10. 管理是一種嚴(yán)肅的愛 管理是嚴(yán)肅的愛，這種愛體現(xiàn)在對(duì)員工的關(guān)愛和對(duì)員工的培養(yǎng)上。在這方面，蒙牛是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。 美國國際農(nóng)機(jī)商用公司董事長(zhǎng)西洛斯·梅考克曾有一句名言：管理是一種嚴(yán)肅的愛。伴隨著人類及其組織尤其是企業(yè)的誕生，管理也隨之出現(xiàn)。管理學(xué)家講管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。從字面上看，“管”的意思是制約、管制，是指對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行制度、絲毫不許偏差的監(jiān)督、檢查，“理”的意思可以理解為梳理，是按照人的情感、思路及價(jià)值取向等對(duì)人和事進(jìn)行把脈治理。“管”和“理”的結(jié)合，就是剛?cè)嵯酀?jì)的結(jié)合。如果說得直白一點(diǎn)，管理其實(shí)就是嚴(yán)肅的愛，是一種對(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)任的真愛。就如同父母對(duì)待孩子，從骨子里頭每個(gè)父母都愛孩子，但是在管教上，每個(gè)父母對(duì)孩子又都是嚴(yán)格要求不放松。作為小孩子，開始時(shí)總是不理解父母的行為，有的埋怨，有的逆反，當(dāng)長(zhǎng)大懂事后，才明白當(dāng)初父母嚴(yán)格其實(shí)也是一種愛，是一種嚴(yán)肅的愛?！白硬唤?，父之過。教不嚴(yán)，師之惰。”對(duì)此，沒有多少人會(huì)持異議，因?yàn)椤坝衅涓副赜衅渥印?、“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，因此，無論是管理者還是被管者，如果能夠站在“愛”與“嚴(yán)肅”的角度去管和理解管，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人發(fā)展，都將會(huì)收到事半功倍的效果。 有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)有什么樣的員工！父親必須對(duì)子女的過錯(cuò)承擔(dān)責(zé)任，老師必須對(duì)學(xué)生的成績(jī)負(fù)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)也必須對(duì)員工負(fù)起責(zé)任！根據(jù)專家的統(tǒng)計(jì)分析，我們可以把人大致分成三類：第一類：有10%的人是懂得自我管理的；第二類：有80%的人是需要被管理的；第三類：剩下10%的人是屬于管理無效的：既不懂得自我管理，又不接受別人的管理。對(duì)于第三類人，那類既不懂得自我管理又不接受別人管理的人，早晚會(huì)被淘汰，而且淘汰他的不是這個(gè)社會(huì)，而是他自己！對(duì)于第一類人，應(yīng)該屬于佼佼者，公司不但不會(huì)管他，還會(huì)授權(quán)給他。因?yàn)樗茏月勺詮?qiáng)，自我管理，肯定很容易成功。然而，對(duì)于管理者而言，一個(gè)人的成功不是成功，他的責(zé)任是讓第三類人自我淘汰，并且管理好那80％的第二類人！員工的素質(zhì)差不是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，但不能提升員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任！沒有人會(huì)心甘情愿接受別人的管理，因此管理別人往往是一個(gè)得罪人的工作，可是對(duì)于管理者而言：你不得罪人，你就只能得罪你的工作！ 有一位備受尊崇的企業(yè)家曾談到自己最深刻的一段成長(zhǎng)經(jīng)歷：文革后他知青回城，在一家運(yùn)輸公司當(dāng)司機(jī)，他的上司是一位退伍軍人，當(dāng)時(shí)大家很怕這位退伍軍人，因?yàn)樗y伺候了。比如，每次他布置完任務(wù)后都會(huì)問你：記住了嗎？當(dāng)你使勁點(diǎn)頭，以為萬事大吉走到門口的時(shí)候，他會(huì)突然把你叫住，讓你回來一字不漏地復(fù)述，如有一字不對(duì)，便把你罵個(gè)狗血噴頭，最后一句總是“連聽都沒聽清，怎么可能把事情做對(duì)？”后來大家都學(xué)會(huì)了小心翼翼地傾聽上司的每一句話，不敢有半點(diǎn)“貪污”，結(jié)果任務(wù)總能比較準(zhǔn)確地完成。其實(shí)，罵與不罵之間，并沒有明確的分界，非常嚴(yán)厲的批評(píng)，就很像是在“罵人”。這種方式，雖然不容易被下屬所接受，但卻能給他們留下深刻的印象。如果我們把有辱人格的話當(dāng)作罵人的話，那么，偶爾說一些不雅語言、或者態(tài)度過于嚴(yán)厲的話，就可以歸為“嚴(yán)師出高徒”的訓(xùn)練方法，不一定算是罵人。而老板罵人的原因，如果是站在工作的角度，而非惡意的人身攻擊的話，又成了為達(dá)到正確的目的而采取的不當(dāng)手段，我們雖然不能夠認(rèn)同，但至少還是可以理解。員工之所以能夠忍受嚴(yán)厲，是因?yàn)檫@嚴(yán)厲的背后有一個(gè)“愛”字的在支撐。一個(gè)真正愛子女的父母會(huì)嚴(yán)格要求他們的子女，一個(gè)真正愛員工的企業(yè)也會(huì)嚴(yán)格要求他的員工。 現(xiàn)在有些公司把員工慣得太嬌氣，受不得任何挫折、委屈，結(jié)果個(gè)個(gè)變成受保護(hù)動(dòng)物。雖然我們今天強(qiáng)調(diào)人性化管理、強(qiáng)調(diào)柔性管理，但并不意味著，當(dāng)主管就是要做“好好先生”、要有下屬夸獎(jiǎng)你善良體貼才是成功。現(xiàn)在企業(yè)都在推崇“人性化管理”，結(jié)果你好我好大家好，唯獨(dú)業(yè)績(jī)不好，難以在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存。管理是一件很嚴(yán)肅的工作，應(yīng)該像產(chǎn)品市場(chǎng)一樣一絲不茍，追求完美。管理生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是“與員工打成一片”，而是保證企業(yè)高效的執(zhí)行力和持續(xù)快速的發(fā)展。至于大多數(shù)的屬于第二種類型的人，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格管理，真正的人性化管理。真正的人性化管理不是不給下屬施加壓力，更不是讓人人都稱贊管理者“心慈手軟”，對(duì)錯(cuò)誤的言行不敢懲罰是無能的表現(xiàn)，這樣的管理者不能給企業(yè)帶來任何利益，企業(yè)沒有發(fā)展，員工的利益也就得不到保障。因此，這是最沒人性的管理。真正的人性化管理就是幫助員工改正缺點(diǎn)、幫助其實(shí)現(xiàn)自身成長(zhǎng)的過程。在嚴(yán)厲基礎(chǔ)上的實(shí)行寬容，人性化管理效果會(huì)更好，在寬容之后的嚴(yán)厲也才能更體現(xiàn)其力度。嚴(yán)厲是一種態(tài)度，嚴(yán)格是對(duì)制度執(zhí)行的檢查力度，而這些都是管理者嚴(yán)肅對(duì)待管理工作的體現(xiàn)，是一種管理責(zé)任。 因此從某種意義上說，嚴(yán)肅是管理者對(duì)待工作的基本態(tài)度，嚴(yán)厲是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不可缺少的條件。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一切事情都采取溫和的態(tài)度，從不說一句嚴(yán)厲的話，那么職工會(huì)因此而怠工或偷懶，而且還會(huì)失去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的敬畏。但是，過分的嚴(yán)厲并不適合現(xiàn)代人的感情，適度的嚴(yán)厲反而更有效果。所謂“寬嚴(yán)有度”是指企業(yè)管理者要善于掌握分寸，處事有“度”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要把握在溫和中不失嚴(yán)厲，在公正中顯示嚴(yán)厲，用愛使嚴(yán)厲更有意義。 作為員工，如果認(rèn)識(shí)到“合理的是訓(xùn)練，不合理的是磨練”，此人肯定前途無量——所謂“磨練越大，福氣越大”。很多成功人士，最感激的人往往是當(dāng)年對(duì)自己最“刻薄”的老板——因?yàn)椤翱瘫　崩习鍘椭约捍虻袅撕芏喾恋K自己成功的惡習(xí)，是用心良苦的真愛，所以說“管理是嚴(yán)肅的愛”! 管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一個(gè)主要內(nèi)容一直貫穿始終。如何做好管理工作是我們一直努力的目標(biāo)。在對(duì)待管理問題上，嚴(yán)肅應(yīng)該是管理成功的根本，管理就是要通過嚴(yán)肅來達(dá)到提升經(jīng)營水平的目的，同時(shí)，也將對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人特殊的愛——管理深入到每一位員工心中。沒有規(guī)矩，難成方圓。管理也是一樣的，沒有嚴(yán)肅的執(zhí)行，就不會(huì)有眾心所向的一致性，就不會(huì)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，管理不怕嚴(yán)，而是怕沒有管理，沒有嚴(yán)明的管理和公正統(tǒng)一的規(guī)范。我們知道，如果管理存在漏洞，就必然會(huì)造成人心的不平衡，就不會(huì)讓所有的人都盡職盡責(zé)，這點(diǎn)在我們的工作中都會(huì)有深入的體會(huì)。在許多時(shí)候，并不是人人都能做到自策自勉，恰恰正是在壓迫和強(qiáng)制性環(huán)境中，卻更知道如何激勵(lì)自己。得過且過之后，得到的只有后悔，而受到擠壓而學(xué)過之后，在嘗到了學(xué)有所用的好處時(shí)，就沒了當(dāng)初為難的感覺，而是更輕松和自如地應(yīng)對(duì)今天面對(duì)的一切，不僅對(duì)肩負(fù)的責(zé)任能更得心應(yīng)手，而且擁有了迎對(duì)挑戰(zhàn)的資本，為提升自己做好了最充分的準(zhǔn)備，這個(gè)時(shí)候，就體現(xiàn)了管理就是“嚴(yán)肅的愛”。 從自身工作上說，如果讓自己去主動(dòng)地學(xué)好每一個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，對(duì)自己常說，雖明知是很好的事，當(dāng)然也是很難的事，卻不是很容易做到。而如果是在有壓迫的情況下去完成，最后的收效肯定是不一樣的。比如，領(lǐng)導(dǎo)給下達(dá)任務(wù)，讓我們?cè)谝粋€(gè)月之內(nèi)把重點(diǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)學(xué)到手，我們就不能無動(dòng)于衷，開始留心每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作重點(diǎn)了，一段時(shí)間下來，就會(huì)感覺到自己在理論上有了進(jìn)一步的提升，操作上更加熟練。如果不是嚴(yán)格的管理，有些可能還會(huì)一拖再拖，把本應(yīng)該盡快學(xué)到手的業(yè)務(wù)，永遠(yuǎn)一知半解下去，多么致命的推諉,也正是嚴(yán)厲的要求，加快了積極進(jìn)取的步伐。 由此可見，管理需要嚴(yán)格來把握，需要用嚴(yán)肅的愛來澆灌。讓我們?cè)趪?yán)肅的愛里，奮力趕超，永往直前！ 管理是嚴(yán)肅的愛，對(duì)于管理人員來說，嚴(yán)肅的管理才是對(duì)企業(yè)、員工負(fù)責(zé)。在管理中出現(xiàn)的問題，往往是管理流程不明確、不完整、不細(xì)化。流程沒問題，多是員工培訓(xùn)不到位。如認(rèn)為自己企業(yè)培訓(xùn)是到位的，但員工還是屢屢違反流程，就應(yīng)該歸結(jié)于員工的凝聚力了，最終是企業(yè)文化的問題?？傊邔討?yīng)通過制定和推行規(guī)則來規(guī)范企業(yè)的管理，日常管理也就是解決類型性的問題。 管理學(xué)家講管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。企業(yè)有責(zé)任增加員工的滿意度，使員工有機(jī)會(huì)參與管理，建立和諧的人際關(guān)系。不過，要真正達(dá)到提高管理效率的目的，還需要堅(jiān)持“規(guī)范與準(zhǔn)則勝于一切”原則，要做到嚴(yán)而有序，嚴(yán)而有據(jù)。在蒙牛，牛根生以“管理是嚴(yán)肅的愛”來闡述他的管理觀點(diǎn)，可謂一語中的。 可能很多人會(huì)認(rèn)為，在蒙牛工作，必定很放松，因?yàn)槊膳５钠髽I(yè)文化是“經(jīng)營人心”。如果這樣想，那就錯(cuò)了。作為一家飛速發(fā)展的大公司，紀(jì)律對(duì)于蒙牛來說尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說過，“規(guī)定不高或者管理不嚴(yán)，很容易導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不足，要想?yún)⒓訃H競(jìng)爭(zhēng)，就一定要加強(qiáng)管理，盡可能多地整合企業(yè)擁有的資源，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。如果你好我好，看上去似乎不錯(cuò)，但是企業(yè)倒閉了，對(duì)職工的‘關(guān)照’也就成了無本之木?！? 1983年牛根生在擔(dān)任伊利冷凍食品公司的廠長(zhǎng)時(shí)，就非常重視法制化改革。牛根生讓人在廠里的路上劃分了區(qū)域，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交錢。生產(chǎn)管理中規(guī)定了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度，生產(chǎn)部的黑板報(bào)上每天都公布質(zhì)量檢查結(jié)果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工還是臨時(shí)工；不能干的，請(qǐng)回家，不管你有什么來頭。 當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)中，特別是國營企業(yè)，管理很松散。因此人們不適應(yīng)這種嚴(yán)格的制度約束。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罰款太多。 要想戰(zhàn)勝別人，首先要戰(zhàn)勝自己；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無異于槍林彈雨的戰(zhàn)斗；沒有“鐵”的紀(jì)律，就沒有取得最終勝利的可能。 牛根生要求企業(yè)必須有外資企業(yè)般的嚴(yán)格管理，自己的員工必須像士兵一樣時(shí)刻準(zhǔn)備作戰(zhàn)，因?yàn)檫@是殘酷的市場(chǎng)所要求的。 創(chuàng)立蒙牛后，牛根生同樣實(shí)施嚴(yán)格的法制管理，并且更加強(qiáng)調(diào)“責(zé)任到人”的原則。在我們企業(yè)里，人人要管事，事事有人管，每個(gè)物件，就連衛(wèi)生間里的干手器，都寫明了責(zé)任人。企業(yè)禁煙禁酒，飲酒后不能進(jìn)工廠。就餐不準(zhǔn)剩飯，否則向公益事業(yè)捐款50元。開會(huì)時(shí)絕對(duì)靜音，誰的手機(jī)響鈴了，也要向公益事業(yè)捐款50元。與產(chǎn)品有關(guān)的管理更是嚴(yán)格。出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，員工與領(lǐng)導(dǎo)一起賠償。牛根生在《天變?nèi)俗兡Ｊ揭惨儭芬晃闹?，分析了人本管理的必要性? 定時(shí)定地定范式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當(dāng)緊，管行比管心還重要……曾幾何時(shí)，這就是全社會(huì)的管理“范本”。 有些工種是離不開這種“范本”的，越是多人協(xié)作的工種越需要程式與框框，因?yàn)槿绻骋坏拦ば虿荒馨磿r(shí)按地運(yùn)作，其他各道工序就會(huì)窩工失序。但有些工種獨(dú)立性很強(qiáng)，越給予彈性越容易出效率，這時(shí)候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本轉(zhuǎn)移。 有一個(gè)小例子。前幾年，蒙?？偛吭?jīng)規(guī)定辦公室不準(zhǔn)飲水（發(fā)現(xiàn)一次罰一次），而設(shè)立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀(jì)嚴(yán)明”，其實(shí)一點(diǎn)也不人性化，比如：盛夏季節(jié)，人急匆匆趕來，從溫水瓶里倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時(shí)間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也并非好事；再則，統(tǒng)一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會(huì)生出這種隱憂……搬到新辦公樓后，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利于提高效率的雙善之舉嗎？ 還有，雖然過程管理在許多時(shí)候是非常必要的，但對(duì)于一些創(chuàng)造性工種，我們不管過程，只管結(jié)果，反而更佳。 所以，范本管理要向人本管理轉(zhuǎn)型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。 不論是法治還是以人為本的治理，都是“治人”，促使人的行為向更合理的方向轉(zhuǎn)變，即最大限度地提高勞動(dòng)效率。法制的規(guī)范性可以使人們少犯錯(cuò)誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法制中的一些東西隨著時(shí)間、地點(diǎn)的變化需要再做調(diào)整，其不合理之處要考慮以人為本。只有當(dāng)法制和以人為本的治理朝著統(tǒng)一的方向前進(jìn)，相輔相成時(shí)，才能達(dá)到最大的效果。 向下經(jīng)營人心，經(jīng)營人心的含義是向下經(jīng)營，而不是向上經(jīng)營。牛根生在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》一文中，這樣寫道： 如果說蒙牛企業(yè)里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業(yè)（伊利）的時(shí)候，有個(gè)主管把20斤牛肉送到我家，結(jié)果弄得我差點(diǎn)妻離子散，我對(duì)老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓(xùn)，這個(gè)主管就長(zhǎng)了記性，有一次，他手下的一個(gè)員工收了人家一條羊腿，他批評(píng)道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習(xí)慣是一點(diǎn)一滴養(yǎng)成的，如今，我們高管團(tuán)隊(duì)年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。 中國，是一個(gè)崇尚“禮尚往來”的國度，但在很久以來，送禮就變了味。把禮送給普通人，那就是“想別人替你辦事”；在官場(chǎng)上的送禮，則稱為“賄賂”。送禮一時(shí)間成了中國“非理性競(jìng)爭(zhēng)”的代名詞。蒙牛高層清楚地認(rèn)識(shí)到“送禮”對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利影響，因而在送禮方面做了嚴(yán)格的規(guī)定。在蒙牛，送禮是往下送，而不是往上送。這也是蒙牛“向下經(jīng)營人心”的一種體現(xiàn)。 有一個(gè)例子，說的是有一位駐外干部?jī)赡昵俺鰢?，購回一些化妝品，回來后給總部的幾位好友（平級(jí)或比他級(jí)別高）每人送了一份。不久，東窗“事發(fā)”，收的人如數(shù)退還，送的人受到黨內(nèi)警告處分。 要經(jīng)營人心，就必須從精神上真誠地關(guān)懷員工，想員工之所想，急員工之所急，上司要學(xué)會(huì)善待下屬，這樣才會(huì)獲得同樣真誠的回報(bào)。 日本有一家公司，其老板每天只做兩件事，且這兩件事看似與企業(yè)經(jīng)營沒有直接關(guān)系，但是這家公司卻經(jīng)營得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時(shí)候，一定準(zhǔn)時(shí)站在廠門口，向經(jīng)過的每一名員工鞠躬問候；第二件是在上午工作時(shí)間，拿上釣魚竿去釣魚休閑，中午回來將釣到的魚拿來為員工改善伙食。從這些行為細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出來的是經(jīng)營者對(duì)員工的關(guān)心和感恩，使得每一名員工深受感動(dòng)，盡職盡責(zé)，極大地發(fā)揮個(gè)人潛能，所以說：“得人心者得天下”。 牛根生在公司里提出一個(gè)“關(guān)心下三層”的原則，即關(guān)心你的下級(jí)、下級(jí)的下級(jí)、下級(jí)的下級(jí)的下級(jí)。他自己每次散出的財(cái)動(dòng)輒幾萬、幾十萬、上百萬。 在牛根生的影響之下，下屬們也開始了散財(cái)?shù)男袆?dòng)，他們所采取的散財(cái)方式是多種多樣的。 在《蒙牛內(nèi)幕》里有這么一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象征性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個(gè)人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發(fā)放了3000~5000元不等的獎(jiǎng)金。 一位部長(zhǎng)，2004年初給每位部下發(fā)了1000元獎(jiǎng)金。 一位副總，2004年拿出5萬元給部下買襯衫。 一位副總，2005年提出將個(gè)人期權(quán)的1/5分給手下。 …… 在蒙牛，除了“上禮下”的主流，也存在著一些“潛流”。由于蒙牛生產(chǎn)基地已經(jīng)分布到全國15個(gè)省級(jí)行政區(qū)，個(gè)別地方難免出現(xiàn)“文化盲點(diǎn)”：親戚悄悄拉來了，結(jié)婚偷偷收禮了，客戶送來的好處收下了……對(duì)此，紀(jì)檢部門查實(shí)一起，處理一起。 牛根生用辯證法來解釋蒙牛的這些做法：我為什么要散財(cái)？難道我不知道享福？難道我的家人不需要照顧？難道我的親戚不需要接濟(jì)？事實(shí)上，連我自己都是“負(fù)債人”，為了支撐企業(yè)的門面，買車又買房，欠著銀行幾百萬！但是我稱來稱去，我們一家子怎么也重不過任何一“民”，也重不過任何一“軍”。那么，您那一家子呢？ 往外拿錢真的就是吃虧嗎？往里撈錢真的就是占便宜嗎？財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。聚的時(shí)候，先聚心，后聚人；散的時(shí)候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企業(yè)垮了，到時(shí)你還有啥？你的利益還能“可持續(xù)”？ 牛根生一再告誡自己的下屬：吃虧是福，占便宜是禍?。∵@里面是一個(gè)“大無”與“大有”的戰(zhàn)略關(guān)系，而不是眼前一時(shí)一事的簡(jiǎn)單“無”與簡(jiǎn)單“有”的關(guān)系。 讓員工為自己干。在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》中，牛根生寫道： 怎樣才能使員工更快樂？員工給自己干活最快樂。生產(chǎn)隊(duì)的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會(huì)干結(jié)合起來。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓“給自己干”控股。 當(dāng)然，世界上不可能有100%的為自己干。我們有句話：“要想知道，打個(gè)顛倒?！蔽倚r(shí)候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這里吃吧?！庇谑?，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重、關(guān)心、重視。現(xiàn)在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會(huì)的，不是背會(huì)的。 但有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會(huì)，或者缺乏“打個(gè)顛倒”的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。 給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。 一些人在大集體中干活的時(shí)候，琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn)，少累一點(diǎn)。當(dāng)他們?yōu)樽约焊傻臅r(shí)候，就變成了另一種樣子。 有的人開了一家小店，風(fēng)里來雨里去，吃飯都沒正點(diǎn)，可是，一年到頭，算來算去，最后又把店關(guān)了，說“沒賺錢”；有的好點(diǎn)，沒賺錢賺了點(diǎn)貨……雖然如此，還是很快樂；即使不快樂，也是親近者才知道，對(duì)外人絕不說不快樂。與在大集體勞動(dòng)的時(shí)候相比，干活的時(shí)間長(zhǎng)了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價(jià)值。由此，我終于體會(huì)到了毛澤東思想與鄧小平理論在對(duì)待個(gè)人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔(dān)心能力問題，也要擔(dān)心態(tài)度問題；實(shí)施鄧小平理論后，再也不用擔(dān)心“態(tài)度問題”了。 有一年我們雇工程隊(duì)處理草坪。工程很急，起初幾天按天數(shù)算工錢，每天最多處理6000平方米。后來加了點(diǎn)兒鄧小平理論，按平方米算工錢。結(jié)果，第二天就突破1萬平方米！人還是那些人，機(jī)器還是那些機(jī)器，草還是那些草，蒙牛還是那個(gè)蒙牛，但就因?yàn)橹贫炔灰粯?、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了。 世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒；為了奪位，可以弒父。從歷史規(guī)律看，在權(quán)力和利益面前，有時(shí)連父子關(guān)系、兄弟關(guān)系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。 38年前蒙牛成立時(shí)就是那么幾條槍，十幾個(gè)人。現(xiàn)在，光生產(chǎn)基地就有50多個(gè)，各層級(jí)負(fù)責(zé)人上千，員工3萬多人。 高管團(tuán)隊(duì)的直系親屬是不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)的。我們?cè)谄髽I(yè)里的“親人”，就是那些與我們的血統(tǒng)沒有一點(diǎn)瓜葛的人。蒙牛的成長(zhǎng)性在世界乳業(yè)中是排名第一的，用中央電視臺(tái)的話說，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。這種成長(zhǎng)性，最低限度，得靠五個(gè)快樂：億萬消費(fèi)者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農(nóng)快樂，數(shù)十萬銷售隊(duì)伍快樂，3萬員工快樂。今后能不能發(fā)展，關(guān)鍵看能不能讓他們快樂。 牛根生在接受《中國經(jīng)營報(bào)》采訪時(shí)又一次講到了“給自己干”的意義：從管理哲學(xué)上講，從鄧小平開始，中國式管理的核心就是一句話：讓每個(gè)人“為自己干”。不是“為別人干”，不是“為集體干”，也不是“為主義干”，就是“為自己干”。中國的農(nóng)民是這樣，中國的工人也是這樣；中國的體力勞動(dòng)者是這樣，中國的腦力勞動(dòng)者也是這樣。為自己干一般能干好，為別人干一般就干不好。 牛根生用了一個(gè)更形象的例子來說明了“讓員工為自己干”的重要意義。 一個(gè)做鞋的人，為別人負(fù)責(zé)是做不好的，為自己負(fù)責(zé)就能做好。當(dāng)他“為別人負(fù)責(zé)”的時(shí)候，他的服務(wù)對(duì)象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服務(wù)對(duì)象的模糊性，他在工作中的動(dòng)機(jī)就不是強(qiáng)烈的，感情就不是具體的，思維就不是深刻的，責(zé)任意識(shí)就是松懈的。當(dāng)他“為自己負(fù)責(zé)”的時(shí)候，他的服務(wù)對(duì)象就是活生生的自己：做不好就沒人買，砸了牌子就賣不上好價(jià)錢，丟了工作就無以養(yǎng)活一家老小——這時(shí)候，他的動(dòng)機(jī)足夠強(qiáng)烈，他的智慧強(qiáng)力發(fā)揮，他的責(zé)任意識(shí)是緊繃的。所以，首先“為自己負(fù)責(zé)”，然后才能“為別人負(fù)責(zé)”。