項(xiàng)目質(zhì)量管理的特點(diǎn) 項(xiàng)目質(zhì)量管理與常規(guī)質(zhì)量管理在概念和管理技術(shù)上具有下列區(qū)別： 1．企業(yè)運(yùn)作中的重復(fù)性連續(xù)過程和一次性暫態(tài)過程 在企業(yè)運(yùn)作中，無論是職能型企業(yè)還是項(xiàng)目型企業(yè)，均存在兩類過程，既重復(fù)性連續(xù)過程和一次性暫態(tài)過程。兩類過程的區(qū)分在于過程是否具有重復(fù)性。例如一項(xiàng)重大的投資決策、一次重要的活動組織、一個新產(chǎn)品的開發(fā),一個特殊訂單的產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)等均屬于重復(fù)性連續(xù)過程。而制造企業(yè)的工序制造，材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗(yàn)、市場營銷等過程屬于一次性暫態(tài)過程。 2．ISO900O標(biāo)準(zhǔn)和ISO1006標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目質(zhì)量管理與企業(yè)質(zhì)量管理的最大區(qū)別是由項(xiàng)目過程的一次性、項(xiàng)目產(chǎn)品的獨(dú)特性和項(xiàng)目交付物的逐步形成特征決定的。ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)主要是針對企業(yè)在經(jīng)營管理中的具有重復(fù)性的要素或過程。實(shí)施ISO 9001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的目的是企業(yè)通過持續(xù)的改進(jìn)活動，不斷發(fā)現(xiàn)過程誤差、系統(tǒng)誤差和糾正過程誤差、系統(tǒng)誤差，從而持續(xù)地改善過程輸出的質(zhì)量。而項(xiàng)目管理中的39個標(biāo)準(zhǔn)過程（PMI）或42個要素（ICB）全部是一次性過程或要素，故項(xiàng)目的質(zhì)量管理核心是過程輸出階段結(jié)果的驗(yàn)證和預(yù)防措施的制定和實(shí)施。因?yàn)轫?xiàng)目的有些質(zhì)量缺陷并沒有采取糾正措施的機(jī)會，或者質(zhì)量缺陷的后果是毀滅性的。ISO 9001提供的是企業(yè)的質(zhì)量管理體系模式，其中只有質(zhì)量計劃要素（ISO 9001：1994）或產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)策劃過程（ISO 9001：2000）涉及到項(xiàng)目質(zhì)量管理。事實(shí)上，ISO組織確實(shí)制訂了一個還沒有被廣泛認(rèn)識的項(xiàng)目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，既ISO 10006標(biāo)準(zhǔn)。 3．休哈特（Shewhart）與克洛斯比(Crosby) 1924年貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特（shewhart）及其同事發(fā)明的統(tǒng)計過程控制技術(shù)SPC至今仍然是企業(yè)質(zhì)量管理的主要手段。無論是全面質(zhì)量管理TQM，質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)ISO 9001，還是近十年出現(xiàn)的6s質(zhì)量管理法，其基本的管理技術(shù)是統(tǒng)計過程控制技術(shù)，簡稱SPC技術(shù)。但是，SPC技術(shù)的應(yīng)用要求首先建立起過程的統(tǒng)計穩(wěn)定狀態(tài)，在沒有達(dá)到過程的統(tǒng)計穩(wěn)定狀態(tài)之前，無從談起過程控制的標(biāo)準(zhǔn)偏差s或過程能力指數(shù)Cpk。只有建立了統(tǒng)計穩(wěn)定狀態(tài)之后，才能通過SPC控制達(dá)到技術(shù)穩(wěn)定狀態(tài)。而在項(xiàng)目的質(zhì)量管理中，一般并不容許上述過程的統(tǒng)計穩(wěn)定時間，因此在項(xiàng)目的質(zhì)量管理中也很少使用SPC技術(shù)。 1961年，潘興導(dǎo)彈在前6次成功發(fā)射的基礎(chǔ)上開始第7次發(fā)射，在導(dǎo)彈的第二節(jié)點(diǎn)火以后，引爆了第一節(jié)的射程安全包，導(dǎo)彈發(fā)射失敗。作為潘興導(dǎo)彈項(xiàng)目的質(zhì)量經(jīng)理，在對事故的反思中，克洛斯比注意到在將導(dǎo)彈送到卡納維拉爾角去發(fā)射前，通常會出現(xiàn)10個左右的小缺陷，并由此認(rèn)識到問題的原因在于質(zhì)量管理中AQL的概念，并由此提出了“第一次就將事情作好”和“零缺陷”的概念?？寺逅贡忍岢觯骸俺鲥e數(shù)是人們置某一特定事件之重要性的函數(shù)，人們對一種行為的關(guān)心超過另一種，所以人們學(xué)著接受這樣一個現(xiàn)實(shí)：在一些事情上，人們愿意接受不完美的情況，而在另一些事情上，缺陷數(shù)必須為零”。克洛斯比的理論一出現(xiàn)，既獲得了美國政府和國防部的重視，但也受到一些質(zhì)量管理界的非議。這是由于克洛斯比的理論觸動了統(tǒng)計過程控制技術(shù)的根基，對于大量的重復(fù)性連續(xù)過程，“每一次都作好”的要求比“第一次就作好”的要求困難的多，甚至是不現(xiàn)實(shí)的。但是對于項(xiàng)目這種一次性過程，則需要采用克洛斯比的“第一次就作好”和“零缺陷”的概念。 4．端部反饋控制和局部反饋控制 重復(fù)性連續(xù)過程的質(zhì)量控制一般采用端部反饋控制的方法，既將過程輸出與控制基準(zhǔn)對比，發(fā)現(xiàn)差異和調(diào)整過程參數(shù)。由于項(xiàng)目是一次性過程，度量過程輸出后發(fā)現(xiàn)差異可能會造成時間的延誤，即失去了采取糾正措施的機(jī)會。在系統(tǒng)控制理論中，這種時間的延誤被稱為系統(tǒng)的時滯，并被認(rèn)為是端部反饋控制方法的主要缺點(diǎn)。針對這種情況，在一次性過程的質(zhì)量控制中通常采用局部反饋過程控制方法，例如，一臺設(shè)備的購買過程，如果不能容許到貨后才發(fā)現(xiàn)不適用，則需要將購買過程分解成采購計劃過程、采購標(biāo)準(zhǔn)制訂過程、供貨商選擇過程、詢價過程、合同過程、運(yùn)輸過程和到貨檢驗(yàn)過程，重要的設(shè)備可能還需要增加制造后和運(yùn)輸前的中間驗(yàn)收過程。這種根據(jù)過程中間結(jié)果采取糾正措施的控制方式在理論上被稱為局部反饋控制方法，局部反饋控制方法是一次性過程控制的主要方法。 5.狀態(tài)控制和基準(zhǔn)控制 重復(fù)性連續(xù)過程的質(zhì)量控制方法是：對狀態(tài)進(jìn)行度量,與控制基準(zhǔn)進(jìn)行比較，度量差異和分析差異，根據(jù)差異調(diào)整狀態(tài)，形成閉環(huán)的端部反饋控制環(huán)。連續(xù)性重復(fù)過程的質(zhì)量控制基準(zhǔn)通常是穩(wěn)定的，控制行動是針對過程狀態(tài)中的隨機(jī)干擾因素。 一次性過程的質(zhì)量控制除了具有上述閉環(huán)的狀態(tài)控制特點(diǎn)之外，還需要對狀態(tài)的質(zhì)量控制基準(zhǔn)進(jìn)行控制，形成基準(zhǔn)控制環(huán)。這是由于項(xiàng)目過程是一個循序漸進(jìn)的過程，項(xiàng)目初期建立的質(zhì)量控制基準(zhǔn)在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中通常是變化的,需要根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行變更。項(xiàng)目的狀態(tài)控制是由項(xiàng)目執(zhí)行職能人員進(jìn)行的，項(xiàng)目的質(zhì)量基準(zhǔn)控制是由變更控制小組（CCB—change control board）控制的。 6．項(xiàng)目質(zhì)量問題的實(shí)際案例 1990年夏季的一個晚上，在深圳格蘭云天酒店，英國SBS公司市場經(jīng)理尼克斯與設(shè)計部經(jīng)理克瑞斯就是否繼續(xù)競標(biāo)深圳某合資公司300萬美元的2臺大型玻璃窯爐項(xiàng)目產(chǎn)生了激烈的爭執(zhí)。由于SBS是一個僅有200人的公司，深圳之行的目標(biāo)是在2臺大型爐和4臺中型爐中爭取到一項(xiàng)訂單。在已接受了深圳某公司的280萬美元的4臺中型工業(yè)隧道窯爐的訂貨以后，克瑞斯堅持認(rèn)為公司已經(jīng)沒有能力再接受另外兩臺大型玻璃窯爐的定單。而尼克斯則堅持利用有利時機(jī)，爭取在拿到2臺大型陸的定單。由于雙方爭持不下，決定電話請示英國SBS公司總部。 同樣就6臺工業(yè)窯爐的招標(biāo)問題，深圳某合資公司的設(shè)備部長王林和副部長小泉一郎也爭得面紅耳赤，英國SBS公司在4臺中型窯爐的低價位令王林產(chǎn)生了在2臺大型窯爐的招標(biāo)中再節(jié)省一筆可觀的設(shè)備費(fèi)用的想法。而小泉一郎根據(jù)自己20年的設(shè)備制造經(jīng)驗(yàn)，堅持認(rèn)為SBS沒有能力在一年內(nèi)制造出6臺工業(yè)窯爐。由于雙方爭持不下，決定在談判中視價格和交貨期而定。 3天以后，由于SBS公司比競爭的日本設(shè)備廠家的價格低20萬美元，同時承諾10個月的交貨期，SBS公司再次中標(biāo)并簽訂了供貨合同，在格蘭云天酒店雙方舉辦了合同簽字的慶賀酒會。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 5天以后，在進(jìn)一步的技術(shù)交底中，尼克斯指出合資公司主任設(shè)計師鈴木提供的設(shè)備圖紙規(guī)格中沒有爐頂至廠房頂部的排煙管道，爐子下部沒有排水管道等7處遺漏，上述項(xiàng)目不在SBS公司的報價范圍內(nèi)，如制造需追加設(shè)計和制造費(fèi)20萬美元。 一個月以后，英國沃爾沃翰普頓市報紙以頭版頭條位置登出SBS公司在中國獲得580萬美圓訂單的消息。 6個月后，王林?jǐn)y員赴英國監(jiān)造設(shè)備，發(fā)現(xiàn)由于任務(wù)工作量巨大，SBS不得不委托沃爾沃翰普頓市附近的大量小作坊對項(xiàng)目進(jìn)行二次承包和三次承包。 10個月以后，到貨的4臺中型窯爐由于包裝不善，在海運(yùn)中遇浪進(jìn)水。爐壁間的巖棉隔熱層需在工地進(jìn)行爐體分解后更換，SBS公司支付材料、工時費(fèi)20萬元人民幣。11個月以后，在安裝中發(fā)現(xiàn)，4臺中型爐的480個溫度控制熱電偶孔沒有按照制造圖紙加工，由于480個溫度控制熱電偶孔散布在爐層中間，支付安裝隊(duì)現(xiàn)場加工費(fèi)10萬元人民幣。由于SBS現(xiàn)場工程師人手不足，臨時雇傭工程師理查德負(fù)責(zé)2號大型窯爐安裝。 12個月以后，2臺大型爐進(jìn)行試車驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)2號大型爐運(yùn)載工件間歇蠕動。時有玻璃工件斷裂發(fā)生。深圳合資公司拒絕驗(yàn)收2號大型窯爐。 18個月以后，由于開工生產(chǎn)需要，2號大型窯爐獲得條件驗(yàn)收，SBS公司負(fù)有繼續(xù)努力解決運(yùn)載工件間歇蠕動問題的責(zé)任。 24個月以后，SBS公司3次派安裝工程師攜解決方案來深圳工作未果，放棄努力。SBS公司深圳項(xiàng)目經(jīng)理皮特和現(xiàn)場安裝部經(jīng)理衛(wèi)金斯被解職。 3年以后，2號大型窯爐由于運(yùn)行軌道磨損嚴(yán)重，需更換軌道。王林利用停產(chǎn)15天時間雇傭安裝隊(duì)重新安裝運(yùn)行軌道，工件間歇蠕動問題消失。 10年以后，尼克斯退休，小泉一郎退休，王林退休?？巳鹚股蜸BS公司副總經(jīng)理?？巳鹚公@悉深圳合資公司擴(kuò)建需再定制大型工業(yè)窯爐一臺后攜員赴深圳。在格蘭云天酒店宴請老朋友王林，席間談及深圳合資公司擴(kuò)建一事，王林不無感慨地談到：“人生有些決策失誤可以彌補(bǔ)，有些則不得不承受一生了”。翌日，克瑞斯攜員“打道回府”。 案例包含了項(xiàng)目的典型質(zhì)量問題。這些問題與企業(yè)經(jīng)營中重復(fù)性連續(xù)過程的質(zhì)量問題截然不同。項(xiàng)目中的質(zhì)量問題有時是毀滅性的，要求在項(xiàng)目的每一個步驟中都不能失誤。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 7．在項(xiàng)目實(shí)踐中的作法 企業(yè)在體制上需要采用休哈特、戴明、朱蘭、石川、田口等人所創(chuàng)立的質(zhì)量管理理論，在組織中建立有效的質(zhì)量管理體系。但是在在具體的項(xiàng)目過程中，則需要采用克勞斯比的理論，努力第一次就將事情做好。項(xiàng)目的質(zhì)量管理與常規(guī)質(zhì)量管理的區(qū)別就在于：項(xiàng)目的質(zhì)量管理是在驗(yàn)證了前一過程的質(zhì)量以后，才會開始進(jìn)行下一個過程。企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)踐也證明了上述觀點(diǎn)，無論是軟件項(xiàng)目還是工程建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理模式，其共同的特點(diǎn)是在質(zhì)量計劃中確定質(zhì)量管理的組織機(jī)構(gòu)、工作職責(zé)、工作程序、配置資源、確定各個項(xiàng)目階段的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)施中比照階段的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)證項(xiàng)目階段的質(zhì)量狀態(tài)和控制項(xiàng)目質(zhì)量基準(zhǔn)的變更。 轉(zhuǎn)載自《項(xiàng)目管理技術(shù)雜志》