在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)常所采取的措施有以下幾種： 新市場(chǎng)和新客戶。拓展新市場(chǎng)和發(fā)展新客戶是企業(yè)發(fā)展和增加營(yíng)業(yè)收入的一條常用措施，如蒙牛大舉開拓國(guó)外市場(chǎng)，海爾開拓世界市場(chǎng)，康佳開拓農(nóng)村的彩電市場(chǎng)，吉利將汽車買到中東，聯(lián)合利華在中國(guó)銷售清逸去屑洗發(fā)露等，通過這些措施企業(yè)都很大程度的增加了自己產(chǎn)品的銷售數(shù)量，提高了企業(yè)的銷售收入。 新產(chǎn)品和服務(wù)。出于發(fā)展階段的企業(yè)通常還會(huì)采取另外一種辦法來(lái)發(fā)展企業(yè)，那就是擴(kuò)大既有產(chǎn)品線，或者提供全新的產(chǎn)品和服務(wù)。世界上采取這種方法最成功的企業(yè)無(wú)疑是3M公司了，此外蘋果公司的i-pod、I-phone等都是非常成功的案例，Intel公司不斷推出的升級(jí)CPU產(chǎn)品也堪稱業(yè)界的典范，江南春的分眾傳媒和馬云的阿里巴巴都是得到國(guó)際認(rèn)可的新產(chǎn)品和服務(wù)的成功典范。理想的做法當(dāng)然是新的產(chǎn)品和服務(wù)顯著的改善了現(xiàn)有產(chǎn)品，因而贏得新的客戶和市場(chǎng)，而不是簡(jiǎn)單的取代現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。 新應(yīng)用。開發(fā)新產(chǎn)品需要有一個(gè)較為昂貴的成本和漫長(zhǎng)的時(shí)間。有的產(chǎn)品如醫(yī)藥類的產(chǎn)品還需要政府管理部門的嚴(yán)格檢驗(yàn)、審查和管制的。如果企業(yè)能拓展現(xiàn)有產(chǎn)品的新的用途將會(huì)為企業(yè)帶來(lái)較為可觀的發(fā)展。如：當(dāng)BP機(jī)逐步退出市場(chǎng)的時(shí)候，有經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了BP機(jī)的新應(yīng)用那就是可以作為股票機(jī)來(lái)用，是BP機(jī)的業(yè)務(wù)有了不錯(cuò)的發(fā)展。 新產(chǎn)品或者服務(wù)組合。企業(yè)在發(fā)展的過程中也有會(huì)改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合來(lái)增加企業(yè)的收入，如時(shí)下電腦市場(chǎng)流行的多交幾百元就可以延長(zhǎng)保修的年限就是成功的例子。 新關(guān)系。就像前者一樣，企業(yè)可以把合作范圍進(jìn)一步擴(kuò)大至企業(yè)外部。有的企業(yè)是通過與不同企業(yè)或者組織的合作開發(fā)新產(chǎn)品和開展?fàn)I銷，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用。這時(shí)候企業(yè)無(wú)論是增加技術(shù)轉(zhuǎn)讓的收入或者還是與其他組織一起增加對(duì)單個(gè)客戶的銷售額。大學(xué)的研究所與企業(yè)的合作，工程類企業(yè)組成兩合體為業(yè)主提供交鑰匙服務(wù)等都是該類發(fā)展策略的成功案例。 新定價(jià)。在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，人民幣在升值、物價(jià)在高速增長(zhǎng)、人工成本在提高，很多企業(yè)的原材料價(jià)格也在不斷的上漲。企業(yè)也在考慮是不是產(chǎn)品也應(yīng)該漲價(jià)了。使用這種策略是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。如果你的品牌忠誠(chéng)度低，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重（不具備不可替代性），有沒有什么成本優(yōu)勢(shì)那么你采用該策略失敗的機(jī)率就更高了。 收購(gòu)。企業(yè)要想取得超常規(guī)發(fā)展，收購(gòu)和并購(gòu)無(wú)疑是必走之路。海爾的吃“休克魚”和GE啟動(dòng)初期的大筆收購(gòu)和出售力爭(zhēng)在所涉及的業(yè)務(wù)做到數(shù)一數(shù)二都是應(yīng)用這個(gè)措施。但是并購(gòu)也有其前提和條件的。其中最重要的前提就是本企業(yè)的管理一定要規(guī)范。海爾在實(shí)施并購(gòu)前已經(jīng)大力提升了自己的管理能力和管理水平，特別是海爾的OEC管理模式的成功應(yīng)用為其吃“休克魚”打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其中最為典型的例子就是TCL，記得當(dāng)初在收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的決策咨詢會(huì)議上很多專家是不贊成的，最重要的理由之一就是管理問題，后來(lái)的TCL的慘敗也證實(shí)了在管理不規(guī)范的情況下盲目收購(gòu)是要付出代價(jià)的。 摘自宋勸其老師新書《高績(jī)效管理的五項(xiàng)修煉》，作者系國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效專家，國(guó)家人力資源管理是教材編委會(huì)委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師