OKR與創(chuàng)新管理

提問: 新華社《中國傳媒科技》雜志社    記者劉勝男 

回答: 宋勸其  戰(zhàn)略績效管理專家，上海行隆咨詢首席咨詢師，資深人力資源實(shí)戰(zhàn)專家

【采訪提綱】國內(nèi)外傳媒行業(yè)考核制度（側(cè)重新媒體內(nèi)容生產(chǎn)層面的考核）

隨著電子和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展及傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型，新媒體取得了驚人的發(fā)展，新媒體從業(yè)者的數(shù)量也不斷增長，據(jù)有關(guān)方面估算，僅網(wǎng)絡(luò)編輯目前全國就有600萬名以上，而傳統(tǒng)媒體編輯記者僅有75 萬人。2006 年首次將網(wǎng)絡(luò)編輯員納入國家職業(yè)大典時(shí)，這個(gè)群體才300萬人左右。

如今，對(duì)新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員的要求越發(fā)苛刻，掌握傳統(tǒng)和現(xiàn)代技能的復(fù)合型人才才具備競爭力。既需要具備傳統(tǒng)媒體采編的功力和本事，也需要掌握文本、照片、圖表、音頻和視頻、可視化等結(jié)合的多媒體設(shè)計(jì)能力，以及掌握簡單的編程等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，此外，還需要了解新媒體運(yùn)營規(guī)律以及用戶喜好等等。新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員每天需要瀏覽海量信息，而對(duì)信息的再造和創(chuàng)新是最大的考驗(yàn)。

包括網(wǎng)絡(luò)編輯在內(nèi)的新媒體內(nèi)容生產(chǎn)大軍一直躲在后臺(tái)為互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展和新媒體快速成長添磚加瓦，而目前對(duì)于新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員績效管理的研究卻不多。

如今，人力資源已經(jīng)成為決定媒體運(yùn)作成功、推動(dòng)媒體發(fā)展、提高業(yè)績的核心資產(chǎn)，如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員績效管理制度？記者采訪……，以期對(duì)此進(jìn)行初步探討。

1.國內(nèi)外傳媒行業(yè)，包括報(bào)業(yè)、廣電、網(wǎng)絡(luò)媒體及新媒體等，甚至不同崗位，采用的較為普遍的考核方式主要有哪幾種？您可以舉例說明。

     媒體競爭，市場競爭說到底是人才的競爭，如何激勵(lì)人才，如何為人才創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和工作平臺(tái)，如何最大限度地發(fā)揮人才的能動(dòng)性和創(chuàng)造性是傳媒行業(yè)每個(gè)管理者都在思考的問題。毫無疑問，績效管理在人才激勵(lì)的機(jī)制中一直處于核心地位?？v觀國內(nèi)外傳媒行業(yè)，普遍應(yīng)用的績效考核方式主要有德、能、勤、績、廉考核，360度考核，包干制、扣分法，目標(biāo)管理（MBO），關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），平衡記分卡（BSC），國外KPI和 BSC應(yīng)用較為廣泛，近幾年目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）發(fā)展迅速。

規(guī)模較大的，管理理念較為先進(jìn)的廣電、網(wǎng)絡(luò)媒體KPI和 BSC較多；內(nèi)地的規(guī)模較小的報(bào)業(yè)和廣電應(yīng)用德、能、勤、績、廉考核較多；中型的地市級(jí)的報(bào)業(yè)和廣電采用360度考核，包干制、扣分法，目標(biāo)管理（MBO）較多。網(wǎng)絡(luò)傳媒如阿里巴巴、百度、騰訊都應(yīng)用KPI考核。國外谷歌Google、領(lǐng)英Linkedin、臉譜Facebook則都在應(yīng)用OKR.。

2.這幾種考核制度各自的優(yōu)勢和問題是什么？

德（態(tài)度）、能（能力）、勤（出勤）、績（業(yè)績）、廉（廉政）考核的在國有系統(tǒng)和事業(yè)單位應(yīng)用較多，考核者認(rèn)為這種方法考核的內(nèi)容比較全面，殊不知該方法問題一大堆。這種方法最大的問題，一是考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，最后完全是考核人憑感覺評(píng)分，其公平性很難保證。二是出勤、能力、甚至態(tài)度優(yōu)秀的員工不能保證其工作業(yè)績一定好，正所謂費(fèi)時(shí)費(fèi)力不討好。應(yīng)用這種方法必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣，必然導(dǎo)致大家是在“憑良心干活”，必然導(dǎo)致“小報(bào)告”滿天飛，團(tuán)隊(duì)之間信任差。

360度考核簡單的說就是讓上司、下屬、同事等人一起為被考核者評(píng)分。360度考核與前者有類似之處，在于考核者想通過信息來源的全面性來保證考核的公平公正。殊不知每個(gè)人的立場不同，標(biāo)準(zhǔn)不同，看法不同，不但不能保證考核的公平公正，反而會(huì)產(chǎn)生新的問題。

筆者在給很多傳媒行業(yè)企業(yè)的高級(jí)管理人員講課的時(shí)候常常會(huì)設(shè)置這么一種情景：假設(shè)５個(gè)人組成一個(gè)收入很好的團(tuán)隊(duì)，每人有年薪有人民幣500萬元，不過這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰即每年必須淘汰掉一人，其他人才能兌現(xiàn)500萬，明年再招一個(gè)新人，到年底繼續(xù)淘汰末位一個(gè)。各位看官也可以問問自己假設(shè)你在這樣的環(huán)境里面你會(huì)怎么做呢？最后一定會(huì)出現(xiàn)４人形成利益共同體，共同淘汰所有新來的人無論新來的人多么優(yōu)秀。任何人在這樣的環(huán)境里面一定會(huì)把自己的時(shí)間、精力甚至財(cái)力都投入到搞好人際關(guān)系中，至于工作，你懂的。

　　包干制的優(yōu)勢是責(zé)任明確，利益清晰，被考核人利益有保障，能夠一定程度的激發(fā)被考核人的積極性。包干制的問題是容易導(dǎo)致短期行為，公司的戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略執(zhí)行及長期投資和長期行為的執(zhí)行被考核人熱情不大。

　　扣分法考核在廣電、報(bào)業(yè)等傳媒應(yīng)用也挺多的，報(bào)業(yè)常常按照版面編輯大綱的要求對(duì)被考核人進(jìn)行扣分考核，廣電也有針對(duì)不足、失誤、錯(cuò)誤的等級(jí)及影響進(jìn)行扣分的考核?？鄯址ǖ暮锰幨怯欣跇?biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，能夠促使大家工作認(rèn)真少犯錯(cuò)。不過扣分法的應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致員工不愿意多做事，因?yàn)樽龅迷蕉?，出錯(cuò)的可能就越多，被扣分的可能就越多；其次扣分發(fā)的應(yīng)用還會(huì)導(dǎo)致員工循規(guī)蹈矩，不敢創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)比較大，被扣分的機(jī)會(huì)就很高。

目標(biāo)管理（MBO）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）這兩種方法的差別不大，可是說KPI是MBO的微創(chuàng)新，它們的優(yōu)勢是開始用目標(biāo)去統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作方向，讓團(tuán)隊(duì)心往一處想，勁往一處使，相對(duì)于前面的方法無疑是一個(gè)巨大的進(jìn)步。他們的第二大優(yōu)勢則在于開始貫徹P(計(jì)劃)D(執(zhí)行)C(檢查考核)A(改進(jìn))管理循環(huán)，通過循環(huán)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，可持續(xù)發(fā)展。他們的問題在于如何做好長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，如何做好財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡是個(gè)挑戰(zhàn)。

平衡記分卡（BSC）則既具備了MBO和KPI的優(yōu)勢，又很好的處理了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡。不過BSC的應(yīng)用對(duì)國內(nèi)傳媒行業(yè)的很多起來來說簡直是個(gè)災(zāi)難，原因是BSC的應(yīng)用需要企業(yè)在戰(zhàn)略管理、流程管理甚至信息化等方面有著較好的管理基礎(chǔ)，同時(shí)需要企業(yè)在管理理念統(tǒng)一和管理變革上有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3.谷歌的OKR考核制度有很高的好評(píng)度，它關(guān)鍵點(diǎn)就是制定“可量化”的目標(biāo)，平媒網(wǎng)媒發(fā)稿量、屏媒采編時(shí)長等這些傳統(tǒng)的量化指標(biāo)存在一定的問題，包括“質(zhì)”和“量”的矛盾等。而隨著新媒體技術(shù)的發(fā)展，以及對(duì)用戶體驗(yàn)的重視，通過用戶反饋及交互行為等作為量化的方式被普遍采用?？闪炕闹笜?biāo)有哪些？您是否了解相關(guān)的案例？請(qǐng)從您專業(yè)角度分析。

　OKR（Objectives and Key Results）全稱是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法自1990年在Intel 誕生以來，特別是1999年由投資銀行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現(xiàn)在的規(guī)模。其實(shí)不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)意公司如皮克斯動(dòng)畫，都曾經(jīng)全部或部分采用這種方法。縱觀所有的績效考核方法，OKR是唯一產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，來自于實(shí)踐中的績效管理方法。

　　　OKR除了量化之外的最大優(yōu)勢是從指標(biāo)到行動(dòng)：戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢的研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績效管理方法無一不關(guān)注指標(biāo)，而指標(biāo)大家都知道僅僅是一種結(jié)果呈現(xiàn)形式而已。做出績效指標(biāo)僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實(shí)現(xiàn)測量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，目標(biāo)和指標(biāo)只能互相“干瞪眼”、“干著急”咯。飛機(jī)不起飛是永遠(yuǎn)也到不了目的地的。

OKR，O(Objectives)是目標(biāo),KR(KeyResults)是行動(dòng)，是直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)。目標(biāo)包含KPI指標(biāo)和目標(biāo)值，只不過這里的KPI指標(biāo)沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的可衡量性。重要的進(jìn)步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須通過行動(dòng)，簡單的說就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須做什么？看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進(jìn)一步：行動(dòng)。有效的行動(dòng)，能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，可衡量的行動(dòng)。

　　行動(dòng)是度量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最好手段：在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上，指示燈是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不錯(cuò)手段。不過僅僅是不錯(cuò)的手段而已，路走了多遠(yuǎn)走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路該怎么走還是走路的人最清楚。OKR的過程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么樣？想想這個(gè)不是德魯克所說的績效的核心內(nèi)容嗎？對(duì)走在路上的人來說，行動(dòng)才是度量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的最好手段。

　　充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性：在OKR實(shí)施的過程中，目標(biāo)是公司下達(dá)的，可以說從上到下的。而且目標(biāo)是需要有野心的，有挑戰(zhàn)的。而KR則是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學(xué)會(huì)思考、學(xué)會(huì)溝通、學(xué)會(huì)向上司、同事、朋友、甚至家人去學(xué)習(xí)和請(qǐng)教。說到這里你可能才真正體會(huì)到了OKR的妙處所在。不僅僅是像德魯克說的我們要用一個(gè)“完整的人”，不是把人當(dāng)做機(jī)器或者機(jī)器的衍生，只用了人的手腳，人最具備創(chuàng)造力的大腦的思考力創(chuàng)造力卻沒有應(yīng)用。OKR不但充分調(diào)動(dòng)人的思考力，積極性，而且就連他身邊的朋友和家人的思考力也順便一起利用了。上司在這個(gè)過程中的核心任務(wù)就是幫助和啟發(fā)下屬確保關(guān)鍵行動(dòng)（KR）的直接性（能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)），可衡量性。

　　上帝愛簡單。無數(shù)的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)，管理要簡化、簡化再簡化。史玉柱的管理制度能一頁紙搞掂就不要用兩頁。任正非在大會(huì)小會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的簡化管理。寶潔（P&G）公司的報(bào)告不超過一頁紙等?？墒侨绾螌?shí)現(xiàn)管理的簡化？簡化管理的實(shí)現(xiàn)途徑是什么，相信任正非也一直還在尋找。OKR相較于KPI和BSC的簡單之處就在于O（目標(biāo)）一般不超過５個(gè)，每個(gè)目標(biāo)的ＫＲ（關(guān)鍵行動(dòng)）不超過４個(gè)。檢查、管控的重點(diǎn)在這里都簡簡單單、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR績效管理要求每個(gè)人的OKR都必須對(duì)全公司公開。讓一切都在陽光下運(yùn)行。這對(duì)員工不但是一種壓力，更是一種激勵(lì)。

平媒網(wǎng)媒發(fā)稿量、屏媒采編時(shí)長等指標(biāo)表面上看是量化指標(biāo)，可是傳媒行業(yè)企業(yè)管理者要思考的問題是“企業(yè)要什么”？企業(yè)在現(xiàn)實(shí)現(xiàn)階段要什么？如果這個(gè)問題搞不清楚別人用什么指標(biāo)，我們也用什么指標(biāo)，照抄照搬“必死無疑”？戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢?cè)诳偨Y(jié)專注幫企業(yè)提供績效咨詢、輔導(dǎo)和培訓(xùn)十多年的經(jīng)驗(yàn)得出“要什么，考核什么；考什么就能得到什么”指導(dǎo)方針。應(yīng)用這一方針，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)無論什么媒體在新成立階段，其最需要的是內(nèi)容，是作品；這時(shí)候考核發(fā)稿量、采編時(shí)長是合適的。等媒體發(fā)展都一定階段，不缺普通內(nèi)容，缺的是吸引目標(biāo)受眾的精品內(nèi)容的時(shí)候考核內(nèi)容一定要跟著變化，精品的數(shù)量，收視率、點(diǎn)擊率、PV（瀏覽量）、UV（訪客數(shù)）、廣告收入無疑是更合適的考核指標(biāo)。

　　如果應(yīng)用OKR的方法則更會(huì)更進(jìn)一步。比如谷歌的博客負(fù)責(zé)人有個(gè)重要的考核指標(biāo)是博客的瀏覽量PV,在OKR里面就是他的其中一個(gè)O目標(biāo)，為了完成這個(gè)目標(biāo)他需要采取的行動(dòng)(KRs)包括：一是在3次大型的行業(yè)論壇上做專題演講推廣；二是辦好博客的10周年慶；三是發(fā)展20個(gè)有影響力的人在博客注冊(cè)帳戶并寫博客；四是在其他的3個(gè)以上有影響力的社交媒體上建立帳戶推廣。即明確了目標(biāo)也明確了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的行動(dòng)。

4.縱觀國內(nèi)外的傳媒行業(yè)，您最贊賞的富有創(chuàng)新性的考核方式是什么？（案例）

　　盲目追求新的，追求時(shí)髦在管理上是浮躁的表現(xiàn)。在管理界一直流傳著“合適的管理才是最好的管理”。無論哪種方法都有很好的成功案例。湖南衛(wèi)視，是衛(wèi)視中的翹楚，湖南衛(wèi)視的包干法考核應(yīng)用也非常成功。湖南衛(wèi)視按照“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，按效分配”的原則，出臺(tái)分配制度，將員工薪資分為基本工資、崗位工資、績效工資3部分，形成了重業(yè)績、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位、節(jié)目生產(chǎn)一線傾斜的分配制度。以湖南經(jīng)視為例，根據(jù)向節(jié)目生產(chǎn)一線傾斜的原則，同時(shí)，為確保部門主任和欄目制片人管人、管事、管分配職權(quán)的到位，采取部門、欄目工資總額包干的辦法，將員工崗位津貼和績效工資的分配權(quán)下放，賦予部門主管和欄目制片人二次分配權(quán)。員工個(gè)人績效同所在部門績效緊密結(jié)合，全臺(tái)的分配同各部門的績效緊密結(jié)合，部門與個(gè)人的月度、年度收入與全臺(tái)效益緊密關(guān)聯(lián)，從而使員工、部門與臺(tái)里的目標(biāo)相一致，共同前進(jìn)。居高不下的收視率和連年攀升的廣告收入就是其成功最好的佐證。

同樣，應(yīng)用KPI也有非常多的失敗的案例，甚至有不少企業(yè)失敗了后不總結(jié)自己的問題，而是怪罪KPI不好，KPI不適合中國企業(yè)，這樣的企業(yè)用什么方法都不可能成功。不過更有KPI成功的案例，百度、阿里巴巴、騰訊和華為就是應(yīng)用KPI成功的案例，特別是阿里巴巴更是多年一直堅(jiān)持KPI考核，其輝煌業(yè)績無需贅言。

OKR同樣在很多企業(yè)有非常成功的應(yīng)用，Intel、Google、LinkedIn、Facebook都非常成功，就我個(gè)人而言，我還是認(rèn)為Google的OKR是我比較喜歡的案例。一方面是因?yàn)?/span>OKR簡單、容易操作、效果直接；二則是OKR不僅僅在于考核，而是在其他方法上前進(jìn)了一大步即確定行動(dòng)，是跟蹤目標(biāo)完成情況，確保最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的上佳的績效管理方法。

5.媒體競爭在很大程度上是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，是內(nèi)容生產(chǎn)人員智力勞動(dòng)和創(chuàng)造精神的比拼。新媒體通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)形成競爭優(yōu)勢，所以對(duì)人員的要求和工作方式都具有特殊性，而不再是標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)新的成果通常是難以用量化的指標(biāo)去衡量，此時(shí)的績效管理，您有何提議？怎樣才能做到鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。

 　　這個(gè)確實(shí)是很多傳媒企業(yè)以及其他需要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)面臨的一個(gè)比較頭痛的問題，其實(shí)這個(gè)問題Google已經(jīng)給了我們做了非常好的榜樣。Google是全世界最強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，他們選擇了OKR管理。OKR績效管理對(duì)創(chuàng)新的幫助在于創(chuàng)新都是探索性的工作，在開始這項(xiàng)工作前我們只知道基本的方向，有的甚至基本的方向都不清晰。但是我們一定會(huì)，也必須要清晰我們要采取的行動(dòng)（KRs），很顯然如果行動(dòng)都不清晰，我們是無法開始這項(xiàng)創(chuàng)新工作的。

     OKR績效管理鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的第二個(gè)方面在于，目標(biāo)可以由公司或者上級(jí)來制定，或者上級(jí)和下屬一起來制定，而行動(dòng)（KRs）原則上則是由被考核人員工自己來提出并且和上級(jí)溝通確定。在Google甚至不是所有的行動(dòng)（KRs）一定要得到上司的確定，Google允許員工在一周中拿出一個(gè)工作日來執(zhí)行沒有得到上司確定或者認(rèn)可的行動(dòng)（KRs）。這樣做可以充分發(fā)揮員工的主觀創(chuàng)造性和能動(dòng)性，同時(shí)執(zhí)行自己提出來的行動(dòng)（KRs）員工更有執(zhí)行力，成功后員工的成就感也必然更強(qiáng)烈。

6.據(jù)了解，許多網(wǎng)絡(luò)媒體對(duì)網(wǎng)絡(luò)編輯的考核唯一的量化參考是流量，而最終的打分主要是部門領(lǐng)導(dǎo)綜合考慮憑感覺給分。根據(jù)您的了解，這是否是普遍現(xiàn)象？您怎么評(píng)價(jià)這種做法？有無改進(jìn)意見？

     是的，確實(shí)有很多傳媒企業(yè)，不僅僅是網(wǎng)媒，很多紙媒和屏媒也是最終打分主要是部門領(lǐng)導(dǎo)憑感覺給分。這種現(xiàn)象確實(shí)比較普遍。

     但是，我們千萬不能認(rèn)為這樣做的人多，這么做就是對(duì)的。根據(jù)戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢成功輔導(dǎo)超過500家企業(yè)實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為這么做是一種不負(fù)責(zé)任的做法，無論對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人都是不負(fù)責(zé)任的，同時(shí)也是對(duì)員工工作極不尊重的做法。電視湘軍的“統(tǒng)帥”魏文斌有句名言：“知識(shí)分子什么都不要，只要理解；知識(shí)分子什么都不怕，就怕不尊重?！?/span>

     這么做導(dǎo)致的可怕的后果就是，員工都去討好領(lǐng)導(dǎo)，無論事情做的如何，只要領(lǐng)導(dǎo)感覺好，分?jǐn)?shù)就不會(huì)低，員工的討好，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)感覺是挺好的，可能這也是很多管理人員不愿意改變的原因之一吧。在這種環(huán)境下，真正有能力，想做事情的人一定會(huì)“用腳投票”。最后留下的都是溜須拍馬一流，做事二流、三流甚至不入流的人。

改進(jìn)建議就是制定考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，要法治而不是人治，這和我們依法治國的思想不謀而合?？己藰?biāo)準(zhǔn)一定要可衡量（切記這里是可衡量而不是量化），用柳傳志的話說就算是能量化的盡量量化，不能量化的要具體化。

補(bǔ)充問題：據(jù)了解，網(wǎng)易新媒體實(shí)驗(yàn)室是網(wǎng)易內(nèi)部新孵化的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，目前團(tuán)隊(duì)自行設(shè)計(jì)了較寬松的KPI考核，考核不影響月工資，但影響季度獎(jiǎng)金。設(shè)定基本工作、工作效果、社會(huì)化傳播及工作創(chuàng)新各占25%的比重，以PV、UV、回流、跟帖等數(shù)據(jù)做參考，團(tuán)隊(duì)互相評(píng)估口碑效果，并相互打分。雖然人為打分成分較大，但團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人人為，對(duì)于一個(gè)起始階段的團(tuán)隊(duì)，完全量化考核有誤差而且容易走向單向思維的閉環(huán)。新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，重在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、氛圍建設(shè)和思路鼓勵(lì)，量化會(huì)扼殺團(tuán)隊(duì)。采用相互打分的形式有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任和鼓勵(lì)相互學(xué)習(xí)。如您提到的，“適合的管理才是最好的管理”，量化不一定好，打分不一定壞。您對(duì)此作何評(píng)價(jià)？

新團(tuán)隊(duì)在公司的大方向指導(dǎo)下自行設(shè)計(jì)較為寬松的KPI是對(duì)的。可是如果KPI設(shè)定為基本工作、工作效果、社會(huì)化傳播和工作創(chuàng)新這樣的沒有標(biāo)準(zhǔn)或者無法設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的KPI我們認(rèn)為是不合適的。結(jié)合戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢十多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)我們認(rèn)為“沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有考核”。沒有標(biāo)準(zhǔn)的考核必然導(dǎo)致考核是憑感覺，就是人治。

為什么說憑感覺不好呢？我在給很多企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)的時(shí)候開場都會(huì)讓學(xué)員玩一個(gè)游戲。讓他們?cè)谝粡埣埳嫌谜謱懴隆?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢”12個(gè)字，然后讓他們找5個(gè)人用百分制的方法評(píng)分。被考核人要記下誰打的分?jǐn)?shù)各是多少。然后第二天再找這些人打一次分?jǐn)?shù)。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)這些人打分完全憑感覺，可是這個(gè)感覺害死人，一個(gè)是不同的人對(duì)同樣的字打分不同，更要命的是同一個(gè)人在不同時(shí)間的感覺也是不一樣的，打分也是有差別的。如果按照這個(gè)不斷變化的感覺來考核下屬必然后導(dǎo)致下屬無所適從，挫敗感極其強(qiáng)烈。

人治在規(guī)模企業(yè)是必?cái)o疑的。人治在小團(tuán)隊(duì)和剛創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否能成功那要看團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的水平了。所以是否成功就看運(yùn)氣了。用我們的行話說法是人治成功是偶然的，失敗是必然的。

團(tuán)隊(duì)互相評(píng)估口碑，互相打分，必然會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)是一個(gè)表面上看一團(tuán)和氣，實(shí)際上看卻是一個(gè)沒什么戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，他們?cè)u(píng)估的傾向同事和團(tuán)隊(duì)的偏好，而不是受眾的偏好，運(yùn)氣好的話，團(tuán)隊(duì)偏好和受眾偏好一致才能成功，要不然就很悲催。最后有能力的人得不到承認(rèn)，得不到肯定必然會(huì)“用腳投票”。留下一些不能打仗缺自我陶醉和互相陶醉的人。

量化會(huì)扼殺團(tuán)隊(duì)或者是單向思維完全是自己的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)或者整個(gè)團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)?；ハ啻蚍钟兄谠鰪?qiáng)團(tuán)隊(duì)信任和鼓勵(lì)互相學(xué)習(xí)完全是管理者的一廂情愿，得出這樣結(jié)論的管理者一定缺乏對(duì)人性的理解和把握，這么做其實(shí)是不符合人性。因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)最后一定會(huì)涉及的利益分配。在利益面前互相打分，如果是你，你會(huì)怎么做呢？任何管理者都回避不了這個(gè)問題的。量化和打分都是非常必要的，是考核公平公正的基本保證，是法治的基礎(chǔ)，是對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)的最起碼的尊重，但是要把握操作的適當(dāng)尺度，操作上也有很多注意事項(xiàng)和操作技巧。

7.對(duì)于新媒體考核的發(fā)展趨勢，您是否能列舉幾點(diǎn)個(gè)人見解？您可以全面的談?wù)?，或?cè)重內(nèi)容生產(chǎn)層面談?wù)?。（比如網(wǎng)易內(nèi)部孵化“新媒體實(shí)驗(yàn)室”，投資團(tuán)隊(duì)，專門做內(nèi)容創(chuàng)新；比如和君咨詢董事長王明夫講的，人才投資正在興起，這對(duì)新媒體考核的趨勢是否有影響等等。供參考）

新媒體企業(yè)考核的發(fā)展趨勢與新媒體企業(yè)的特點(diǎn)和新媒體從業(yè)人員的特點(diǎn)是一致的，新媒體企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、開放、參與；新媒體從業(yè)人員喜歡天馬行空、無拘無束，不喜歡受約束。

結(jié)合新媒體企業(yè)和從業(yè)人員的特點(diǎn)我們認(rèn)為未來新媒體行業(yè)的發(fā)展要加強(qiáng)方向和目標(biāo)引導(dǎo)，方向和目標(biāo)的設(shè)定要在深入洞察受眾的喜好，深入洞察受眾的閱讀或者關(guān)注偏好及特點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出。

新媒體企業(yè)的績效管理過程管控要放開，公司和上級(jí)以提供支持和提供幫助為主。攜手共進(jìn)朝目標(biāo)和方向努力。新媒體行業(yè)的績效考核和激勵(lì)則以目標(biāo)要重點(diǎn)考慮目標(biāo)的達(dá)成情況。堅(jiān)決形成以績效論英雄的績效文化，這樣才能吸引更多對(duì)公司能貢獻(xiàn)和大貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才。

綜合以上趨勢分析大家一定會(huì)覺得其實(shí)OKR無疑是最適合這一趨勢的績效管理方法。

補(bǔ)充問題：但就媒體的考勤制度，現(xiàn)在的整體情況，以及未來的趨勢，也請(qǐng)您談?wù)劇?/span>

在所有的問題中，我個(gè)人一直認(rèn)為考勤制度是最不需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。傳媒行業(yè)的對(duì)內(nèi)勤人員需要嚴(yán)格按照朝九晚五的考勤制度，遲到、早退、曠工、請(qǐng)假按照公司制度和國家勞動(dòng)相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行就可以。

對(duì)于內(nèi)容生產(chǎn)人員，如不需要外出的可以參照內(nèi)勤人員執(zhí)行。不過可以靈活比如說我們有一家上市的互聯(lián)網(wǎng)客戶，他們對(duì)員工考勤是，無論你幾點(diǎn)上班都可以，只要你到公司時(shí)間和離開公司時(shí)間之間有9個(gè)小時(shí)的差距就可以了（其中一個(gè)小時(shí)是午餐時(shí)間）。對(duì)于需要外出的我個(gè)人的意見是完全可以不需要考勤，只要任務(wù)能按時(shí)保質(zhì)保量完成就可以。就像管理學(xué)之父彼得·德魯克說的“只要你能按照劇本優(yōu)秀演出，我可以忍受你的壞脾氣”。

8.縱覽所有行業(yè)，在您看來，有哪些好的考核方式值得新媒體行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)、為我所用？

縱覽所有行業(yè)，縱觀所有考核方式，我們認(rèn)為OKR是值得新媒體行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)和借鑒的考核方式，它簡單、容易操作、效果明顯；它能夠推動(dòng)和促進(jìn)創(chuàng)新；它有利于充分和高效利用企業(yè)自愿。無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)、發(fā)展過程中的企業(yè)還是規(guī)模企業(yè)OKR在新媒體行業(yè)都是不錯(cuò)的選擇。

9.考核制度改革通常會(huì)面臨的阻礙有什么？

     意大利著名的政治思想家、外交家和歷史學(xué)家，被西方人譽(yù)為“政治學(xué)之父”馬基雅弗利（Machiavelli）說過：“沒有什么比建立一種新秩序（變革）更加難以實(shí)施、更沒有成功的把握而且行動(dòng)起來更加危險(xiǎn)的事情；因?yàn)楦母镎呙鎸?duì)的敵人是所有舊秩序下的既得利益者，而那些可能從新秩序中獲益的人也不過是一些冷漠的支持者，這種冷漠來自于人類的懷疑本性：在真實(shí)的體驗(yàn)之前，他們不會(huì)真正地相信任何新事物?！笨己酥贫雀母飼?huì)面臨著非常多的阻礙，具體說來主要包括：慣性阻礙、對(duì)未知事物的擔(dān)心、既得利益者阻礙、對(duì)變革的目的理解不足、能力或資源不足等五大阻礙。

慣性阻礙，變革是與組織及組織成員的慣性作斗爭，這就像一個(gè)習(xí)慣7點(diǎn)半起床的人被要求7點(diǎn)鐘起床一樣，讓人十分不舒服。人都有依戀“舒適區(qū)域”的慣性。

對(duì)未知事物的擔(dān)心，人為什么會(huì)怕鬼，多數(shù)原因就是鬼是未知的事物。

既得利益者阻礙，李克強(qiáng)在回答中央電視臺(tái)記者有關(guān)改革深水區(qū)的利益觸動(dòng)問題時(shí)表示,改革中觸動(dòng)利益比觸及靈魂還難?？梢娺@個(gè)阻礙之強(qiáng)大。

對(duì)變革的目的理解不足，部分管理層總是愿意一廂情愿地認(rèn)為，變革是管理者的事，只要管理層清楚變革的目的和意義，將任務(wù)分配給下屬去完成便足矣。其實(shí)，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會(huì)很快便失去參與變革的熱情。

變革往往伴隨著新業(yè)務(wù)流程、新技術(shù)、新工作方法的導(dǎo)入。故此，對(duì)管理者知識(shí)和能力提出挑戰(zhàn)。當(dāng)其能力不足以完成工作任務(wù)時(shí)，阻力便隨之產(chǎn)生。

     既然這么多阻力，如何確保變革成功呢？戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢?cè)诳偨Y(jié)輔導(dǎo)超過500家企業(yè)實(shí)施績效管理變革成功的基礎(chǔ)上提出了“先造勢，再順勢而為”的變革管理模式。即在變革前要有充分的宣傳、動(dòng)員和造勢工作；變革中要認(rèn)準(zhǔn)自己的目標(biāo)和方向，并對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)溝通、及時(shí)解決；變革后將新的模式以制度的形式固定下來，并不斷地檢查落實(shí)。