（作者簡(jiǎn)介：王占坡，工商管理碩士，全國(guó)百?gòu)?qiáng)培訓(xùn)講師、實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢師，現(xiàn)擔(dān)任上海博思特管理咨詢機(jī)構(gòu)執(zhí)行總監(jiān)。歷任山東北辰集團(tuán)人力資源部經(jīng)理兼質(zhì)量管理部經(jīng)理、山東圣光化工集團(tuán)有限公司人力資源總監(jiān)，具有深厚的企業(yè)管理尤其是人力資源管理理論基礎(chǔ)和豐富的實(shí)戰(zhàn)操盤經(jīng)驗(yàn)；為多家企業(yè)操盤實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、企業(yè)培訓(xùn)體系、流程控制管理等項(xiàng)目，具有豐富的項(xiàng)目運(yùn)做、輔導(dǎo)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。 Email：wangzhanpo@126.com） 世界著名的調(diào)研機(jī)構(gòu)蓋駱普統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境面臨巨變，其復(fù)雜程度超出10年前的2.5倍，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度比10年前增加3.3倍，企業(yè)平均壽命是10年前的20%，企業(yè)利潤(rùn)逐年遞減10%......還有更殘酷的數(shù)據(jù)：世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為40年，全球企業(yè)平均壽命10年，中國(guó)企業(yè)平均壽命不到3年。有關(guān)人士預(yù)測(cè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有60%在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在10年內(nèi)消失?！疤?yáng)”落山、“飛龍”折翼、“三株”枯萎、“德隆”崩盤、“三九”病變、格林科爾解體等事件接踵而至，目睹了多少企業(yè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云三五年，轟然倒下三五月。一個(gè)企業(yè)的衰敗，也許有成千上萬(wàn)種原因，但歸根結(jié)底原因有兩個(gè)：一個(gè)是敗在不懂營(yíng)銷上，一個(gè)是死在管控不力上。這是企業(yè)不能走下去的兩大命門。做企業(yè)，就是經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。經(jīng)營(yíng)和管理是做企業(yè)的兩大內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)要的是銷售額，管理給的是利潤(rùn)率。經(jīng)營(yíng)和管理誰(shuí)更重要，在企業(yè)的不同階段有所不同。但是企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的價(jià)值意義，需要管理來(lái)體現(xiàn)和保障，企業(yè)管理不能脫離經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)狀況為管理而管理。 企業(yè)的管理就是管理企業(yè)的人，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是企業(yè)的人的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的“企”，上面一個(gè)人，下面一個(gè)止。如果企業(yè)的人才留不住，人走了，企業(yè)基本就停滯了——人走業(yè)止。盡管人員流失的原因各異但歸根結(jié)底為三大原因：公司崇尚的文化和理念沖突、管理模式水平和特色差異、對(duì)薪酬激勵(lì)的期望。薪酬設(shè)計(jì)也是人事經(jīng)理最煩惱的事情。西方有關(guān)薪酬設(shè)計(jì)的理念、工具、方法層出不窮，讓中國(guó)的HR眼花繚亂，并且引進(jìn)使用的效果不盡人意。如何才能透過(guò)這些迷離的方法，撥云見(jiàn)日？ -----分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的特征，運(yùn)用簡(jiǎn)明定位的策略，就能起到吹糠見(jiàn)米的效果！ 保持簡(jiǎn)明至上的價(jià)值觀，將賦予企業(yè)無(wú)處不在的力量。墨菲定律說(shuō)：把事情弄復(fù)雜非常簡(jiǎn)單，把事情弄簡(jiǎn)單卻很復(fù)雜。簡(jiǎn)明是競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。簡(jiǎn)明的理念在中國(guó)自古有之，《易經(jīng)》中的“易”有“簡(jiǎn)易”、變易、不易”三個(gè)基本點(diǎn)，其中蘊(yùn)含著豐富的簡(jiǎn)明思想。“治大國(guó)如烹小鮮”，“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”，這個(gè)世界一切有簡(jiǎn)單開(kāi)始，我們眼前的世界之所以復(fù)雜了，是因?yàn)槿藗儼阉磸?fù)雜了；現(xiàn)當(dāng)代各家各派的管理學(xué)說(shuō)中，不管是錢德勒、安德魯斯、安索夫、德魯克、波特、哈默爾，還是明茨伯格、柯林斯、特勞爾，或是科特勒、大前研一，他們都崇尚簡(jiǎn)明這一古老而有嶄新的管理智慧。 “人法地，地法天，天法道，道法自然”，天不變，道亦不變。只要我們洞悉企業(yè)發(fā)展過(guò)程的特征，提綱挈領(lǐng)，就能解決問(wèn)題。 企業(yè)是一個(gè)有生命的活體，伴隨新陳代謝式的進(jìn)化，它有著一個(gè)可以劃分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟穩(wěn)定期和衰退期等四個(gè)階段的生命周期，然后進(jìn)入下一個(gè)周期的輪回或者是企業(yè)消亡。企業(yè)不同階段，有不同的發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的策略，同時(shí)也需要特定的人才標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬模式時(shí)應(yīng)充分結(jié)合不同階段的特點(diǎn)對(duì)薪酬模式的總體要求有一個(gè)合理的定位，以便于制定整個(gè)薪酬制度，并有效支撐其相應(yīng)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而有效激勵(lì)每一名員工，調(diào)動(dòng)員工積極性，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展。 　　（一）初創(chuàng)期 階段特征：生存為本，堅(jiān)持為根。創(chuàng)立初期的企業(yè)通常急于為其主導(dǎo)產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，由于銷售量低，收入和利潤(rùn)都較低，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加的需求。如何生存并克服存在的困難，并且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地是這個(gè)階段的主要任務(wù)。如果企業(yè)在創(chuàng)立初期失敗，敗就敗在經(jīng)營(yíng)（銷售）。 人才使用標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)：（高端人才低級(jí)使用期）親自跑一線，拼命拿定單，參與研發(fā)與生產(chǎn)。基于企業(yè)實(shí)力和人力成本的考慮，同時(shí)主要業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和崗位編制等尚不穩(wěn)定，也沒(méi)有必要崗位職責(zé)的專業(yè)分工，基本屬于一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，無(wú)論職位高低，都圍繞“生存和堅(jiān)持”這一階段主導(dǎo)任務(wù)開(kāi)展工作。 薪酬設(shè)計(jì)的策略定位：老黃牛式員工所得最高。本階段公司的發(fā)展憑借員工創(chuàng)業(yè)的熱情、而不是名譽(yù)、金錢或制度賦予的法定職位。因此，薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性上，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性。由于資金較為緊張，總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小一些，而績(jī)效（勤勞程度）獎(jiǎng)金所占的比重大。 　　此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場(chǎng)營(yíng)銷人才的加盟，另一方面資金壓力很大。因此，企業(yè)可以采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式來(lái)吸引和留住人才，即：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來(lái)收益或未來(lái)職務(wù)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。 需要注意的是，在同一企業(yè)內(nèi)部，新的分公司（子公司、新的應(yīng)銷辦事處）的創(chuàng)立、項(xiàng)目部（新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目）的發(fā)展等薪酬設(shè)計(jì)策略，也視同為企業(yè)創(chuàng)辦期。同理，在以下各階段的劃分上，也遵循這一原則。 （二）成長(zhǎng)期 階段特征：突破為本，整合是根。成功度過(guò)創(chuàng)立期后，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的銷售額猛增，市場(chǎng)占有率大幅度提高，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度；同時(shí)，由于市場(chǎng)銷售形勢(shì)良好，資金回流加快，現(xiàn)金存量較為寬裕。這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該突破上一階段在管理方式、理念、策略的束縛，對(duì)企業(yè)占有的資源重新整合。如果企業(yè)在這個(gè)階段沒(méi)有成功，敗就敗在資源的整合。 人才使用標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)：技術(shù)、市場(chǎng)人才需求急迫。由于企業(yè)的發(fā)展，需要大量的技術(shù)人員、市場(chǎng)人員。此時(shí)建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對(duì)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)以及金融等高級(jí)人才的需求會(huì)大大增加。 薪酬設(shè)計(jì)策略定位：具有開(kāi)拓創(chuàng)新的人們所得最高。重視內(nèi)部公平性、強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性、適當(dāng)增加剛性。此時(shí)企業(yè)開(kāi)始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。因此企業(yè)初期的不規(guī)范的薪酬制度應(yīng)該改變，建立起企業(yè)適合自己的薪酬制度，例如以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。企業(yè)要適當(dāng)提高基本工資和增加福利，增強(qiáng)工資的剛性；新職位不斷出現(xiàn)、對(duì)高素質(zhì)人才依賴更加明顯，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級(jí)優(yōu)秀人才，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性顯的尤為重要。由于企業(yè)正在積極擴(kuò)張，因此，按個(gè)人績(jī)效計(jì)發(fā)的績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)占較大比重以鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)。但又由于企業(yè)不斷追加投資，因此，企業(yè)還應(yīng)繼續(xù)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)以吸聚人才并平衡薪酬成本。 需要說(shuō)明的是，進(jìn)入這個(gè)階段后，仍然需要員工敬業(yè)精神，這是一個(gè)基本條件，但僅僅有敬業(yè)精神的員工不是企業(yè)所需要的。 　?。ㄈ┏墒炱冢ǚ譃槌墒炱诔跗?、企業(yè)轉(zhuǎn)型期兩個(gè)階段） A、成熟期初期階段特征：再造為本，發(fā)展是根；發(fā)展速度變緩慢，團(tuán)隊(duì)危機(jī)見(jiàn)顯露。當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期初期后，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)，企業(yè)的營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中形成的經(jīng)驗(yàn)和固守的管理理念面臨著挑戰(zhàn)。企業(yè)發(fā)展速度變的愈加緩慢，能人治企、經(jīng)驗(yàn)管理的弊端愈加突出，企業(yè)沒(méi)有形成穩(wěn)定的管理鐵班底，團(tuán)隊(duì)班底意義更加重大。企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)業(yè)務(wù)流程和資源的重組整合提出更好的要求，企業(yè)要想發(fā)展，延長(zhǎng)成熟期，必須進(jìn)行流程優(yōu)化再造、資源進(jìn)一步整合。 人才使用標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)：（低級(jí)人才高位使用期）創(chuàng)業(yè)元老登高位，管理人才太缺乏。 企業(yè)進(jìn)入成熟期的初期，原來(lái)一起打拼、風(fēng)雨兼程的“元老”功臣逐漸走上企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。他們盡管有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊、傳統(tǒng)習(xí)慣思維模式難以改變，不能適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展要求。企業(yè)需要高層次的管理人才，需要對(duì)所占有的有形和無(wú)形資源進(jìn)行重新整合。 薪酬設(shè)計(jì)策略定位：具有大局觀、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的人最重要。不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性、薪酬的剛性進(jìn)一步增強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)薪酬高度關(guān)注。 該期內(nèi)的企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的獲取開(kāi)始從外部人力市場(chǎng)轉(zhuǎn)向內(nèi)部人才市場(chǎng)；企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)都較高，現(xiàn)金較為充足；企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，管理的重心在于控制成本、提高管理和運(yùn)營(yíng)效率。因此，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系更為科學(xué)和容易。這時(shí)企業(yè)可以支付更高的基本工資和更多的福利，績(jī)效獎(jiǎng)金則相對(duì)較少。另外，因市場(chǎng)銷售成熟穩(wěn)定，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)而非個(gè)人努力，因此，企業(yè)要特別重視對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的激勵(lì)，以提高整體績(jī)效并穩(wěn)定員工隊(duì)伍。 B、轉(zhuǎn)型期特征：模式為本，規(guī)模是根，企業(yè)震蕩超越發(fā)展。企業(yè)發(fā)展到了頂峰，行業(yè)（產(chǎn)品）發(fā)展從技術(shù)、工藝、市場(chǎng)方面非常成熟，原來(lái)所具備的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)是公開(kāi)的秘密。企業(yè)（行業(yè)）出現(xiàn)了發(fā)展瓶頸。把企業(yè)帶向何方，如何突破企業(yè)常規(guī)模式是本階段的主要任務(wù)。突破原有的模式結(jié)構(gòu)（市場(chǎng)運(yùn)做模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)），實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、產(chǎn)品品類的創(chuàng)新、市場(chǎng)運(yùn)做的革新然后快速?gòu)?fù)制。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)在震蕩中超越：或者企業(yè)的在震蕩中把成熟期延長(zhǎng)，或者企業(yè)失去優(yōu)勢(shì)進(jìn)入衰退期，或者進(jìn)入下一個(gè)生命周期。 人才使用標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)：（高級(jí)人才高位使用期）空降外來(lái)人才，新老磨合敏感，團(tuán)隊(duì)再造嚴(yán)峻。企業(yè)需要高層次、高素質(zhì)的人才領(lǐng)銜擔(dān)綱，帶領(lǐng)企業(yè)超越發(fā)展。由于內(nèi)部人力資源的限制，不可避免的空降引進(jìn)外來(lái)人才。理念的沖突、文化的不兼容使新老團(tuán)隊(duì)的磨合非常敏感，團(tuán)隊(duì)再造的形勢(shì)和任務(wù)嚴(yán)峻。 薪酬策略定位：復(fù)合型、智囊型所得最高。 如果企業(yè)在這個(gè)階段失敗，敗在再造整合的能力上。 （四）衰退期（蕭條期） 階段特征：市場(chǎng)銷售額急劇下跌、市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)大幅下降，財(cái)務(wù)狀況開(kāi)始惡化、負(fù)債增加等，企業(yè)承諾度下降。 人才使用的標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)：力保核心員工和關(guān)鍵人才。一旦進(jìn)入這個(gè)階段，員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現(xiàn)象持續(xù)出現(xiàn)。企業(yè)迫不得以，只有丟車保帥。 薪酬策略定位：強(qiáng)調(diào)外部公平性、薪酬剛性加大。這時(shí)薪酬設(shè)計(jì)需滿足以下要求：一是利于基于戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行結(jié)構(gòu)性裁員或減薪。二是必須具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，既能吸引開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而新招聘的人才，又能留住原有的優(yōu)秀員工。最后，由于該階段企業(yè)通常采取防御型或收縮型戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期薪酬意義不大，較高的基本工資和福利將是明智的選擇。 　　發(fā)展階段不同，導(dǎo)致了企業(yè)的薪酬模式不同，但我們也不能忽視了企業(yè)的個(gè)性。不同業(yè)務(wù)單位之間在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)差異較大，有勞動(dòng)密集型的，也有技術(shù)密集型的。其實(shí)各個(gè)單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件是不同的，例如，高新技術(shù)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，對(duì)人才的需求特別強(qiáng)烈；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，其管理和運(yùn)作系統(tǒng)已相對(duì)穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場(chǎng)上相對(duì)過(guò)剩，關(guān)鍵是激勵(lì)并留住核心的管理層。因此，我們不能簡(jiǎn)單、僵化地將所有的企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。 對(duì)于各地市場(chǎng)的不同發(fā)階段，對(duì)負(fù)責(zé)的銷售人員也可以實(shí)行不同的薪酬，以建立正確的員工行動(dòng)導(dǎo)向，完成企業(yè)在此區(qū)域的市場(chǎng)目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域相對(duì)于其他區(qū)域是處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，而且開(kāi)發(fā)期要持續(xù)很長(zhǎng)的時(shí)間時(shí)，才可以采取高基本工資和開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金的薪酬辦法，以替代純提成薪酬制，以增加區(qū)域市場(chǎng)銷售人員的薪酬收入的穩(wěn)定性，并減少由于不穩(wěn)定而帶來(lái)的對(duì)于其他區(qū)域銷售人員薪酬收入的不公平感，以留住員工和開(kāi)拓市場(chǎng)。同一企業(yè)不同的區(qū)域，不僅是空間上的不同，在市場(chǎng)的發(fā)展時(shí)間上也可能處于不同的階段，薪酬與企業(yè)發(fā)展周期相適應(yīng)的理論同樣適用。 把握企業(yè)周期性特征，運(yùn)用簡(jiǎn)明定位思想，跳出薪酬設(shè)計(jì)具體技術(shù)和工具的干擾，來(lái)制定薪酬制度，這樣才能說(shuō)企業(yè)的薪酬富有效率，才能使企業(yè)支付的薪酬具有更高的價(jià)值。只要把握住這個(gè)規(guī)律，遵循這個(gè)戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想，至于其他的工具和方法都是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題了，薪酬設(shè)計(jì)的困難就迎刃而解了。