客戶管理 1．終生客戶價值 一位畢業(yè)于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔(dān)任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié)案？”他父親回答道：“兒啊！你知道你大學(xué)昂貴的學(xué)費是從哪里來的嗎？” 這顯然是過去那個年代的笑話。在現(xiàn)在這種競爭激烈的時代，如果沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運。因此，現(xiàn)在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客“終身價值”的存在。 事實上，已經(jīng)有不少企業(yè)正式而且試圖評估出顧客的終身價值，比方說對福特汽車而言，當(dāng)你從選購一輛汽車開始，他們便預(yù)估你將會帶來至少30萬美元的價值。想想看，當(dāng)30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的服務(wù)嗎？ 雖然福特汽車因為重視顧客，以客為尊而成功，但遺憾的是，大多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。 根據(jù)日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達(dá)到顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后服務(wù)就別提了。 然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務(wù)的時候，才赫然發(fā)現(xiàn)兩者的落差，求助無門。兩條虛線之所以有如此的“剪刀差”，就是賣主太過于短視而近利，反而忽略了長遠(yuǎn)的顧客終身價值。此時顧客固然是悔不當(dāng)初，但這對企業(yè)而言，其實更是個難以彌補的傷害。 所以，當(dāng)我們要追求企業(yè)的發(fā)展，尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時，我們就必須把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進(jìn)一步來創(chuàng)造、提高顧客的終身價值。 該怎么做呢？首先，當(dāng)然要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的“需求”，更要符合其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費體驗”，讓其吸收、參與和感動；培養(yǎng)出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進(jìn)而與顧客一同分享、學(xué)習(xí)和成長?？偠灾枞轿坏念櫩蜐M意，才有顧客終身價值的產(chǎn)生。 所以我們可以歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務(wù)，還要熱情地提供終身服務(wù)，培養(yǎng)“終身顧客”，進(jìn)一步創(chuàng)造“終身價值”。請記住，唯有超越顧客的期待，方能達(dá)到全方位的“顧客滿意服務(wù)”，進(jìn)而成就您自己的事業(yè)。 2．客戶經(jīng)驗 隨著客戶不斷從他們所購買的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒有經(jīng)驗的的普遍的購買者、購買產(chǎn)品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后來，他們成為了經(jīng)驗豐富的行家，更愿意購買價格低廉，無包裝形式并且固定可靠的產(chǎn)品。 John是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)一直拜訪環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開發(fā)小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報，大量定單接連不斷，因為這個產(chǎn)品開發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員。 現(xiàn)在他將越來越多的時間用在了采購經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人的交往越來越少。一天，開發(fā)小組負(fù)責(zé)人突然請求與他見面，John欣然答應(yīng)，也希望借此機會與他討論一下他計劃中的幾個產(chǎn)品。 會面時，新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項目，John的改進(jìn)型產(chǎn)品的事宜，將由采購經(jīng)理全權(quán)處理。 接著，John與采購經(jīng)理單獨會面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種密切的合作關(guān)系，并期望能激發(fā)出采購經(jīng)理足夠的興趣。他談到他以前與開發(fā)小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產(chǎn)品的構(gòu)想。采購經(jīng)理卻打斷說：“我也確實很愿意那樣，可是我得老實告訴你，我需要的只有三點：價格，價格，還是價格。你能提供嗎？” 對這位經(jīng)理的魯莽，John非常吃驚，他苦澀的一更笑道：“你知道我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車。”顯然，這話站不住腳。后來他已清楚意識到客戶的興趣已經(jīng)消失了。失去這么一個客戶，相當(dāng)于損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。 ·客戶經(jīng)驗的影響 John所遇到的是客戶經(jīng)驗演變這樣一種營銷現(xiàn)象。也就是說，他的客戶是以前十分依賴于各種服務(wù)支持的無經(jīng)驗的買者，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為有經(jīng)驗的客戶，慚慚注重于產(chǎn)品其他方面的利潤，在這個例子里就是產(chǎn)品價格。 John手里拿著一張空空的訂單離開了，因為他的銷售部門沒有為他提供這種可預(yù)見的顧客行為的轉(zhuǎn)變。如果早些意識到這種轉(zhuǎn)變，他就會覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象；采購經(jīng)理越來越多地參與購買決策，而對John所提出的應(yīng)用興趣越來越少。 這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，無論是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不可避免地面臨由于客戶經(jīng)驗的影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品發(fā)展周期聯(lián)系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。 隨著客戶對產(chǎn)品越來越熟悉，他們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)廠家服務(wù)支持的價值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價格上。他們不再像從前那樣購買整個系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將系統(tǒng)拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時出售產(chǎn)品支持的供應(yīng)商敞開大門。 ·無經(jīng)驗的多面手 當(dāng)一個產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始階段時，大部分顧客對其是很不熟悉的。甚至隨著產(chǎn)品的不斷發(fā)展成熟，也將會繼續(xù)吸引無經(jīng)驗的客戶，新客戶可以通過兩個特征加以辨別；他們是多面手，并且在作購買決定時非常重視技術(shù)與應(yīng)用支持。 說他們是多面手是因為公司在接觸每一種新產(chǎn)品時，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)并且能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層管理中的一員，這時因為也許公司中其他成員不愿承擔(dān)這個會因錯誤決策而導(dǎo)致的“仕途”風(fēng)險。其他的無經(jīng)驗的顧客包括設(shè)計工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過為公司引進(jìn)主要新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獲取報酬。 無經(jīng)驗的客戶非常強調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供應(yīng)商提供的便利，以及已被驗證過的技術(shù)所吸引。他們的決策進(jìn)程非常緩慢，并且依賴于銷售商自始至終的引導(dǎo)。在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不愿或不能管理這種冗長的決策進(jìn)程并且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。 計算機工業(yè)的發(fā)展歷史，就可以告訴我們許多關(guān)于經(jīng)驗客戶的情況及適用于他們的戰(zhàn)略。計算機工業(yè)起步于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時一些大公司決定通過用計算機來實現(xiàn)大量地記錄保存，從而達(dá)到以較好的管理流動資金領(lǐng)先于其他同行。由于購買決定涉及到內(nèi)容信息流動、過程的改變以及較大的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，所以往往由高級經(jīng)理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續(xù)18—24個月。 IBM從一開始就占領(lǐng)了主個市場，因為它把其銷售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗購買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進(jìn)的）全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線用于將來產(chǎn)品升級；強大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服務(wù)和客戶管理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比其他較小的競爭者高得的多。IBM所采用的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不是因為它后面有著強大的資源，而是因為符合了無經(jīng)驗多面手的市場。 相似的，機器人工業(yè)市場當(dāng)前也面臨著這樣一個狀況：大部分客戶無經(jīng)驗及厭惡風(fēng)險。購買者很少關(guān)心性能與價格的比率，更多地關(guān)心產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個系統(tǒng)、產(chǎn)品可靠，信譽良好的公司才能在這種環(huán)境中取勝。強大的銷售資源投入遠(yuǎn)比低廉的價格重要得多。 總之，無經(jīng)驗多面手在愿意購買整個系統(tǒng)，并且決策時間比較長，不能提供整個系統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不可能獲得成功。 ·有經(jīng)驗的專家 然而，在開始階段取得了成功的銷售商，如果不能對日益老練與自信心不斷增強的客戶作出相應(yīng)的反應(yīng)，就會停滯不前。 隨著公司對產(chǎn)品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術(shù)人員承擔(dān)的購買任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購部門，購買決定就建立在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的基礎(chǔ)上。例如在購買機器人過程中，F(xiàn)isherBody公司的法人委員會最近由一人更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代。這個小組十分熟悉機器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用，很少再依賴于制造商的客戶管理隊伍了。 對產(chǎn)品的了解使得客戶敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險，這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有可以清楚地進(jìn)行曲視分類及評估。部分產(chǎn)品可以從最初的系統(tǒng)銷售商那里直接選購，其余的可以由客戶自行購買，甚至有些還可以求助于專業(yè)經(jīng)銷商。當(dāng)發(fā)生這種分解式購買情況時，客戶的購買決定不同再基于客戶經(jīng)理的強有力的支持以及排難系統(tǒng)，而是決定于價格與性能兩個因素之間的權(quán)衡。購買決定也不再那么耗時（只有極少數(shù)的產(chǎn)品例外，這些產(chǎn)品各組成部分之間的相對關(guān)系十分復(fù)雜，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的制造系統(tǒng)）。 通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶已經(jīng)開始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場已日漸開放，買家可以自行選擇設(shè)備和遠(yuǎn)距離服務(wù)供應(yīng)商，商家紛紛發(fā)展內(nèi)部職員來管理他們的通信需求。隨著這些職員對產(chǎn)品越來越熟悉，他們就會將通訊產(chǎn)品進(jìn)行拆分。他們會從這個銷售商購買部分元件，從另外一個那里也購買一些，認(rèn)真選擇出提供最優(yōu)價格—性能利益的供應(yīng)商，來建立自己的系統(tǒng)。 ·客戶的老練與產(chǎn)品的成熟 客戶的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品生命周期之間是怎樣的關(guān)系呢？兩者之間可以是并列的發(fā)展，如今天 的通訊業(yè)，然而客戶從無經(jīng)驗到有經(jīng)驗之間的轉(zhuǎn)變通常獨立于產(chǎn)品的發(fā)展成熟過程。換言之，產(chǎn)品市場的發(fā)展，同時受到客戶與產(chǎn)品兩方面力量的驅(qū)動。 客戶不斷掌握產(chǎn)品方面的知識，購買時逐漸地側(cè)重于產(chǎn)品的性能。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購買力。 后來進(jìn)入市場的客戶將受到同類產(chǎn)品有效性的影響。由于商家之間存在競爭，他們利用進(jìn)入市場晚的優(yōu)勢。通過模仿其他正在產(chǎn)品革新的公司，從而降低了自己產(chǎn)品的開發(fā)成本與應(yīng)用成本，因而他們的產(chǎn)品售價就可能很低。這種環(huán)境下，本來一直在尋求技術(shù)支持和相應(yīng)服務(wù)的客戶，也可能傾向于價格方面的因素。 在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經(jīng)驗的客戶，他們購買相同的產(chǎn)品。在這個階段，客戶喜歡將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開來，剔除其中與他們主要購買需求不是十分相關(guān)的部分。他們追求產(chǎn)品質(zhì)量足夠好，而不是過分好，能夠有效確保產(chǎn)品設(shè)計的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的成本。 3．客戶經(jīng)驗對銷售戰(zhàn)略的意義 一旦與客戶建立了一個良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時間的推移，客戶的需求發(fā)生改變，銷售商面臨會“只落得個兩手窗空空”的風(fēng)險。但如果銷售商認(rèn)識并預(yù)期到客戶經(jīng)驗的影響，相應(yīng)地根據(jù)特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那么他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢。 ·客戶管理戰(zhàn)略 只要大部分競爭商家不能對產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán)境跌主要轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方。在產(chǎn)品發(fā)展得較快的工業(yè)中，銷售商可以通過加強客戶管理來遷緩客戶的這種轉(zhuǎn)變。即加強客戶管理代表力度，甚至增加客戶購買隊伍中的高層管理。這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審核購買決定，最大限度地限制有經(jīng)驗的專家參與到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進(jìn)入渠道。 IBM在計算機工業(yè)中充分運用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊伍的客戶管理，抑制了客戶從無經(jīng)驗到有經(jīng)驗之間的轉(zhuǎn)變。保證決策小組在購買決策過程中不斷地有無經(jīng)驗的多面手的介入，包括高層管理人員與數(shù)據(jù)處理專家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大部分的客戶基礎(chǔ)。這種狀況延續(xù)了很久之后，IBM才被迫強調(diào)有經(jīng)驗客戶注重價格的要求。 在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速發(fā)展，使得客戶管理成為一個可行的戰(zhàn)略。甚至當(dāng)客戶已取得一定的購買經(jīng)驗，擔(dān)由于產(chǎn)品的不斷更新，此戰(zhàn)略仍不失為一種有效的選擇。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大量的投入來支持技術(shù)性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價值。在客戶方面有高層管理介入的情況下，一定要保證對客戶要求有迅捷反應(yīng)，迅速而且經(jīng)濟地滿足客戶要求。 認(rèn)識客戶經(jīng)驗的銷售戰(zhàn)略 客戶 強調(diào)客戶管理 擴大產(chǎn)品 側(cè)重于服務(wù) 價格合理 市場入口 高 無經(jīng)驗 有經(jīng)驗 ·產(chǎn)品擴大戰(zhàn)略 先進(jìn)的產(chǎn)品最終會出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品、無經(jīng)驗的客戶也變成了有經(jīng)驗的專家。在這種時候，建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶的產(chǎn)品能擴大項目不失為明智之舉。銷售商就強調(diào)一種客戶正在尋求真正好處—新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶意識到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類競爭產(chǎn)品的價格所吸引。為達(dá)到這個目的，銷售商要辨別客戶的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的服務(wù)來滿足客戶。銷售商如能辨別相關(guān)的產(chǎn)品需求，并能通過獨特的服務(wù)方式來滿足顧客的需求，就不用在產(chǎn)品價格上與其他產(chǎn)品展開競爭。 例如在紙產(chǎn)品工業(yè)市場中，一家美國公司以其產(chǎn)品的可靠性與特殊性區(qū)別于其他的同類產(chǎn)品。他們這種紙產(chǎn)品已經(jīng)被認(rèn)為是一種成熟產(chǎn)品，其價值占顧客最終產(chǎn)品總價值的一小部分。然而，一旦該產(chǎn)品失敗，最終產(chǎn)品就會遭受巨大的損失。經(jīng)過對所有各種競爭方案進(jìn)行分析檢驗后，該公司通過改進(jìn)設(shè)計與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率。緊接著，該公司又開始致力于與其主要的客戶一起，共同研制具有更好負(fù)荷特性的產(chǎn)品以滿足客戶特殊的應(yīng)用。他們正在逐漸地將其銷售重點從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長上來。 通過采用這種產(chǎn)品擴大戰(zhàn)略，公司希望他們的產(chǎn)品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額。供應(yīng)商可以通過放慢其產(chǎn)品進(jìn)入商品目錄速度來獲取自己的利益，因為客戶在購買商品目錄中的產(chǎn)品十分注重產(chǎn)品的價格?？蛻粢惨驗樽约鹤罱K產(chǎn)品的可靠性不斷提高從而獲得了真正的價值。 ·客戶服務(wù)戰(zhàn)略 為了吸引在產(chǎn)品發(fā)展后階段進(jìn)入市場的無經(jīng)驗的客戶，銷售商會發(fā)現(xiàn)采用客戶服務(wù)戰(zhàn)略更加合理。市場中充斥著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次購買產(chǎn)品的客戶也意識到這些產(chǎn)品之間沒有很大的差別，使得產(chǎn)品的性能與前階段相比顯得不是好么重要?？蛻舻呐d趣不再集中在產(chǎn)品本身，而是更注重服務(wù)銷售混合體中的單個元素，即產(chǎn)品分配、客戶培訓(xùn)以及售后服務(wù)等。 許多電腦商家進(jìn)入家個人電腦這個市場，其中的大部分產(chǎn)品都是使用英特爾芯片，所有這些產(chǎn)品的性能其實基本上都是一樣。這么多的供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品大同小異，這影響了最終用戶的購買決策，使得他們的決定不再建立在產(chǎn)品的技術(shù)性能上。1980年代末期，一些商家，如蘋果計算機公司就是奉行了產(chǎn)品擴大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的特殊用戶應(yīng)用軟件來贏得有經(jīng)驗的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣，同樣也瞄準(zhǔn)了無經(jīng)驗的客戶，加強了其產(chǎn)品服務(wù)的范疇；培訓(xùn)、產(chǎn)品維修，以及相關(guān)的支持。而其他的一些公司，由于對客戶的這種轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備不足，便成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。 通訊產(chǎn)業(yè)提供了這樣一個例證。AT&T有這么一條標(biāo)語：“我們的產(chǎn)品包括下列的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備：技術(shù)顧問，客戶行政人員，系統(tǒng)技術(shù)人員?！睋Q句話說，他們的戰(zhàn)略就是服務(wù)，面向的客戶對象是大部分不熟悉大型通訊系統(tǒng)的公司。 ·價格戰(zhàn)略 最后，客戶與競爭兩種力量一起驅(qū)使產(chǎn)品市場進(jìn)入一個對價格十分敏感的模式。為了維持已獲得的市場份額，就必須摒棄以往那些十分強調(diào)客戶管理，產(chǎn)品擴大以及客戶服務(wù)等戰(zhàn)略，制定一個至少部分的以價格為綱領(lǐng)的戰(zhàn)略