【案例】甲去買煙，煙29元，但他沒火柴，跟店員說：“順便送一盒火柴吧?！钡陠T沒給。乙去買煙，煙29元，他也沒火柴，跟店員說：“便宜一毛吧。”最后，他用這一毛買一盒火柴。這是最簡(jiǎn)單的心理邊際效應(yīng)。第一種：店主認(rèn)為自己在一個(gè)商品上賺錢了，另外一個(gè)沒賺錢。賺錢感覺指數(shù)為1。第二種：店主認(rèn)為兩個(gè)商品都賺錢了，賺 錢指數(shù)為2。當(dāng)然心理傾向第二種了。同樣，這種心理還表現(xiàn)在買一送一的花招上，顧客認(rèn)為有一樣?xùn)|西不用付錢，就賺了，其實(shí)都是心理邊際效應(yīng)在作怪。啟示：變換一種方式往往能起到意想不到的效果! 通常很多事情換一種做法結(jié)果就不同了。對(duì)于企業(yè)品牌管理，管理者改善心智模式和思維方式同樣很重要。

        品牌延伸是擴(kuò)大品牌影響，實(shí)現(xiàn)品牌邊際利潤，增值品牌資產(chǎn)，延長品牌周期，滿足消費(fèi)者聯(lián)想需求的有效手段。作為品牌運(yùn)營的一種策略，從上世紀(jì)80年代在國外逐步成熟，中國從上世紀(jì)90年代開始許多服裝企業(yè)進(jìn)行品牌延伸嘗試。但品牌延伸并不是任何企業(yè)都能夠采用和取得成功的，在實(shí)施品牌延伸過程中有許多值得探討的問題。

品牌延伸的好處

　　1．最大限度擴(kuò)大品牌知名度和影響力。

　　當(dāng)品牌每新增加一種產(chǎn)品勢(shì)必增加一類使用人群。使顧客多產(chǎn)生一次品牌體驗(yàn)和聯(lián)想，增加一次品牌傳播的機(jī)會(huì)。

　　世界名牌服裝大多實(shí)施品牌延伸戰(zhàn)略：

　　夏奈爾（CHANEL）：時(shí)裝、香水、鞋、包、首飾。

　　迪奧（CD）：時(shí)裝、內(nèi)衣、針織、香水、化妝品、珠寶、配件、皮草、手套、襪子、臺(tái)布。

　　拉爾夫.勞倫（RALPH　LAUREN）除服裝服飾的延伸外，甚至延伸到涂料。涂料業(yè)績(jī)進(jìn)入行業(yè)的前三名。

　　耐克（NIKE）：延伸運(yùn)動(dòng)手表、慢跑隨身聽。

　　2．品牌邊際效應(yīng)最大化，實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)增值。

　　借助母品牌的影響力，進(jìn)入新的行業(yè)或產(chǎn)品后，機(jī)會(huì)成本降低，傳播快速，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)減小。原有的顧客資源、渠道、研發(fā)、采購優(yōu)勢(shì)可以借用。使邊際效應(yīng)產(chǎn)生最大邊際利潤。

　　夏奈爾（CHANEL）5號(hào)香水迄今為止仍是世界最暢銷的香水，成為夏奈爾的兩大支柱之一。

　　通用電氣（GE）是世界品牌延伸最多的企業(yè)：照明、醫(yī)療、能源、金融、媒體，構(gòu)建了世界最大的商業(yè)帝國，年銷售收入達(dá)3000億美元。

　　3．最大限度滿足品牌定位人群全方位“生活方式”的需求。

　　消費(fèi)者對(duì)自己喜愛的品牌愛屋及烏，在生活中有優(yōu)先使用心愛品牌多種產(chǎn)品的心理依賴。品牌延伸延長了品牌周期，因?yàn)閮H僅某類或某種產(chǎn)品是有一定生命周期的。

　　POLO代表一種美國生活，這種生活方式又滲透到家庭的每個(gè)角落。它延伸到不同的家庭產(chǎn)品領(lǐng)域，并保持設(shè)計(jì)風(fēng)格、設(shè)計(jì)概念和品質(zhì)的一致性。以POLO、RALPH　LAUREN為中心，商標(biāo)進(jìn)行不同組合，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展出不同的品牌。借用核心品牌的驅(qū)動(dòng)作用，又不損害主導(dǎo)品牌形象。產(chǎn)品延伸到男套裝、女時(shí)裝、內(nèi)衣、泳裝、運(yùn)動(dòng)裝、服飾，童裝，甚至床上用品、珠寶、餐具、浴室用品和家庭裝飾品，產(chǎn)品涵蓋目標(biāo)顧客的吃、穿、住、用、浴全方位生活。

品牌延伸的前提

　　1．主業(yè)地位穩(wěn)固。

　　延伸的沖動(dòng)來自緩解短期利潤壓力和自我膨脹和品牌需要。是否能夠進(jìn)行延伸？前提是：主業(yè)是否處于領(lǐng)先地位，是否有足夠的資金和人才儲(chǔ)備進(jìn)行新產(chǎn)品或新行業(yè)的延伸。否則，1+1=-2，不僅新業(yè)夭折，甚至導(dǎo)致主業(yè)下滑。

　　太子奶做童裝就不適合。因?yàn)槠渲鳂I(yè)為二線品牌，明顯實(shí)力不夠；娃哈哈做童裝，最高興的是可口可樂總裁，他已經(jīng)把娃哈哈從其競(jìng)爭(zhēng)品牌的“黑名單”中勾掉。因?yàn)檠由斓目缍忍蟆?

　　服裝行業(yè)從上世紀(jì)90年代刮起一陣多元化之風(fēng)，進(jìn)行品牌寬度的延伸，美其名曰“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子”。

　　以杉杉為代表，股票上市后大舉進(jìn)軍投資、鋰電池、金融、高科技等多元化產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，雅戈?duì)柡?a target="_blank">溫州的一批知名企業(yè)報(bào)喜鳥、莊吉、七匹狼不約而同地把多元化產(chǎn)業(yè)瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)。

　　其實(shí)多元化品牌延伸只是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，并無對(duì)錯(cuò)之分。象通用電氣GE和華人首富李嘉誠都在開展多元化經(jīng)營。但它們的前提是，在主業(yè)穩(wěn)固和人才貯備、管理平臺(tái)達(dá)到很高水準(zhǔn)之后。中國是服裝大國，但不是品牌強(qiáng)國，還處在品牌初級(jí)階段。整個(gè)行業(yè)的人才，特別是職業(yè)經(jīng)理人和設(shè)計(jì)師匱乏，信息化水平和管理基礎(chǔ)很差。在這種情況下開展多元化經(jīng)營，筆者反問，你手里到底有幾個(gè)雞蛋？難道放在幾個(gè)籃子里就能保證不會(huì)把雞蛋碰碎？試想，如果把投資多元化的錢投入個(gè)幾千萬，甚至一個(gè)億搞服裝研發(fā)設(shè)計(jì)、渠道建設(shè)、人才引進(jìn)，將是個(gè)什么景象？不要忘了一個(gè)項(xiàng)目投資的“鐵律”---投資一定要形成規(guī)模，一定要在行業(yè)處于強(qiáng)勢(shì)。幾千萬，甚至幾個(gè)億在投資、金融、高科技和房地產(chǎn)行業(yè)只能算“個(gè)體戶”。在這種資金密集型行業(yè)，服裝資本畢竟是小巫見大巫。與其陪綁，不如在老本行做強(qiáng)做大？盲目多元化的惡果不僅是造成主業(yè)集中度分散，同時(shí)損害品牌形象。消費(fèi)者會(huì)問，杉杉是裁縫，做IT行嗎？

　　2．品牌足夠強(qiáng)大。從“產(chǎn)品品牌”升華為“價(jià)值品牌”。

　　有的品牌因?yàn)楫a(chǎn)品品類的細(xì)分和功能性烙印強(qiáng)烈，品牌聯(lián)想主要集中某一產(chǎn)品本身。這樣的品牌進(jìn)行延伸是有困難的。比如，提到“燕京”，消費(fèi)者只會(huì)聯(lián)想到啤酒；燕京進(jìn)行純凈水延伸就有些不妥。原因是消費(fèi)者在喝燕京礦泉水的時(shí)候總覺得有股啤酒味。

　　五糧液2003年信誓旦旦投資100億做電腦芯片，但經(jīng)巨資調(diào)研和專家力諫，最終決定項(xiàng)目下馬，痛改前非，酒醒時(shí)分發(fā)覺，畢竟造芯與造酒完全是兩回事。

　　美國VF下屬品牌Wrangler的核心理念是“冒險(xiǎn)及挑戰(zhàn)極限的美國西部精神”，如果它延伸到正裝就有難度，因?yàn)榇┥蟇rangler西服出席盛大場(chǎng)合，總覺得自己有一種騎在馬上的感覺，讓人覺得“太瀟灑”。

　　以上三個(gè)例子的品牌筆者命名為“產(chǎn)品品牌”。要進(jìn)行延伸必須先把產(chǎn)品虛化，提煉價(jià)值，變?yōu)槌疆a(chǎn)品的“價(jià)值品牌”，品牌虛擬并強(qiáng)大到具備“價(jià)值”的時(shí)候進(jìn)行延伸才順理成章。

　　POLO，RALPH　LAUREN曾以男裝起家，后來為延伸需要，淡化馬球手形象識(shí)別，改變定位，提出“高品位的美國鄉(xiāng)間CLUB生活方式”核心定位，由產(chǎn)品品牌發(fā)展成價(jià)值品牌。順利實(shí)現(xiàn)多品類、多品種的品牌寬度和長度的延伸。

　　海爾原來只生產(chǎn)冰箱，但經(jīng)過品牌戰(zhàn)略實(shí)施，擺脫了冰箱的形象，升華成家電著名品牌，然后才進(jìn)行黑白電的延伸。

品牌延伸法則

　　符合品牌核心價(jià)值，符合定位顧客群的生活方式和生存狀態(tài)；

　　品牌是顧客對(duì)產(chǎn)品、企業(yè)、服務(wù)的內(nèi)心綜合感受，是由足夠數(shù)量的顧客對(duì)某品牌產(chǎn)生的認(rèn)同，被用來分享并作為識(shí)別特定身份的介質(zhì)。營銷專家馬蒂.紐梅爾說道“如果我購買這種產(chǎn)品，人們會(huì)將我看成什么樣的人？營銷的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到------身份識(shí)別功能?！?/p>