四步操作法——績效考核實(shí)戰(zhàn)實(shí)效工具作者:王占坡績效管理工作內(nèi)容是整個人力資源管理的重中之重。在人力資源管理的六大模塊中,績效管理是人力資源管理其他模塊工作實(shí)施的一個平臺,是其他模塊的載體。我形象的把他比喻為“績效管理在整個人力資源管理工作中處于領(lǐng)頭羊的位置,是整個人力資源管理的神經(jīng)中樞”。我們輸理一下人力資源管理的內(nèi)容:無論是人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)體系的建立等等,都必須從績效管理中提取信息,找到工作開展的立足點(diǎn);薪酬設(shè)計(jì)更離不開績效管理,很大程度上說,績效和薪酬二者就是你中有我、我中有你的“曖昧”關(guān)系。毫不夸張的說:績效考核績效管理工作做不好,其他模塊的工作一定做不好!今天我們不談績效考核和管理的基本知識,我結(jié)合自己經(jīng)營管理企業(yè)實(shí)體以及從事管理咨詢近10年的經(jīng)驗(yàn)談?wù)効冃Ч芾淼膶?shí)際操盤的技術(shù)問題。首先,我們必須把握一個基本前提:掌握好專業(yè)理論知識,扎實(shí)基本功。在HR管理工作中,我們經(jīng)常會有這樣的感慨:為什么工作中遇到很多棘手的難題和困惑,通過咨詢專家,他們可以輕而易舉的給出滿意的答案?為什么人力資源管理的專業(yè)理論在實(shí)際工作中感覺不實(shí)用,或者說無可用之處,便有了“理論過時論”之懷疑?第一個感慨的答案是———專家掌握的專業(yè)知識和理論比較扎實(shí),并且在實(shí)際操作中能夠應(yīng)用、融會貫通。第二個感慨的答案是——理論方法沒有過時,之所以不適用,是因?yàn)檎莆盏牟辉鷮?shí),不會在實(shí)際工作中組合應(yīng)用。你如果想把績效管理的工作做好、做出效果來,你必須掌握好這些專業(yè)理論知識。(我給各位推薦一個教材——《企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格培訓(xùn)教程》,根據(jù)自己的水平選擇等級教材。)我舉個事例足以說明問題:績效考評方法有很多,比如關(guān)鍵事件法、成對比較法、選擇排列法、強(qiáng)制分配法等,不要認(rèn)為現(xiàn)在考核都實(shí)行KPI了,這些方法都老掉牙了!你大錯特錯!HR管理的專家、高手之所以稱為專家高手,就是因?yàn)樗麄兡軌蜃园l(fā)、熟練的組合應(yīng)用這些方法。強(qiáng)制分配法在績效管理中廣為應(yīng)用,比如以KPI為考核方法,但是考核結(jié)果分?jǐn)?shù)出來后,很多企業(yè)在處理結(jié)果的時候,為了規(guī)避分?jǐn)?shù)趨中的風(fēng)險(xiǎn),就配合使用強(qiáng)制分配法,規(guī)定某一個等級的比例限制。關(guān)鍵事件法在以KPI為考核方法的考核中也經(jīng)常配合使用,比如對于難以量化的行政、人事等管理職能部門崗位的,必須配合使用關(guān)鍵事件法才能找到他們的量化指標(biāo),后面我專門講解。管理是一個厚積薄發(fā)的過程,只有你扎實(shí)掌握這些專業(yè)知識,在看似山重水復(fù)疑無路的時候,才能自發(fā)的想到這些專業(yè)理論知識并組合應(yīng)用、融會貫通,使得柳暗花明。第二,溝通一個理念——“越簡單越實(shí)用”。企業(yè)管理是一個復(fù)雜的工作,但是我們要學(xué)會化繁為簡,才能取得實(shí)效??冃Э己说姆椒◤暮唵蔚綇?fù)雜有很多,就考核的理論方法來說越科學(xué)的方法體系,越復(fù)雜,實(shí)施的難度越大,對企業(yè)的要求越高。但是對每一個企業(yè)個體來說,并不是越科學(xué)越適用。選擇什么樣的考核方法,決定的因素很多:行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的實(shí)力規(guī)模、企業(yè)的管理水平、企業(yè)員工的文化素質(zhì)、企業(yè)文化的特點(diǎn)等。必須綜合考慮這些因素選擇合適的考評方法。管理方法本無對錯之分,沒有任何一種方法是放之四海而皆準(zhǔn)。關(guān)鍵是怎么用,用在什么樣的企業(yè),什么時候用,是不是用對路。我曾經(jīng)擔(dān)任一個制造型企業(yè)管理顧問,企業(yè)經(jīng)理本人很熱衷培訓(xùn)學(xué)習(xí),各種培訓(xùn)班、總裁班、MBA等參加很多,但企業(yè)員工總體說文化水平不高。當(dāng)初企業(yè)找咨詢公司做了一個績效考核項(xiàng)目,實(shí)施后效果非常差,最后執(zhí)行不下去。后來企業(yè)聘請我做管理顧問,把績效考核輔導(dǎo)實(shí)施下去。我綜合企業(yè)的各種因素,提出績效考核分布實(shí)施的方案??己说谝浑A段:結(jié)合各部門和崗位的職責(zé),把企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度等提取出來,形成一個簡單并能覆蓋崗位重要工作的考核指標(biāo),同時設(shè)計(jì)好企業(yè)管理技能提升培訓(xùn)方案,為考核升級做準(zhǔn)備;第二階段績效管理升級:利用KPI來考核,在績效管理各環(huán)節(jié)較第一階段更科學(xué),技術(shù)含量更高。方案實(shí)施后,效果非常好。第三.掌握實(shí)效績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的技術(shù)原則——“一個核心思想、六個設(shè)計(jì)要點(diǎn)”。一個核心思想:以平衡積分卡的理念,用KPI的方法來實(shí)現(xiàn)。平衡積分卡在實(shí)際考核工作中一定要慎重導(dǎo)入,它對企業(yè)要求特別高。就目前國內(nèi)中小型企業(yè)來說,能成功實(shí)施平衡積分卡的企業(yè)不多。但是平衡積分卡的思想對于我們實(shí)際操作中實(shí)施KPI的考核方法、提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來說,非常重要。它給予我們一個系統(tǒng)思考的工具,幫助我們從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度來考慮提取考核指標(biāo),使考核能夠幫助企業(yè)從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、短期與長期的平衡、前置與滯后的平衡中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。六個設(shè)計(jì)要點(diǎn):(1)不同行業(yè)考核指標(biāo)背后隱含的信息和條件不同。目前信息獲取的渠道很多,很多資料通過網(wǎng)絡(luò)、雜志等能夠獲取。切記一點(diǎn),我們不能簡單的從網(wǎng)上當(dāng)下一個資料就拿來使用。我們一定要分析指標(biāo)背后的信息。他為什么選用這個指標(biāo)、使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)、采取這樣的平分辦法,每個信息背后都有另一個層面的信息。最危險(xiǎn)的是對銷售、行政人事、財(cái)務(wù)部門的考核,盡管相通的東西很多,但是不加分析搬來就用,考核必?cái)o疑。只有分析透隱含信息,才能舉一反三,變通使用。 (2)同一個行業(yè),企業(yè)處于不同階段考核指標(biāo)不同。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時候,如果你從網(wǎng)上搜索到一個同行業(yè)的考核方案,此時你不要竊喜!盡管是同行業(yè),你一定要弄明白該企業(yè)和你自己的企業(yè)的具備的條件是否相同。企業(yè)發(fā)展階段不同,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和承擔(dān)的任務(wù)不同,各部門的工作要點(diǎn)就不同,表現(xiàn)在考核上則大相徑庭。比如說對銷售部門的考核,是否是進(jìn)入新地區(qū)、開發(fā)新市場、或者是對開發(fā)出新產(chǎn)品銷售的考核。同樣對人力資源、生產(chǎn)部門來說,企業(yè)發(fā)展階段不同,部門崗位的目標(biāo)任務(wù)也有很大的不同。(3) 階段關(guān)鍵任務(wù)。在特定的階段,有可能某項(xiàng)工作非常重要,但是從KPI的角度上看不屬于部門的KPI,在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時候,也要當(dāng)作關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)然,過去這個階段或考核周期,就要調(diào)整。 (4)上一個考核周期考核反饋數(shù)據(jù)信息??冃Ч芾砟康氖翘岣呖冃АT谏蟼€考核周期中反饋的問題,工作中的失誤,無論是不是KPI,一定要在下一個考核周期中進(jìn)行考核。實(shí)施績效考核后,員工會緊盯考核指標(biāo),員工只做你要考核檢查的。只有把考核中反饋出來的不足和失誤轉(zhuǎn)化為下周期的檢查項(xiàng)目,才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)、提升績效的目的。(5)“量化+轉(zhuǎn)化”四步操作法。在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,盡可能的使考核指標(biāo)量化。在你設(shè)計(jì)考核指標(biāo)感覺對量化束手無策的時候,不妨采用該方法。行政部、后勤管理、人力資源部的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是很多人頭疼的問題。這些部門工作大多屬于事務(wù)性的工作,實(shí)在是無法量化。這時候我們只要打出“組合拳”,把關(guān)鍵事件法和KPI組合運(yùn)用,采用“量化+轉(zhuǎn)化”四步操作法,問題就迎刃而解。舉例說明:行政人事總監(jiān)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)第一步,我們先根據(jù)崗位說明書、階段主要任務(wù)找到該崗位的KPI。經(jīng)濟(jì)類考核指標(biāo):凈利潤、行政人事費(fèi)用、下屬員工流失率;管理類指標(biāo):績效考核能力、薪酬管理能力、培養(yǎng)下屬員工能力。第二步,區(qū)分能否量化。凈利潤、行政人事費(fèi)用、下屬員工流失率,這些量化沒有問題;但是管理類指標(biāo):績效考核能力、薪酬管理能力、培養(yǎng)下屬員工能力如何量化?第三步,把不能量化的指標(biāo),運(yùn)用關(guān)鍵事件法找出相對應(yīng)的關(guān)鍵事件。通過分析:績效考核能力指標(biāo)有三個關(guān)鍵事件體現(xiàn):考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理、考核結(jié)果能夠科學(xué)運(yùn)用、能夠督促指導(dǎo)進(jìn)行績效溝通面談;薪酬管理能力有兩個關(guān)鍵事件體現(xiàn):薪酬體系調(diào)整科學(xué)合理、薪酬與績效結(jié)果掛鉤使用;培養(yǎng)下屬能力有三個關(guān)鍵事件體現(xiàn):班子成員穩(wěn)定、有班子成員培養(yǎng)計(jì)劃、能否執(zhí)行計(jì)劃;第四步,進(jìn)行轉(zhuǎn)化??冃Э己四芰Γ偃鐧?quán)重25分):考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理(5) 、考核結(jié)果運(yùn)用(10 )、績效溝通督促(10 );薪酬管理能力(10):薪酬體系調(diào)整 (5)、薪酬與績效掛鉤(5) 培養(yǎng)下屬能力(15):班子成員穩(wěn)定(5) 、班子成員培養(yǎng)計(jì)劃(5)、 計(jì)劃執(zhí)行情況 (5)這樣就形成了行政人事總監(jiān)半年度量化考核表:
被考核人姓名
指標(biāo)類型
指標(biāo)名稱
指標(biāo)說明
權(quán)重
來源
加權(quán)得分
經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)
凈利潤
--------
10%
公司半年度財(cái)務(wù)報(bào)表
行政人事費(fèi)用
--------
10%
公司運(yùn)營數(shù)據(jù)
下屬員工流失率
(下屬員工流失數(shù)/下屬員工數(shù))*100%
10%
管理類指標(biāo)
績效考核能力
考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理(5%)、考核結(jié)果運(yùn)用情況(10%)、績效溝通督促效果(10%)
25%
總經(jīng)理70%,
同級30%
薪酬管理能力
薪酬體系調(diào)整合理(5%)、薪酬與績效掛鉤效果(5%)
10%
培養(yǎng)下屬員工能力
班子成員穩(wěn)定(4%)、班子成員培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行效果(6%)
10%
任務(wù)類指標(biāo)
工作任務(wù)完成情況
--------
25%
總經(jīng)理考核
最終得分
考核等級
考核系數(shù)
考核人簽名:
同級:副總經(jīng)理、經(jīng)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)
需要我們注意,不能犯“泛量化”的錯誤。表面無法量化的,百思不得其解近似放棄的時候,采用本方法;本方法也無法解決的時候,就用定性方法,不要為量化而量化。(6) 逆向思維法。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時候,有很多可量化的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)很煩瑣。這樣不妨采用逆向思維法。例如:對銷售部經(jīng)理進(jìn)行考核時,KPI指標(biāo)有貨物發(fā)送是否及時、貨物發(fā)送是否準(zhǔn)確。如果采用貨物發(fā)送及時率、貨物發(fā)送準(zhǔn)確率考核,數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)非常麻煩。但是若要考核貨物發(fā)送延誤次數(shù)、貨物發(fā)送差錯次數(shù)統(tǒng)計(jì)起來就非常簡單。第四、考核實(shí)施關(guān)鍵法則(1)考核實(shí)施三步走::模擬運(yùn)行——試運(yùn)行——正式運(yùn)行。績效管理的系統(tǒng)方案出臺后,必須遵循三步走的原則,要循序漸進(jìn)不要急于推行。第一步先模擬運(yùn)行。主觀上認(rèn)為非常完善的方案必須經(jīng)過實(shí)踐運(yùn)行才能發(fā)現(xiàn)不足的地方。運(yùn)行完善的過程也要講究藝術(shù)。首先模擬運(yùn)行,此時考核結(jié)果不要與薪酬掛鉤,這樣就能在很大程度上消除員工的排斥敵對情緒,切實(shí)發(fā)現(xiàn)問題。在模擬中發(fā)現(xiàn)問題后進(jìn)行調(diào)整完善。第二步試運(yùn)行??己私Y(jié)果與薪酬60%掛鉤,然后根據(jù)試運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整完善。第三步正式運(yùn)行,100%考核掛鉤。(2)配套措施緊跟隨。切忌考核萬能論,管理上的大事小事都裝入考核指標(biāo)里面。既然考核是KPI,肯定有考核指標(biāo)無法覆蓋的地方。在推行考核的同時,制定配套的管理措施、制度相補(bǔ)充。諸如企業(yè)文化的建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)、薪酬制度、晉升機(jī)制、總經(jīng)理特別獎、合理化建議獎以及其他管理獎懲制度。 (3)兼職考核兩對待。在企業(yè)實(shí)際人員配置中,不可避免的出現(xiàn)兼職情況。要分別設(shè)計(jì)出兩個崗位的考核表格,作用一是考核表格可當(dāng)作工作指導(dǎo)書,二是待將來不用兼職時考核方便。如果同級兼職,利用兩個表格分別考核,但要根據(jù)工作量大小事先約定兩個崗位的權(quán)重比例;如果不同層級考核,假如銷售副總兼任銷售部經(jīng)理,工作權(quán)限必然存在包含性,則采取就高不就低的考核原則。(作者簡介:王占坡,工商管理碩士,總裁在線總裁在線商學(xué)院、總裁在線培訓(xùn)網(wǎng)客座教授、金牌講師、全國百強(qiáng)培訓(xùn)講師、實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢師;現(xiàn)擔(dān)任神州萬象(濟(jì)南)科技能源有限公司總經(jīng)理。歷任山東北辰集團(tuán)人力資源部經(jīng)理兼質(zhì)量管理部經(jīng)理、山東圣光化工集團(tuán)有限公司人力資源總監(jiān)、上海博思特管理咨詢機(jī)構(gòu)執(zhí)行總監(jiān),具有深厚的企業(yè)管理、人力資源管理、營銷運(yùn)營策劃實(shí)戰(zhàn)操盤經(jīng)驗(yàn);為多家企業(yè)操盤實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、品牌推廣、渠道管控、流程控制管理等項(xiàng)目,具備市場營銷、生產(chǎn)(質(zhì)量)運(yùn)營管理、人力資源管理三大系統(tǒng)深厚的理論基礎(chǔ)和豐富的操盤運(yùn)做經(jīng)驗(yàn),并能將三者融會貫通的綜合運(yùn)用。在《中國人才》《市場營銷與管理》等國家級雜志發(fā)表實(shí)戰(zhàn)性文章十幾篇,已出版光盤《企業(yè)經(jīng)營管控突破之道》、《“2Q”強(qiáng)效執(zhí)行力管理體系》、即將出版《中國古典哲學(xué)和現(xiàn)代企業(yè)管理思路對接》一書。 )Email:wangzhanpo@126.com