有了對于目標(biāo)的理解，我們就可以找出達(dá)成共識的基本方法了。 首先，共識要在可以被決策者領(lǐng)導(dǎo)的前提下分解為能夠被個(gè)人理解的內(nèi)容。始終保持個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)盡量一致，我們可以分析出能夠促使個(gè)人留下為企業(yè)提供服務(wù)的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、發(fā)展空間、人際關(guān)系、工作情緒等等很多的內(nèi)容，員工對待工作的態(tài)度和這些因素的獲得程度有很大的關(guān)系，獲得越多，工作的積極性就越高；反之則越低。很多企業(yè)在確立企業(yè)文化的時(shí)候都希望定位到一個(gè)比較高的層次，但是卻忽略了這種文化是不是能夠被員工理解為自己真實(shí)可以感覺的東西，如果不能，在上述可能成為員工工作態(tài)度影響因素的事情發(fā)生的時(shí)候，員工就會(huì)按照慣用的方式來作出選擇。 其次，共識要與實(shí)際相結(jié)合，而不是海市蜃樓。每個(gè)人獲取信息的途徑和程度是不同的，這就決定了每個(gè)人的價(jià)值觀是不同的。絕大多數(shù)的工作者會(huì)對身邊發(fā)生的事或馬上就會(huì)發(fā)生的事達(dá)成一致，很少會(huì)對未來發(fā)生的事產(chǎn)生共鳴。而企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃通常都會(huì)建立在三年或五年甚至十年的基礎(chǔ)上，這樣就會(huì)使得開始推出的項(xiàng)目或計(jì)劃無法得到根本性的利益。這樣來看，共識要分階段、分目標(biāo)的推行、達(dá)成一致、再推行、再達(dá)成一致，在不斷的變化、升級的過程中，將企業(yè)的發(fā)展?jié)B透進(jìn)去。這時(shí)，員工所看到的不再是遙遠(yuǎn)而不可及的目標(biāo)，而是確定馬上就會(huì)發(fā)生的事情，當(dāng)他們意識到自己的身邊馬上就會(huì)發(fā)生這樣或那樣的變化的時(shí)候，通常最后都會(huì)選擇去適應(yīng)它。筆者的一個(gè)朋友是某個(gè)知名的消費(fèi)電子生產(chǎn)商的地區(qū)銷售經(jīng)理，他的公司推出了一款非常先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)，幾乎囊括了未來2年里會(huì)出現(xiàn)的所有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在我很興奮的向她尋求購買建議的時(shí)候，她卻對我說：“你可以買另外的一個(gè)牌子，我的這個(gè)型號功能確實(shí)很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我會(huì)建議你買XXX品牌的，那個(gè)比較好！”我聽了之后很詫異，如果公司自己的員工都不理解公司要做什么的話，即便他在努力地工作，也已成為了機(jī)械性運(yùn)動(dòng)，而不是在創(chuàng)造性運(yùn)動(dòng)。所以，不要將企業(yè)的目標(biāo)一下子定位到什么樣高的程度，即使定了也不要一下子傾囊而出，這不是所有人可以接受的，要一步步地變化。 最后，共識要有條件地選擇，不能強(qiáng)求一致。既然需求內(nèi)容不同，我們就不能要求共識的一致性，這一點(diǎn)是非常重要的。上下齊心是必要的，但是齊心并不是指的目標(biāo)唯一。假設(shè)一支軍隊(duì)里面的所有士兵的目的都是拔下敵軍的軍旗，這個(gè)目標(biāo)一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窩蜂的都去拔軍旗，這場仗的結(jié)果很有可能就是失敗。同理，共識也是有條件的共識才可以保證最終目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。而在推動(dòng)共識的時(shí)候，究竟是強(qiáng)令制度有效還是婉約指導(dǎo)有效呢？這又使我想起了一個(gè)寓言：風(fēng)和太陽比試誰的力量大，風(fēng)說我可以一口氣將一棵樹連根拔起，太陽說我可以一睜眼就將雪山融化，正在爭吵時(shí)一個(gè)騎著馬的路人經(jīng)過，風(fēng)和太陽打賭說誰可以將路人的大衣弄下來，就證明誰的力量大。于是風(fēng)大口的吹著路人，而太陽將陽光強(qiáng)烈的照在路人身上。輕微的風(fēng)讓路人舒服，猛烈的風(fēng)讓路人煩惱；溫暖的陽光讓路人開心，炙熱的陽光讓路人想找個(gè)東西遮蔽。那么最后誰會(huì)取得勝利呢？這個(gè)問題就交由大家來思考了。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項(xiàng)修煉》，作者系國內(nèi)知名戰(zhàn)略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會(huì)委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。