7種考核方法優(yōu)劣分析

德（態(tài)度）、能（能力）、勤（出勤）、績(jī)（業(yè)績(jī)）、廉（廉政）考核的在國(guó)有系統(tǒng)和事業(yè)單位應(yīng)用較多，考核者認(rèn)為這種方法考核的內(nèi)容比較全面，殊不知該方法問題一大堆。這種方法最大的問題，一是考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，最后完全是考核人憑感覺評(píng)分，其公平性很難保證。二是出勤、能力、甚至態(tài)度優(yōu)秀的員工不能保證其工作業(yè)績(jī)一定好，正所謂費(fèi)時(shí)費(fèi)力不討好。應(yīng)用這種方法必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣，必然導(dǎo)致大家是在“憑良心干活”，必然導(dǎo)致“小報(bào)告”滿天飛，團(tuán)隊(duì)之間信任差。

360度考核簡(jiǎn)單的說就是讓上司、下屬、同事等人一起為被考核者評(píng)分。360度考核與前者有類似之處，在于考核者想通過信息來源的全面性來保證考核的公平公正。殊不知每個(gè)人的立場(chǎng)不同，標(biāo)準(zhǔn)不同，看法不同，不但不能保證考核的公平公正，反而會(huì)產(chǎn)生新的問題。

 筆者在給很多傳媒行業(yè)企業(yè)的高級(jí)管理人員講課的時(shí)候常常會(huì)設(shè)置這么一種情景：假設(shè)５個(gè)人組成一個(gè)收入很好的團(tuán)隊(duì)，每人有年薪有人民幣500萬元，不過這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰即每年必須淘汰掉一人，其他人才能兌現(xiàn)500萬，明年再招一個(gè)新人，到年底繼續(xù)淘汰末位一個(gè)。各位看官也可以問問自己假設(shè)你在這樣的環(huán)境里面你會(huì)怎么做呢？最后一定會(huì)出現(xiàn)４人形成利益共同體，共同淘汰所有新來的人無論新來的人多么優(yōu)秀。任何人在這樣的環(huán)境里面一定會(huì)把自己的時(shí)間、精力甚至財(cái)力都投入到搞好人際關(guān)系中，至于工作，你懂的。

　　包干制的優(yōu)勢(shì)是責(zé)任明確，利益清晰，被考核人利益有保障，能夠一定程度的激發(fā)被考核人的積極性。包干制的問題是容易導(dǎo)致短期行為，公司的戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略執(zhí)行及長(zhǎng)期投資和長(zhǎng)期行為的執(zhí)行被考核人熱情不大。

　　扣分法考核應(yīng)用也挺多的，報(bào)業(yè)常常要求對(duì)被考核人進(jìn)行扣分考核，也有針對(duì)不足、失誤、錯(cuò)誤的等級(jí)及影響進(jìn)行扣分的考核。扣分法的好處是有利于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，能夠促使大家工作認(rèn)真少犯錯(cuò)。不過扣分法的應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致員工不愿意多做事，因?yàn)樽龅迷蕉?，出錯(cuò)的可能就越多，被扣分的可能就越多；其次扣分發(fā)的應(yīng)用還會(huì)導(dǎo)致員工循規(guī)蹈矩，不敢創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)比較大，被扣分的機(jī)會(huì)就很高。

目標(biāo)管理（MBO）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）這兩種方法的差別不大，可是說KPI是MBO的微創(chuàng)新，它們的優(yōu)勢(shì)是開始用目標(biāo)去統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作方向，讓團(tuán)隊(duì)心往一處想，勁往一處使，相對(duì)于前面的方法無疑是一個(gè)巨大的進(jìn)步。他們的第二大優(yōu)勢(shì)則在于開始貫徹P(計(jì)劃)D(執(zhí)行)C(檢查考核)A(改進(jìn))管理循環(huán)，通過循環(huán)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，可持續(xù)發(fā)展。他們的問題在于如何做好長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，如何做好財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡是個(gè)挑戰(zhàn)。

平衡記分卡（BSC）則既具備了MBO和KPI的優(yōu)勢(shì)，又很好的處理了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡。不過BSC的應(yīng)用對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來說簡(jiǎn)直是個(gè)災(zāi)難，原因是BSC的應(yīng)用需要企業(yè)在戰(zhàn)略管理、流程管理甚至信息化等方面有著較好的管理基礎(chǔ)，同時(shí)需要企業(yè)在管理理念統(tǒng)一和管理變革上有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

    OKR（Objectives and Key Results）全稱是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法,其實(shí)更好的翻譯應(yīng)該是目標(biāo)及關(guān)鍵行動(dòng)(任務(wù))法,自1990年在Intel 誕生以來，特別是1999年由投資銀行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現(xiàn)在的規(guī)模。其實(shí)不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)意公司如皮克斯動(dòng)畫，都曾經(jīng)全部或部分采用這種方法。縱觀所有的績(jī)效考核方法，OKR是唯一產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，來自于實(shí)踐中的績(jī)效管理方法。OKR除了量化之外的最大優(yōu)勢(shì)是從指標(biāo)到行動(dòng)：戰(zhàn)略績(jī)效專家上海行隆咨詢的研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績(jī)效管理方法無一不關(guān)注指標(biāo)，而指標(biāo)大家都知道僅僅是一種結(jié)果呈現(xiàn)形式而已。做出績(jī)效指標(biāo)僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實(shí)現(xiàn)測(cè)量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，目標(biāo)和指標(biāo)只能互相“干瞪眼”、“干著急”咯。飛機(jī)不起飛是永遠(yuǎn)也到不了目的地的。

　　OKR，O(Objectives)是目標(biāo),KR(KeyResults)是行動(dòng)，是直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)。目標(biāo)包含KPI指標(biāo)和目標(biāo)值，只不過這里的KPI指標(biāo)沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的可衡量性。重要的進(jìn)步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績(jī)效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須通過行動(dòng)，簡(jiǎn)單的說就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須做什么？看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進(jìn)一步：行動(dòng)。有效的行動(dòng)，能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，可衡量的行動(dòng)。