS項(xiàng)目開展以來，在各功能組、各單位共同努力下，逐步建立起了一套不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、固化措施的持續(xù)改進(jìn)體系，取得了很多成果：

第一，搭建了濰柴特色的持續(xù)改進(jìn)體系。創(chuàng)建了獨(dú)具濰柴特色的WOS十項(xiàng)原則，先后成立了十個(gè)功能組，確立了衡量公司整體運(yùn)營狀況的22項(xiàng)指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，搭建起了一整套濰柴自我提升的持續(xù)改進(jìn)體系，建立了濰柴持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。

第二，強(qiáng)化了基礎(chǔ)管理工作。在實(shí)施的WOS改善項(xiàng)目中，對(duì)部門和單位的質(zhì)量改進(jìn)、產(chǎn)能提升、成本降低、及時(shí)交付、安全環(huán)保、顧客滿意度和員工滿意度提高等起到了積極的促進(jìn)作用。

第三，培養(yǎng)和鍛煉了隊(duì)伍。部分領(lǐng)導(dǎo)干部和參與項(xiàng)目的管理、技術(shù)人員學(xué)習(xí)和掌握了WOS基本理念和方法，將WOS相關(guān)的工具、方法運(yùn)用到工作實(shí)際中，極大的推動(dòng)了管理、技術(shù)人員運(yùn)用方法論的能力，提升了員工的素質(zhì)。

第四，強(qiáng)化了培訓(xùn)體系建設(shè)。通過實(shí)施WOS項(xiàng)目，各單位更加關(guān)注培訓(xùn)，在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)、培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制等方面進(jìn)行了摸索。

第五，建立了溝通與分享的平臺(tái)。WOS奧林匹克大會(huì)的召開、標(biāo)桿學(xué)習(xí)以及跨職能協(xié)作團(tuán)隊(duì)的組建等，促進(jìn)了跨部門之間的溝通與交流；同時(shí)，項(xiàng)目最佳實(shí)踐項(xiàng)目的定期分享為部門之間相互學(xué)習(xí)、共享搭建起了良好的交流平臺(tái)。

四、濰柴動(dòng)力企業(yè)文化管理實(shí)踐的啟示

1、企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是新文化導(dǎo)入的首要方法

艾弗萊特·羅格博士的研究揭示了企業(yè)文化在企業(yè)員工中傳播的規(guī)律。羅格博士的“規(guī)范”理論認(rèn)為，變革思想往往是從占很小比例的集體中產(chǎn)生的（只占總?cè)藬?shù)的2.5%）。它進(jìn)而傳到“早期采納者”那里（他們可能占13.5%）。一旦這些人對(duì)變革思想予以贊同，則“大多數(shù)人”就會(huì)采納它了。因此，羅格博士認(rèn)為：“變革者”倡導(dǎo)新文化的唯一方式就是聯(lián)系“早期采納者”。

毫無疑問，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人文化是企業(yè)文化的起源，他（們）的個(gè)人文化愿景就是他（們）要塑造的未來企業(yè)文化，未來企業(yè)文化的方方面面都折射出領(lǐng)導(dǎo)者智慧的光輝。企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)即是羅格博士所指的“早期采納者”。 管理團(tuán)隊(duì)的成員相信領(lǐng)導(dǎo)者描繪的企業(yè)愿景，認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營理念、價(jià)值觀念，把建立在領(lǐng)導(dǎo)者愿景中的未來企業(yè)文化作為共同的目標(biāo)去努力宣傳、灌輸、執(zhí)行，從而逐步培育形成企業(yè)的新文化。

在濰柴動(dòng)力，自1998年至今，譚旭光董事長在多次會(huì)議上就管理團(tuán)隊(duì)文化、價(jià)值觀、發(fā)展理念等進(jìn)行系統(tǒng)闡述，形成了從“約法三章”到“八不用”等具有濰柴特色的管理團(tuán)隊(duì)文化思想體系，并通過管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，將企業(yè)新文化主張逐步傳導(dǎo)到廣大員工。濰柴動(dòng)力的成功實(shí)踐表明，企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是新文化導(dǎo)入的首要方法。

2、“責(zé)任、溝通、包容”是并購重組企業(yè)推進(jìn)文化融合的核心指導(dǎo)方針

如前所述，濰柴動(dòng)力以及各個(gè)子公司的企業(yè)文化，既有共同之處，也有地區(qū)差異，更有各個(gè)子公司自己獨(dú)特的文化氛圍。為此濰柴動(dòng)力提出集團(tuán)文化對(duì)不同的企業(yè)文化要予以包容，子公司文化要豐富完善集團(tuán)文化。本著“包容”的原則，通過這種模式，積極吸收子公司文化的優(yōu)秀內(nèi)容。溝通交流是企業(yè)上下達(dá)成一致意見的前提和基礎(chǔ)，是解決矛盾化解分歧的必經(jīng)途徑。濰柴動(dòng)力通過文化溝通渠道的建立，有效地促進(jìn)了成員企業(yè)的平等相處和相互尊重，從而在企業(yè)內(nèi)部營造了和諧氛圍，切實(shí)增強(qiáng)了重組后企業(yè)的凝聚力?！柏?zé)任”是做好各項(xiàng)工作的前提和保證。濰柴動(dòng)力倡導(dǎo)全體管理團(tuán)隊(duì)要用責(zé)任和忠誠打造共同的事業(yè)，站在更高的平臺(tái)上，自覺追求濰柴的使命。這就為集團(tuán)文化的融合奠定了基礎(chǔ)。2011年10月，公司及時(shí)將新階段的企業(yè)文化核心理念調(diào)整為“責(zé)任、溝通、包容”。濰柴動(dòng)力的探索實(shí)踐表明，“責(zé)任、溝通、包容”是并購重組企業(yè)推進(jìn)文化融合的核心指導(dǎo)方針。

3、基于運(yùn)營體系的管理文化構(gòu)建是企業(yè)文化切實(shí)融入生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐的有效路徑

為提升公司管理水平，最終把公司打造成為具有世界一流水平的國際化企業(yè)，濰柴動(dòng)力近年來全面推進(jìn)WOS項(xiàng)目。公司確立了相應(yīng)目標(biāo)，建立了分工明確、多層級(jí)的WOS推進(jìn)組織架構(gòu)，創(chuàng)建了獨(dú)具濰柴特色的WOS十項(xiàng)原則，構(gòu)建起了一整套濰柴自我提升的持續(xù)改進(jìn)體系，并建立了濰柴持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。項(xiàng)目的實(shí)施理順了工作流程、加強(qiáng)了現(xiàn)場的目視化管理、解決了大量生產(chǎn)瓶頸、提高了工作效率，促進(jìn)了產(chǎn)能與產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提升，取得了明顯的成效。隨著WOS的推行，具有濰柴集團(tuán)自身特點(diǎn)的運(yùn)營管理模式正在逐漸完善，這有力地提升了濰柴的管理水平，幫助濰柴實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型人物的方式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來進(jìn)行。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到生產(chǎn)經(jīng)營過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度與機(jī)制則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長的時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度與機(jī)制，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。WOS所代表的運(yùn)營體系是一系列成體系的相應(yīng)制度與機(jī)制的集合。濰柴動(dòng)力的探索實(shí)踐表明，基于運(yùn)營體系的管理文化構(gòu)建是企業(yè)文化切實(shí)融入生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐的有效路徑。