伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多企業(yè)進(jìn)入了集團(tuán)化的發(fā)展階段。由于集團(tuán)企業(yè)在成本、經(jīng)濟(jì)效益和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，很多單一企業(yè)試圖通過(guò)兼并、收購(gòu)等方式變成集團(tuán)企業(yè)。從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變之后，由于企業(yè)文化更為多樣，組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，責(zé)權(quán)體系與管理流程更不易明確，導(dǎo)致管理難度的空前增加。

從外表看來(lái)，一些企業(yè)從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變后，似乎實(shí)現(xiàn)了多樣化經(jīng)營(yíng)，壯大了組織機(jī)構(gòu)，樹(shù)立了戰(zhàn)略愿景，實(shí)則在戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營(yíng)層面上對(duì)于內(nèi)在機(jī)理的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，一般存在以下三方面的問(wèn)題。

一、企業(yè)多了，人沒(méi)變

原來(lái)是單一企業(yè)時(shí)，價(jià)值鏈不夠長(zhǎng)，企業(yè)往往只集中在價(jià)值鏈的某一個(gè)特定環(huán)節(jié)，比如只從事產(chǎn)品的生產(chǎn)，而將設(shè)計(jì)或者銷(xiāo)售外包給其他企業(yè)；單一企業(yè)時(shí)，產(chǎn)業(yè)不夠多元化，可能只集中在某一細(xì)分行業(yè)，而對(duì)其他行業(yè)鮮有涉獵；單一企業(yè)時(shí)，地域也不夠分散，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也許只限于某個(gè)特定的甚至是狹小的半徑區(qū)域內(nèi)。

現(xiàn)在變成了集團(tuán)企業(yè)，價(jià)值鏈延長(zhǎng)了，一般會(huì)縱跨上下游多個(gè)環(huán)節(jié)，比如既要完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，也要進(jìn)行上游的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或下游的產(chǎn)品銷(xiāo)售；集團(tuán)企業(yè)所囊括的產(chǎn)業(yè)也多了，不僅僅局限于投資單一的產(chǎn)業(yè)，比如可能既經(jīng)營(yíng)電器行業(yè)，又經(jīng)營(yíng)金融和房地產(chǎn)行業(yè)；形成集團(tuán)企業(yè)后地域也擴(kuò)張了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不止發(fā)生在某個(gè)城市和地區(qū)，而是會(huì)推廣到全國(guó)，甚至走向國(guó)際化的道路，向跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展。

由此可知，當(dāng)從單一企業(yè)向龐大的集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)，許多方面都發(fā)生了變化，然而一系列的問(wèn)題也接踵而至。企業(yè)在集團(tuán)化的過(guò)程中往往只注重形式上的結(jié)合，而人力資源管理、投資、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)還是原來(lái)的人員在運(yùn)作，還是采用原來(lái)管理單一企業(yè)時(shí)的思維方式。這是以管工廠的方式來(lái)管集團(tuán)，其導(dǎo)致的后果是只見(jiàn)樹(shù)木見(jiàn)森林，只顧及企業(yè)局部的利益而顧及不到集團(tuán)整體的利益，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)所應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。

二、機(jī)構(gòu)多了，事沒(méi)變

先有“兒子”后有“老子”組成的集團(tuán)，容易產(chǎn)生組織“路徑依賴(lài)”，原來(lái)叫企管部，現(xiàn)在可能就叫企業(yè)發(fā)展部，看著是機(jī)構(gòu)變了，但管理事項(xiàng)的方法沒(méi)變，這就是換湯沒(méi)換藥，新瓶裝舊酒。原來(lái)業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，機(jī)構(gòu)也先對(duì)簡(jiǎn)化，職能部門(mén)加上業(yè)務(wù)部門(mén)和黨群部門(mén)就行了；現(xiàn)在，集團(tuán)本部不是直接做業(yè)務(wù)而是管理業(yè)務(wù)了，還要面向集團(tuán)發(fā)展和監(jiān)控集合一些業(yè)務(wù)，如資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控體系、戰(zhàn)略投資等等。從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變后，不能只停留在表面的變更上，而是應(yīng)該具有全局觀，從整體的系統(tǒng)的角度重新審視集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)該整合各企業(yè)的資源和能力，調(diào)整集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，明確集團(tuán)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理職能，加強(qiáng)組織能力構(gòu)建。

三、不能把握集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)在機(jī)理

企業(yè)不是研究機(jī)構(gòu)，但不能不深入了解企業(yè)的本質(zhì)，不能不知道集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理。比如，盡管很多集團(tuán)企業(yè)都在尋找集團(tuán)管理的方法，但目前很多集團(tuán)管理的方法大部分是千篇一律的，比如像戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控之類(lèi)放之四海而皆準(zhǔn)的東西，不能解決實(shí)際問(wèn)題，也把握不了集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)在機(jī)理。當(dāng)單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變后，只有在廣泛而細(xì)致地了解外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以人為本，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作模式重新定位以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出戰(zhàn)略性調(diào)整，重新確定集團(tuán)總部的功能定位以及各下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系，并建立必要的控制程序，這樣建立起來(lái)的完整的系統(tǒng)化的流程才能反映集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)在機(jī)理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)這個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)的長(zhǎng)久穩(wěn)固航行。

從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變后，作為個(gè)體的人應(yīng)該如何適應(yīng)這種變革？

要在觀念上有所轉(zhuǎn)變

在整個(gè)組織變革的過(guò)程中，作為個(gè)體的人要充分認(rèn)識(shí)到管理是一門(mén)科學(xué)。集團(tuán)管控是一個(gè)科學(xué)的體系，不要零敲碎打，投機(jī)取巧。要必須認(rèn)識(shí)到集團(tuán)管控是一門(mén)科學(xué)的方法論，必須有觀念的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)管控作為一個(gè)有機(jī)整體，要實(shí)現(xiàn)權(quán)利的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享，涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源和信息管理等諸多層面。并且，集團(tuán)管控不是在某一方面的管理，而是一個(gè)系統(tǒng)的、創(chuàng)造價(jià)值最大化的、動(dòng)態(tài)的管理體系。管理強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)性，管控強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。

因此，作為個(gè)人應(yīng)該培養(yǎng)對(duì)集團(tuán)的企業(yè)文化認(rèn)同感，必須從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，轉(zhuǎn)變那種片面的、局部的、短視的觀念，從而科學(xué)地理解和看待集團(tuán)管控的完整體系。

要在行為上做到一切按責(zé)權(quán)流程走組織程序

企業(yè)在建立了集團(tuán)管控體系后，不管理解不理解，要先按責(zé)權(quán)流程走組織程序。上面已經(jīng)提到集團(tuán)管控是一個(gè)科學(xué)的、完整的、系統(tǒng)的理論體系，因此集團(tuán)管控體系一定是在分析內(nèi)外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的真實(shí)情況和具體實(shí)踐建立起來(lái)的。企業(yè)中的任何領(lǐng)導(dǎo)或員工不能把個(gè)人的權(quán)利凌駕于組織之上，總經(jīng)理也是一個(gè)部門(mén)，也要按流程辦事。只要是按責(zé)權(quán)流程走組織程序，企業(yè)管理就是法制，不是人治。按責(zé)權(quán)流程走了其他程序，就不對(duì)路了。

由此可知，企業(yè)在建立好科學(xué)的集團(tuán)管控體系后，并不是就一勞永逸高枕無(wú)憂(yōu)了，關(guān)鍵還要看執(zhí)行的力度和效果，還要讓企業(yè)的每一個(gè)個(gè)體都轉(zhuǎn)變觀念，并嚴(yán)格按照管控體系所設(shè)置的責(zé)權(quán)流程走組織程序。只有這樣，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)才能形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，才能實(shí)現(xiàn)高效流暢的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而通過(guò)這一有目的的組織模式設(shè)計(jì)，保證實(shí)施明確的發(fā)展戰(zhàn)略，最終創(chuàng)造顯著的管理價(jià)值和卓越業(yè)績(jī)。