四步操作法——績效考核實戰(zhàn)實效工具作者：王占坡績效管理工作內(nèi)容是整個人力資源管理的重中之重。在人力資源管理的六大模塊中，績效管理是人力資源管理其他模塊工作實施的一個平臺，是其他模塊的載體。我形象的把他比喻為“績效管理在整個人力資源管理工作中處于領(lǐng)頭羊的位置，是整個人力資源管理的神經(jīng)中樞”。我們輸理一下人力資源管理的內(nèi)容：無論是人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)體系的建立等等，都必須從績效管理中提取信息，找到工作開展的立足點；薪酬設(shè)計更離不開績效管理，很大程度上說，績效和薪酬二者就是你中有我、我中有你的“曖昧”關(guān)系。毫不夸張的說：績效考核績效管理工作做不好，其他模塊的工作一定做不好！今天我們不談績效考核和管理的基本知識，我結(jié)合自己經(jīng)營管理企業(yè)實體以及從事管理咨詢近10年的經(jīng)驗談?wù)効冃Ч芾淼膶嶋H操盤的技術(shù)問題。首先，我們必須把握一個基本前提：掌握好專業(yè)理論知識，扎實基本功。在HR管理工作中，我們經(jīng)常會有這樣的感慨：為什么工作中遇到很多棘手的難題和困惑，通過咨詢專家，他們可以輕而易舉的給出滿意的答案？為什么人力資源管理的專業(yè)理論在實際工作中感覺不實用，或者說無可用之處，便有了“理論過時論”之懷疑？第一個感慨的答案是———專家掌握的專業(yè)知識和理論比較扎實，并且在實際操作中能夠應(yīng)用、融會貫通。第二個感慨的答案是——理論方法沒有過時，之所以不適用，是因為掌握的不扎實，不會在實際工作中組合應(yīng)用。你如果想把績效管理的工作做好、做出效果來，你必須掌握好這些專業(yè)理論知識。（我給各位推薦一個教材——《企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格培訓(xùn)教程》，根據(jù)自己的水平選擇等級教材。）我舉個事例足以說明問題：績效考評方法有很多，比如關(guān)鍵事件法、成對比較法、選擇排列法、強制分配法等，不要認(rèn)為現(xiàn)在考核都實行KPI了，這些方法都老掉牙了！你大錯特錯！HR管理的專家、高手之所以稱為專家高手，就是因為他們能夠自發(fā)、熟練的組合應(yīng)用這些方法。強制分配法在績效管理中廣為應(yīng)用，比如以KPI為考核方法，但是考核結(jié)果分?jǐn)?shù)出來后，很多企業(yè)在處理結(jié)果的時候，為了規(guī)避分?jǐn)?shù)趨中的風(fēng)險，就配合使用強制分配法，規(guī)定某一個等級的比例限制。關(guān)鍵事件法在以KPI為考核方法的考核中也經(jīng)常配合使用，比如對于難以量化的行政、人事等管理職能部門崗位的，必須配合使用關(guān)鍵事件法才能找到他們的量化指標(biāo)，后面我專門講解。管理是一個厚積薄發(fā)的過程，只有你扎實掌握這些專業(yè)知識，在看似山重水復(fù)疑無路的時候，才能自發(fā)的想到這些專業(yè)理論知識并組合應(yīng)用、融會貫通，使得柳暗花明。第二，溝通一個理念——“越簡單越實用”。企業(yè)管理是一個復(fù)雜的工作，但是我們要學(xué)會化繁為簡，才能取得實效?？冃Э己说姆椒◤暮唵蔚綇?fù)雜有很多，就考核的理論方法來說越科學(xué)的方法體系，越復(fù)雜，實施的難度越大，對企業(yè)的要求越高。但是對每一個企業(yè)個體來說，并不是越科學(xué)越適用。選擇什么樣的考核方法，決定的因素很多：行業(yè)的特點、企業(yè)的實力規(guī)模、企業(yè)的管理水平、企業(yè)員工的文化素質(zhì)、企業(yè)文化的特點等。必須綜合考慮這些因素選擇合適的考評方法。管理方法本無對錯之分，沒有任何一種方法是放之四海而皆準(zhǔn)。關(guān)鍵是怎么用，用在什么樣的企業(yè)，什么時候用，是不是用對路。我曾經(jīng)擔(dān)任一個制造型企業(yè)管理顧問，企業(yè)經(jīng)理本人很熱衷培訓(xùn)學(xué)習(xí)，各種培訓(xùn)班、總裁班、MBA等參加很多，但企業(yè)員工總體說文化水平不高。當(dāng)初企業(yè)找咨詢公司做了一個績效考核項目，實施后效果非常差，最后執(zhí)行不下去。后來企業(yè)聘請我做管理顧問，把績效考核輔導(dǎo)實施下去。我綜合企業(yè)的各種因素，提出績效考核分布實施的方案?？己说谝浑A段：結(jié)合各部門和崗位的職責(zé)，把企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度等提取出來，形成一個簡單并能覆蓋崗位重要工作的考核指標(biāo)，同時設(shè)計好企業(yè)管理技能提升培訓(xùn)方案，為考核升級做準(zhǔn)備；第二階段績效管理升級：利用KPI來考核，在績效管理各環(huán)節(jié)較第一階段更科學(xué)，技術(shù)含量更高。方案實施后，效果非常好。第三．掌握實效績效考核指標(biāo)設(shè)計的技術(shù)原則——“一個核心思想、六個設(shè)計要點”。一個核心思想：以平衡積分卡的理念，用KPI的方法來實現(xiàn)。平衡積分卡在實際考核工作中一定要慎重導(dǎo)入，它對企業(yè)要求特別高。就目前國內(nèi)中小型企業(yè)來說，能成功實施平衡積分卡的企業(yè)不多。但是平衡積分卡的思想對于我們實際操作中實施KPI的考核方法、提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來說，非常重要。它給予我們一個系統(tǒng)思考的工具，幫助我們從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度來考慮提取考核指標(biāo)，使考核能夠幫助企業(yè)從財務(wù)與非財務(wù)的平衡、短期與長期的平衡、前置與滯后的平衡中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。六個設(shè)計要點：（1）不同行業(yè)考核指標(biāo)背后隱含的信息和條件不同。目前信息獲取的渠道很多，很多資料通過網(wǎng)絡(luò)、雜志等能夠獲取。切記一點，我們不能簡單的從網(wǎng)上當(dāng)下一個資料就拿來使用。我們一定要分析指標(biāo)背后的信息。他為什么選用這個指標(biāo)、使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)、采取這樣的平分辦法，每個信息背后都有另一個層面的信息。最危險的是對銷售、行政人事、財務(wù)部門的考核，盡管相通的東西很多，但是不加分析搬來就用，考核必敗無疑。只有分析透隱含信息，才能舉一反三，變通使用。 （2）同一個行業(yè)，企業(yè)處于不同階段考核指標(biāo)不同。在設(shè)計考核指標(biāo)的時候，如果你從網(wǎng)上搜索到一個同行業(yè)的考核方案，此時你不要竊喜！盡管是同行業(yè)，你一定要弄明白該企業(yè)和你自己的企業(yè)的具備的條件是否相同。企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和承擔(dān)的任務(wù)不同，各部門的工作要點就不同，表現(xiàn)在考核上則大相徑庭。比如說對銷售部門的考核，是否是進(jìn)入新地區(qū)、開發(fā)新市場、或者是對開發(fā)出新產(chǎn)品銷售的考核。同樣對人力資源、生產(chǎn)部門來說，企業(yè)發(fā)展階段不同，部門崗位的目標(biāo)任務(wù)也有很大的不同。（3） 階段關(guān)鍵任務(wù)。在特定的階段，有可能某項工作非常重要，但是從KPI的角度上看不屬于部門的KPI，在設(shè)計考核指標(biāo)的時候，也要當(dāng)作關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)然，過去這個階段或考核周期，就要調(diào)整。 （4）上一個考核周期考核反饋數(shù)據(jù)信息?？冃Ч芾砟康氖翘岣呖冃АＴ谏蟼€考核周期中反饋的問題，工作中的失誤，無論是不是KPI，一定要在下一個考核周期中進(jìn)行考核。實施績效考核后，員工會緊盯考核指標(biāo)，員工只做你要考核檢查的。只有把考核中反饋出來的不足和失誤轉(zhuǎn)化為下周期的檢查項目，才能實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)、提升績效的目的。（5）“量化+轉(zhuǎn)化”四步操作法。在績效考核指標(biāo)設(shè)計中，盡可能的使考核指標(biāo)量化。在你設(shè)計考核指標(biāo)感覺對量化束手無策的時候，不妨采用該方法。行政部、后勤管理、人力資源部的考核指標(biāo)設(shè)計是很多人頭疼的問題。這些部門工作大多屬于事務(wù)性的工作，實在是無法量化。這時候我們只要打出“組合拳”，把關(guān)鍵事件法和KPI組合運用，采用“量化+轉(zhuǎn)化”四步操作法，問題就迎刃而解。舉例說明：行政人事總監(jiān)考核指標(biāo)設(shè)計第一步，我們先根據(jù)崗位說明書、階段主要任務(wù)找到該崗位的KPI。經(jīng)濟類考核指標(biāo)：凈利潤、行政人事費用、下屬員工流失率；管理類指標(biāo)：績效考核能力、薪酬管理能力、培養(yǎng)下屬員工能力。第二步，區(qū)分能否量化。凈利潤、行政人事費用、下屬員工流失率，這些量化沒有問題；但是管理類指標(biāo)：績效考核能力、薪酬管理能力、培養(yǎng)下屬員工能力如何量化？第三步，把不能量化的指標(biāo)，運用關(guān)鍵事件法找出相對應(yīng)的關(guān)鍵事件。通過分析：績效考核能力指標(biāo)有三個關(guān)鍵事件體現(xiàn)：考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理、考核結(jié)果能夠科學(xué)運用、能夠督促指導(dǎo)進(jìn)行績效溝通面談；薪酬管理能力有兩個關(guān)鍵事件體現(xiàn)：薪酬體系調(diào)整科學(xué)合理、薪酬與績效結(jié)果掛鉤使用；培養(yǎng)下屬能力有三個關(guān)鍵事件體現(xiàn)：班子成員穩(wěn)定、有班子成員培養(yǎng)計劃、能否執(zhí)行計劃；第四步，進(jìn)行轉(zhuǎn)化?？冃Э己四芰Γ偃鐧?quán)重25分）：考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理（5） 、考核結(jié)果運用（10 ）、績效溝通督促（10 ）；薪酬管理能力（10）：薪酬體系調(diào)整 （5）、薪酬與績效掛鉤（5） 培養(yǎng)下屬能力（15）：班子成員穩(wěn)定（5） 、班子成員培養(yǎng)計劃（5）、 計劃執(zhí)行情況 （5）這樣就形成了行政人事總監(jiān)半年度量化考核表： 被考核人姓名 指標(biāo)類型 指標(biāo)名稱 指標(biāo)說明 權(quán)重 來源 加權(quán)得分 經(jīng)濟類指標(biāo) 凈利潤 -------- 10％ 公司半年度財務(wù)報表 行政人事費用 -------- 10％ 公司運營數(shù)據(jù) 下屬員工流失率 （下屬員工流失數(shù)/下屬員工數(shù)）*100% 10％ 管理類指標(biāo) 績效考核能力 考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理（5％）、考核結(jié)果運用情況（10％）、績效溝通督促效果（10％） 25％ 總經(jīng)理70％， 同級30％ 薪酬管理能力 薪酬體系調(diào)整合理（5％）、薪酬與績效掛鉤效果（5％） 10％ 培養(yǎng)下屬員工能力 班子成員穩(wěn)定（4％）、班子成員培養(yǎng)計劃執(zhí)行效果（6％） 10％ 任務(wù)類指標(biāo) 工作任務(wù)完成情況 -------- 25％ 總經(jīng)理考核 最終得分 考核等級 考核系數(shù) 考核人簽名： 同級：副總經(jīng)理、經(jīng)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān) 需要我們注意，不能犯“泛量化”的錯誤。表面無法量化的，百思不得其解近似放棄的時候，采用本方法；本方法也無法解決的時候，就用定性方法，不要為量化而量化。（6） 逆向思維法。在設(shè)計考核指標(biāo)的時候，有很多可量化的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計很煩瑣。這樣不妨采用逆向思維法。例如：對銷售部經(jīng)理進(jìn)行考核時，KPI指標(biāo)有貨物發(fā)送是否及時、貨物發(fā)送是否準(zhǔn)確。如果采用貨物發(fā)送及時率、貨物發(fā)送準(zhǔn)確率考核，數(shù)據(jù)統(tǒng)計非常麻煩。但是若要考核貨物發(fā)送延誤次數(shù)、貨物發(fā)送差錯次數(shù)統(tǒng)計起來就非常簡單。第四、考核實施關(guān)鍵法則（1）考核實施三步走:：模擬運行——試運行——正式運行?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)方案出臺后，必須遵循三步走的原則，要循序漸進(jìn)不要急于推行。第一步先模擬運行。主觀上認(rèn)為非常完善的方案必須經(jīng)過實踐運行才能發(fā)現(xiàn)不足的地方。運行完善的過程也要講究藝術(shù)。首先模擬運行，此時考核結(jié)果不要與薪酬掛鉤，這樣就能在很大程度上消除員工的排斥敵對情緒，切實發(fā)現(xiàn)問題。在模擬中發(fā)現(xiàn)問題后進(jìn)行調(diào)整完善。第二步試運行?？己私Y(jié)果與薪酬60%掛鉤，然后根據(jù)試運行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整完善。第三步正式運行，100%考核掛鉤。（2）配套措施緊跟隨。切忌考核萬能論，管理上的大事小事都裝入考核指標(biāo)里面。既然考核是KPI，肯定有考核指標(biāo)無法覆蓋的地方。在推行考核的同時，制定配套的管理措施、制度相補充。諸如企業(yè)文化的建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)、薪酬制度、晉升機制、總經(jīng)理特別獎、合理化建議獎以及其他管理獎懲制度。 （3）兼職考核兩對待。在企業(yè)實際人員配置中，不可避免的出現(xiàn)兼職情況。要分別設(shè)計出兩個崗位的考核表格，作用一是考核表格可當(dāng)作工作指導(dǎo)書，二是待將來不用兼職時考核方便。如果同級兼職，利用兩個表格分別考核，但要根據(jù)工作量大小事先約定兩個崗位的權(quán)重比例；如果不同層級考核，假如銷售副總兼任銷售部經(jīng)理，工作權(quán)限必然存在包含性，則采取就高不就低的考核原則。（作者簡介：王占坡，工商管理碩士，總裁在線總裁在線商學(xué)院、總裁在線培訓(xùn)網(wǎng)客座教授、金牌講師、全國百強培訓(xùn)講師、實戰(zhàn)型管理咨詢師；現(xiàn)擔(dān)任神州萬象（濟南）科技能源有限公司總經(jīng)理。歷任山東北辰集團(tuán)人力資源部經(jīng)理兼質(zhì)量管理部經(jīng)理、山東圣光化工集團(tuán)有限公司人力資源總監(jiān)、上海博思特管理咨詢機構(gòu)執(zhí)行總監(jiān)，具有深厚的企業(yè)管理、人力資源管理、營銷運營策劃實戰(zhàn)操盤經(jīng)驗；為多家企業(yè)操盤實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、品牌推廣、渠道管控、流程控制管理等項目，具備市場營銷、生產(chǎn)（質(zhì)量）運營管理、人力資源管理三大系統(tǒng)深厚的理論基礎(chǔ)和豐富的操盤運做經(jīng)驗，并能將三者融會貫通的綜合運用。在《中國人才》《市場營銷與管理》等國家級雜志發(fā)表實戰(zhàn)性文章十幾篇，已出版光盤《企業(yè)經(jīng)營管控突破之道》、《“2Q”強效執(zhí)行力管理體系》、即將出版《中國古典哲學(xué)和現(xiàn)代企業(yè)管理思路對接》一書。 ）Email：wangzhanpo@126.com