OKR與創(chuàng)新管理

提問: 新華社《中國傳媒科技》雜志社    記者劉勝男 

回答: 宋勸其  戰(zhàn)略績效管理專家，上海行隆咨詢首席咨詢師，資深人力資源實戰(zhàn)專家

【采訪提綱】國內(nèi)外傳媒行業(yè)考核制度（側(cè)重新媒體內(nèi)容生產(chǎn)層面的考核）

隨著電子和網(wǎng)絡技術的發(fā)展及傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型，新媒體取得了驚人的發(fā)展，新媒體從業(yè)者的數(shù)量也不斷增長，據(jù)有關方面估算，僅網(wǎng)絡編輯目前全國就有600萬名以上，而傳統(tǒng)媒體編輯記者僅有75 萬人。2006 年首次將網(wǎng)絡編輯員納入國家職業(yè)大典時，這個群體才300萬人左右。

如今，對新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員的要求越發(fā)苛刻，掌握傳統(tǒng)和現(xiàn)代技能的復合型人才才具備競爭力。既需要具備傳統(tǒng)媒體采編的功力和本事，也需要掌握文本、照片、圖表、音頻和視頻、可視化等結(jié)合的多媒體設計能力，以及掌握簡單的編程等網(wǎng)絡技術，此外，還需要了解新媒體運營規(guī)律以及用戶喜好等等。新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員每天需要瀏覽海量信息，而對信息的再造和創(chuàng)新是最大的考驗。

包括網(wǎng)絡編輯在內(nèi)的新媒體內(nèi)容生產(chǎn)大軍一直躲在后臺為互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展和新媒體快速成長添磚加瓦，而目前對于新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員績效管理的研究卻不多。

如今，人力資源已經(jīng)成為決定媒體運作成功、推動媒體發(fā)展、提高業(yè)績的核心資產(chǎn)，如何設計科學合理的新媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員績效管理制度？記者采訪……，以期對此進行初步探討。

1.國內(nèi)外傳媒行業(yè)，包括報業(yè)、廣電、網(wǎng)絡媒體及新媒體等，甚至不同崗位，采用的較為普遍的考核方式主要有哪幾種？您可以舉例說明。

     媒體競爭，市場競爭說到底是人才的競爭，如何激勵人才，如何為人才創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和工作平臺，如何最大限度地發(fā)揮人才的能動性和創(chuàng)造性是傳媒行業(yè)每個管理者都在思考的問題。毫無疑問，績效管理在人才激勵的機制中一直處于核心地位?？v觀國內(nèi)外傳媒行業(yè)，普遍應用的績效考核方式主要有德、能、勤、績、廉考核，360度考核，包干制、扣分法，目標管理（MBO），關鍵績效指標（KPI），平衡記分卡（BSC），國外KPI和 BSC應用較為廣泛，近幾年目標與關鍵成果（OKR）發(fā)展迅速。

規(guī)模較大的，管理理念較為先進的廣電、網(wǎng)絡媒體KPI和 BSC較多；內(nèi)地的規(guī)模較小的報業(yè)和廣電應用德、能、勤、績、廉考核較多；中型的地市級的報業(yè)和廣電采用360度考核，包干制、扣分法，目標管理（MBO）較多。網(wǎng)絡傳媒如阿里巴巴、百度、騰訊都應用KPI考核。國外谷歌Google、領英Linkedin、臉譜Facebook則都在應用OKR.。

2.這幾種考核制度各自的優(yōu)勢和問題是什么？

德（態(tài)度）、能（能力）、勤（出勤）、績（業(yè)績）、廉（廉政）考核的在國有系統(tǒng)和事業(yè)單位應用較多，考核者認為這種方法考核的內(nèi)容比較全面，殊不知該方法問題一大堆。這種方法最大的問題，一是考核沒有標準，最后完全是考核人憑感覺評分，其公平性很難保證。二是出勤、能力、甚至態(tài)度優(yōu)秀的員工不能保證其工作業(yè)績一定好，正所謂費時費力不討好。應用這種方法必然導致領導在與不在不一樣，必然導致大家是在“憑良心干活”，必然導致“小報告”滿天飛，團隊之間信任差。

360度考核簡單的說就是讓上司、下屬、同事等人一起為被考核者評分。360度考核與前者有類似之處，在于考核者想通過信息來源的全面性來保證考核的公平公正。殊不知每個人的立場不同，標準不同，看法不同，不但不能保證考核的公平公正，反而會產(chǎn)生新的問題。

筆者在給很多傳媒行業(yè)企業(yè)的高級管理人員講課的時候常常會設置這么一種情景：假設５個人組成一個收入很好的團隊，每人有年薪有人民幣500萬元，不過這個團隊實行末位淘汰即每年必須淘汰掉一人，其他人才能兌現(xiàn)500萬，明年再招一個新人，到年底繼續(xù)淘汰末位一個。各位看官也可以問問自己假設你在這樣的環(huán)境里面你會怎么做呢？最后一定會出現(xiàn)４人形成利益共同體，共同淘汰所有新來的人無論新來的人多么優(yōu)秀。任何人在這樣的環(huán)境里面一定會把自己的時間、精力甚至財力都投入到搞好人際關系中，至于工作，你懂的。

　　包干制的優(yōu)勢是責任明確，利益清晰，被考核人利益有保障，能夠一定程度的激發(fā)被考核人的積極性。包干制的問題是容易導致短期行為，公司的戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略執(zhí)行及長期投資和長期行為的執(zhí)行被考核人熱情不大。

　　扣分法考核在廣電、報業(yè)等傳媒應用也挺多的，報業(yè)常常按照版面編輯大綱的要求對被考核人進行扣分考核，廣電也有針對不足、失誤、錯誤的等級及影響進行扣分的考核。扣分法的好處是有利于標準的執(zhí)行，能夠促使大家工作認真少犯錯。不過扣分法的應用會導致員工不愿意多做事，因為做得越多，出錯的可能就越多，被扣分的可能就越多；其次扣分發(fā)的應用還會導致員工循規(guī)蹈矩，不敢創(chuàng)新，因為創(chuàng)新失敗的風險比較大，被扣分的機會就很高。

目標管理（MBO）和關鍵績效指標（KPI）這兩種方法的差別不大，可是說KPI是MBO的微創(chuàng)新，它們的優(yōu)勢是開始用目標去統(tǒng)領團隊的工作方向，讓團隊心往一處想，勁往一處使，相對于前面的方法無疑是一個巨大的進步。他們的第二大優(yōu)勢則在于開始貫徹P(計劃)D(執(zhí)行)C(檢查考核)A(改進)管理循環(huán)，通過循環(huán)推動企業(yè)持續(xù)改進，可持續(xù)發(fā)展。他們的問題在于如何做好長期目標與短期目標的平衡，如何做好財務目標與非財務目標的平衡是個挑戰(zhàn)。

平衡記分卡（BSC）則既具備了MBO和KPI的優(yōu)勢，又很好的處理了長期目標與短期目標的平衡，財務目標與非財務目標的平衡。不過BSC的應用對國內(nèi)傳媒行業(yè)的很多起來來說簡直是個災難，原因是BSC的應用需要企業(yè)在戰(zhàn)略管理、流程管理甚至信息化等方面有著較好的管理基礎，同時需要企業(yè)在管理理念統(tǒng)一和管理變革上有豐富的實踐經(jīng)驗。

3.谷歌的OKR考核制度有很高的好評度，它關鍵點就是制定“可量化”的目標，平媒網(wǎng)媒發(fā)稿量、屏媒采編時長等這些傳統(tǒng)的量化指標存在一定的問題，包括“質(zhì)”和“量”的矛盾等。而隨著新媒體技術的發(fā)展，以及對用戶體驗的重視，通過用戶反饋及交互行為等作為量化的方式被普遍采用?？闪炕闹笜擞心男?？您是否了解相關的案例？請從您專業(yè)角度分析。

　OKR（Objectives and Key Results）全稱是目標與關鍵結(jié)果法自1990年在Intel 誕生以來，特別是1999年由投資銀行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現(xiàn)在的規(guī)模。其實不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)意公司如皮克斯動畫，都曾經(jīng)全部或部分采用這種方法?？v觀所有的績效考核方法，OKR是唯一產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，來自于實踐中的績效管理方法。

　　　OKR除了量化之外的最大優(yōu)勢是從指標到行動：戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢的研究團隊認為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績效管理方法無一不關注指標，而指標大家都知道僅僅是一種結(jié)果呈現(xiàn)形式而已。做出績效指標僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標實現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實現(xiàn)測量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度，而不是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，轉(zhuǎn)化為員工的行動，目標和指標只能互相“干瞪眼”、“干著急”咯。飛機不起飛是永遠也到不了目的地的。

OKR，O(Objectives)是目標,KR(KeyResults)是行動，是直接實現(xiàn)目標的關鍵行動。目標包含KPI指標和目標值，只不過這里的KPI指標沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強調(diào)目標的可衡量性。重要的進步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標都是通過行動實現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標的實現(xiàn)都必須通過行動，簡單的說就是為了實現(xiàn)目標，我們必須做什么？看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進一步：行動。有效的行動，能直接實現(xiàn)目標的行動，可衡量的行動。

　　行動是度量目標實現(xiàn)程度的最好手段：在實現(xiàn)目標的道路上，指示燈是衡量目標實現(xiàn)的不錯手段。不過僅僅是不錯的手段而已，路走了多遠走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路該怎么走還是走路的人最清楚。OKR的過程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么樣？想想這個不是德魯克所說的績效的核心內(nèi)容嗎？對走在路上的人來說，行動才是度量目標實現(xiàn)進度的最好手段。

　　充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性：在OKR實施的過程中，目標是公司下達的，可以說從上到下的。而且目標是需要有野心的，有挑戰(zhàn)的。而KR則是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學會思考、學會溝通、學會向上司、同事、朋友、甚至家人去學習和請教。說到這里你可能才真正體會到了OKR的妙處所在。不僅僅是像德魯克說的我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生，只用了人的手腳，人最具備創(chuàng)造力的大腦的思考力創(chuàng)造力卻沒有應用。OKR不但充分調(diào)動人的思考力，積極性，而且就連他身邊的朋友和家人的思考力也順便一起利用了。上司在這個過程中的核心任務就是幫助和啟發(fā)下屬確保關鍵行動（KR）的直接性（能直接實現(xiàn)目標），可衡量性。

　　上帝愛簡單。無數(shù)的企業(yè)都強調(diào)，管理要簡化、簡化再簡化。史玉柱的管理制度能一頁紙搞掂就不要用兩頁。任正非在大會小會反復強調(diào)的簡化管理。寶潔（P&G）公司的報告不超過一頁紙等?？墒侨绾螌崿F(xiàn)管理的簡化？簡化管理的實現(xiàn)途徑是什么，相信任正非也一直還在尋找。OKR相較于KPI和BSC的簡單之處就在于O（目標）一般不超過５個，每個目標的ＫＲ（關鍵行動）不超過４個。檢查、管控的重點在這里都簡簡單單、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR績效管理要求每個人的OKR都必須對全公司公開。讓一切都在陽光下運行。這對員工不但是一種壓力，更是一種激勵。

平媒網(wǎng)媒發(fā)稿量、屏媒采編時長等指標表面上看是量化指標，可是傳媒行業(yè)企業(yè)管理者要思考的問題是“企業(yè)要什么”？企業(yè)在現(xiàn)實現(xiàn)階段要什么？如果這個問題搞不清楚別人用什么指標，我們也用什么指標，照抄照搬“必死無疑”？戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢在總結(jié)專注幫企業(yè)提供績效咨詢、輔導和培訓十多年的經(jīng)驗得出“要什么，考核什么；考什么就能得到什么”指導方針。應用這一方針，我們會發(fā)現(xiàn)無論什么媒體在新成立階段，其最需要的是內(nèi)容，是作品；這時候考核發(fā)稿量、采編時長是合適的。等媒體發(fā)展都一定階段，不缺普通內(nèi)容，缺的是吸引目標受眾的精品內(nèi)容的時候考核內(nèi)容一定要跟著變化，精品的數(shù)量，收視率、點擊率、PV（瀏覽量）、UV（訪客數(shù)）、廣告收入無疑是更合適的考核指標。

　　如果應用OKR的方法則更會更進一步。比如谷歌的博客負責人有個重要的考核指標是博客的瀏覽量PV,在OKR里面就是他的其中一個O目標，為了完成這個目標他需要采取的行動(KRs)包括：一是在3次大型的行業(yè)論壇上做專題演講推廣；二是辦好博客的10周年慶；三是發(fā)展20個有影響力的人在博客注冊帳戶并寫博客；四是在其他的3個以上有影響力的社交媒體上建立帳戶推廣。即明確了目標也明確了為實現(xiàn)目標所要采取的行動。

4.縱觀國內(nèi)外的傳媒行業(yè)，您最贊賞的富有創(chuàng)新性的考核方式是什么？（案例）

　　盲目追求新的，追求時髦在管理上是浮躁的表現(xiàn)。在管理界一直流傳著“合適的管理才是最好的管理”。無論哪種方法都有很好的成功案例。湖南衛(wèi)視，是衛(wèi)視中的翹楚，湖南衛(wèi)視的包干法考核應用也非常成功。湖南衛(wèi)視按照“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，按效分配”的原則，出臺分配制度，將員工薪資分為基本工資、崗位工資、績效工資3部分，形成了重業(yè)績、重貢獻，向優(yōu)秀人才、關鍵崗位、節(jié)目生產(chǎn)一線傾斜的分配制度。以湖南經(jīng)視為例，根據(jù)向節(jié)目生產(chǎn)一線傾斜的原則，同時，為確保部門主任和欄目制片人管人、管事、管分配職權的到位，采取部門、欄目工資總額包干的辦法，將員工崗位津貼和績效工資的分配權下放，賦予部門主管和欄目制片人二次分配權。員工個人績效同所在部門績效緊密結(jié)合，全臺的分配同各部門的績效緊密結(jié)合，部門與個人的月度、年度收入與全臺效益緊密關聯(lián)，從而使員工、部門與臺里的目標相一致，共同前進。居高不下的收視率和連年攀升的廣告收入就是其成功最好的佐證。

同樣，應用KPI也有非常多的失敗的案例，甚至有不少企業(yè)失敗了后不總結(jié)自己的問題，而是怪罪KPI不好，KPI不適合中國企業(yè)，這樣的企業(yè)用什么方法都不可能成功。不過更有KPI成功的案例，百度、阿里巴巴、騰訊和華為就是應用KPI成功的案例，特別是阿里巴巴更是多年一直堅持KPI考核，其輝煌業(yè)績無需贅言。

OKR同樣在很多企業(yè)有非常成功的應用，Intel、Google、LinkedIn、Facebook都非常成功，就我個人而言，我還是認為Google的OKR是我比較喜歡的案例。一方面是因為OKR簡單、容易操作、效果直接；二則是OKR不僅僅在于考核，而是在其他方法上前進了一大步即確定行動，是跟蹤目標完成情況，確保最終目標實現(xiàn)的上佳的績效管理方法。

5.媒體競爭在很大程度上是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，是內(nèi)容生產(chǎn)人員智力勞動和創(chuàng)造精神的比拼。新媒體通過提供獨特的產(chǎn)品與服務形成競爭優(yōu)勢，所以對人員的要求和工作方式都具有特殊性，而不再是標準化。創(chuàng)新的成果通常是難以用量化的指標去衡量，此時的績效管理，您有何提議？怎樣才能做到鼓勵員工創(chuàng)新。

 　　這個確實是很多傳媒企業(yè)以及其他需要創(chuàng)新的企業(yè)面臨的一個比較頭痛的問題，其實這個問題Google已經(jīng)給了我們做了非常好的榜樣。Google是全世界最強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，他們選擇了OKR管理。OKR績效管理對創(chuàng)新的幫助在于創(chuàng)新都是探索性的工作，在開始這項工作前我們只知道基本的方向，有的甚至基本的方向都不清晰。但是我們一定會，也必須要清晰我們要采取的行動（KRs），很顯然如果行動都不清晰，我們是無法開始這項創(chuàng)新工作的。

     OKR績效管理鼓勵員工創(chuàng)新的第二個方面在于，目標可以由公司或者上級來制定，或者上級和下屬一起來制定，而行動（KRs）原則上則是由被考核人員工自己來提出并且和上級溝通確定。在Google甚至不是所有的行動（KRs）一定要得到上司的確定，Google允許員工在一周中拿出一個工作日來執(zhí)行沒有得到上司確定或者認可的行動（KRs）。這樣做可以充分發(fā)揮員工的主觀創(chuàng)造性和能動性，同時執(zhí)行自己提出來的行動（KRs）員工更有執(zhí)行力，成功后員工的成就感也必然更強烈。

6.據(jù)了解，許多網(wǎng)絡媒體對網(wǎng)絡編輯的考核唯一的量化參考是流量，而最終的打分主要是部門領導綜合考慮憑感覺給分。根據(jù)您的了解，這是否是普遍現(xiàn)象？您怎么評價這種做法？有無改進意見？

     是的，確實有很多傳媒企業(yè)，不僅僅是網(wǎng)媒，很多紙媒和屏媒也是最終打分主要是部門領導憑感覺給分。這種現(xiàn)象確實比較普遍。

     但是，我們千萬不能認為這樣做的人多，這么做就是對的。根據(jù)戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢成功輔導超過500家企業(yè)實施績效管理的經(jīng)驗，我們認為這么做是一種不負責任的做法，無論對企業(yè)還是對個人都是不負責任的，同時也是對員工工作極不尊重的做法。電視湘軍的“統(tǒng)帥”魏文斌有句名言：“知識分子什么都不要，只要理解；知識分子什么都不怕，就怕不尊重?！?/span>

     這么做導致的可怕的后果就是，員工都去討好領導，無論事情做的如何，只要領導感覺好，分數(shù)就不會低，員工的討好，導致領導感覺是挺好的，可能這也是很多管理人員不愿意改變的原因之一吧。在這種環(huán)境下，真正有能力，想做事情的人一定會“用腳投票”。最后留下的都是溜須拍馬一流，做事二流、三流甚至不入流的人。

改進建議就是制定考核標準，嚴格按照考核標準進行考核，要法治而不是人治，這和我們依法治國的思想不謀而合。考核標準一定要可衡量（切記這里是可衡量而不是量化），用柳傳志的話說就算是能量化的盡量量化，不能量化的要具體化。

補充問題：據(jù)了解，網(wǎng)易新媒體實驗室是網(wǎng)易內(nèi)部新孵化的一個團隊，目前團隊自行設計了較寬松的KPI考核，考核不影響月工資，但影響季度獎金。設定基本工作、工作效果、社會化傳播及工作創(chuàng)新各占25%的比重，以PV、UV、回流、跟帖等數(shù)據(jù)做參考，團隊互相評估口碑效果，并相互打分。雖然人為打分成分較大，但團隊負責人人為，對于一個起始階段的團隊，完全量化考核有誤差而且容易走向單向思維的閉環(huán)。新產(chǎn)品團隊，重在團隊建設、氛圍建設和思路鼓勵，量化會扼殺團隊。采用相互打分的形式有助于增強團隊信任和鼓勵相互學習。如您提到的，“適合的管理才是最好的管理”，量化不一定好，打分不一定壞。您對此作何評價？

新團隊在公司的大方向指導下自行設計較為寬松的KPI是對的。可是如果KPI設定為基本工作、工作效果、社會化傳播和工作創(chuàng)新這樣的沒有標準或者無法設定考核標準的KPI我們認為是不合適的。結(jié)合戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢十多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗我們認為“沒有標準就沒有考核”。沒有標準的考核必然導致考核是憑感覺，就是人治。

為什么說憑感覺不好呢？我在給很多企業(yè)做內(nèi)訓的時候開場都會讓學員玩一個游戲。讓他們在一張紙上用正楷字寫下“戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢”12個字，然后讓他們找5個人用百分制的方法評分。被考核人要記下誰打的分數(shù)各是多少。然后第二天再找這些人打一次分數(shù)。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)這些人打分完全憑感覺，可是這個感覺害死人，一個是不同的人對同樣的字打分不同，更要命的是同一個人在不同時間的感覺也是不一樣的，打分也是有差別的。如果按照這個不斷變化的感覺來考核下屬必然后導致下屬無所適從，挫敗感極其強烈。

人治在規(guī)模企業(yè)是必敗無疑的。人治在小團隊和剛創(chuàng)業(yè)團隊是否能成功那要看團隊負責人的水平了。所以是否成功就看運氣了。用我們的行話說法是人治成功是偶然的，失敗是必然的。

團隊互相評估口碑，互相打分，必然會導致團隊是一個表面上看一團和氣，實際上看卻是一個沒什么戰(zhàn)斗力的團隊，他們評估的傾向同事和團隊的偏好，而不是受眾的偏好，運氣好的話，團隊偏好和受眾偏好一致才能成功，要不然就很悲催。最后有能力的人得不到承認，得不到肯定必然會“用腳投票”。留下一些不能打仗缺自我陶醉和互相陶醉的人。

量化會扼殺團隊或者是單向思維完全是自己的錯誤認識或者整個團隊的錯誤認識。互相打分有助于增強團隊信任和鼓勵互相學習完全是管理者的一廂情愿，得出這樣結(jié)論的管理者一定缺乏對人性的理解和把握，這么做其實是不符合人性。因為團隊最后一定會涉及的利益分配。在利益面前互相打分，如果是你，你會怎么做呢？任何管理者都回避不了這個問題的。量化和打分都是非常必要的，是考核公平公正的基本保證，是法治的基礎，是對價值貢獻的最起碼的尊重，但是要把握操作的適當尺度，操作上也有很多注意事項和操作技巧。

7.對于新媒體考核的發(fā)展趨勢，您是否能列舉幾點個人見解？您可以全面的談談，或側(cè)重內(nèi)容生產(chǎn)層面談談。（比如網(wǎng)易內(nèi)部孵化“新媒體實驗室”，投資團隊，專門做內(nèi)容創(chuàng)新；比如和君咨詢董事長王明夫講的，人才投資正在興起，這對新媒體考核的趨勢是否有影響等等。供參考）

新媒體企業(yè)考核的發(fā)展趨勢與新媒體企業(yè)的特點和新媒體從業(yè)人員的特點是一致的，新媒體企業(yè)強調(diào)創(chuàng)新、開放、參與；新媒體從業(yè)人員喜歡天馬行空、無拘無束，不喜歡受約束。

結(jié)合新媒體企業(yè)和從業(yè)人員的特點我們認為未來新媒體行業(yè)的發(fā)展要加強方向和目標引導，方向和目標的設定要在深入洞察受眾的喜好，深入洞察受眾的閱讀或者關注偏好及特點的基礎上提出。

新媒體企業(yè)的績效管理過程管控要放開，公司和上級以提供支持和提供幫助為主。攜手共進朝目標和方向努力。新媒體行業(yè)的績效考核和激勵則以目標要重點考慮目標的達成情況。堅決形成以績效論英雄的績效文化，這樣才能吸引更多對公司能貢獻和大貢獻的優(yōu)秀人才。

綜合以上趨勢分析大家一定會覺得其實OKR無疑是最適合這一趨勢的績效管理方法。

補充問題：但就媒體的考勤制度，現(xiàn)在的整體情況，以及未來的趨勢，也請您談談。

在所有的問題中，我個人一直認為考勤制度是最不需要重點關注的問題。傳媒行業(yè)的對內(nèi)勤人員需要嚴格按照朝九晚五的考勤制度，遲到、早退、曠工、請假按照公司制度和國家勞動相關法律法規(guī)執(zhí)行就可以。

對于內(nèi)容生產(chǎn)人員，如不需要外出的可以參照內(nèi)勤人員執(zhí)行。不過可以靈活比如說我們有一家上市的互聯(lián)網(wǎng)客戶，他們對員工考勤是，無論你幾點上班都可以，只要你到公司時間和離開公司時間之間有9個小時的差距就可以了（其中一個小時是午餐時間）。對于需要外出的我個人的意見是完全可以不需要考勤，只要任務能按時保質(zhì)保量完成就可以。就像管理學之父彼得·德魯克說的“只要你能按照劇本優(yōu)秀演出，我可以忍受你的壞脾氣”。

8.縱覽所有行業(yè)，在您看來，有哪些好的考核方式值得新媒體行業(yè)借鑒學習、為我所用？

縱覽所有行業(yè)，縱觀所有考核方式，我們認為OKR是值得新媒體行業(yè)借鑒學習和借鑒的考核方式，它簡單、容易操作、效果明顯；它能夠推動和促進創(chuàng)新；它有利于充分和高效利用企業(yè)自愿。無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)、發(fā)展過程中的企業(yè)還是規(guī)模企業(yè)OKR在新媒體行業(yè)都是不錯的選擇。

9.考核制度改革通常會面臨的阻礙有什么？

     意大利著名的政治思想家、外交家和歷史學家，被西方人譽為“政治學之父”馬基雅弗利（Machiavelli）說過：“沒有什么比建立一種新秩序（變革）更加難以實施、更沒有成功的把握而且行動起來更加危險的事情；因為改革者面對的敵人是所有舊秩序下的既得利益者，而那些可能從新秩序中獲益的人也不過是一些冷漠的支持者，這種冷漠來自于人類的懷疑本性：在真實的體驗之前，他們不會真正地相信任何新事物?！笨己酥贫雀母飼媾R著非常多的阻礙，具體說來主要包括：慣性阻礙、對未知事物的擔心、既得利益者阻礙、對變革的目的理解不足、能力或資源不足等五大阻礙。

慣性阻礙，變革是與組織及組織成員的慣性作斗爭，這就像一個習慣7點半起床的人被要求7點鐘起床一樣，讓人十分不舒服。人都有依戀“舒適區(qū)域”的慣性。

對未知事物的擔心，人為什么會怕鬼，多數(shù)原因就是鬼是未知的事物。

既得利益者阻礙，李克強在回答中央電視臺記者有關改革深水區(qū)的利益觸動問題時表示,改革中觸動利益比觸及靈魂還難。可見這個阻礙之強大。

對變革的目的理解不足，部分管理層總是愿意一廂情愿地認為，變革是管理者的事，只要管理層清楚變革的目的和意義，將任務分配給下屬去完成便足矣。其實，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會很快便失去參與變革的熱情。

變革往往伴隨著新業(yè)務流程、新技術、新工作方法的導入。故此，對管理者知識和能力提出挑戰(zhàn)。當其能力不足以完成工作任務時，阻力便隨之產(chǎn)生。

     既然這么多阻力，如何確保變革成功呢？戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢在總結(jié)輔導超過500家企業(yè)實施績效管理變革成功的基礎上提出了“先造勢，再順勢而為”的變革管理模式。即在變革前要有充分的宣傳、動員和造勢工作；變革中要認準自己的目標和方向，并對出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)、及時溝通、及時解決；變革后將新的模式以制度的形式固定下來，并不斷地檢查落實。