文/仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)王吉鵬

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，一旦企業(yè)明確了發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)有相應(yīng)的各種業(yè)務(wù)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，而這些業(yè)務(wù)組合的實(shí)施則需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)做支撐。結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的合理完善與否，在很大程度上決定了組織目標(biāo)及戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就顯得尤為重要。那么，什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能成為戰(zhàn)略的有效載體?是否選擇不同導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不同的結(jié)果?

組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)際上就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的導(dǎo)向選擇，從而與戰(zhàn)略相匹配，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。一般而言，組織結(jié)構(gòu)包括職能制、事業(yè)部制或子公司制三種類(lèi)型，其類(lèi)型的具體選擇和集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)種類(lèi)有著直接的關(guān)系。很多集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇是以面向下屬企業(yè)的管理和控制為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，較為典型的企業(yè)就是中國(guó)聯(lián)通變革前的組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

圖1 中國(guó)聯(lián)通變革前的組織結(jié)構(gòu)

中國(guó)聯(lián)通變革前的以面向下屬企業(yè)的管理與控制為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，更突出了集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的管理功能與業(yè)務(wù)關(guān)系，它更為關(guān)注的是集團(tuán)總部對(duì)下屬分子公司的業(yè)務(wù)控制與運(yùn)營(yíng)管理，在一定程度上還是更關(guān)注內(nèi)部管理與掌控。

然而，以下屬企業(yè)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)很容易造成企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端即客戶(hù)之間的脫節(jié)，致使客戶(hù)的需求得不到最大限度的滿(mǎn)足，并且在市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞的同時(shí)還造成資源利用效率的低下。在這一現(xiàn)實(shí)的沖擊下，很多企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，從以往的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)經(jīng)營(yíng)，從經(jīng)營(yíng)物上升到經(jīng)營(yíng)人，從關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓外部客戶(hù)群，這樣的戰(zhàn)略調(diào)整推動(dòng)了組織結(jié)構(gòu)變革，即由面向下屬企業(yè)管理和控制的組織結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)為面向市場(chǎng)和客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)。

以市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)并非排斥對(duì)下屬企業(yè)的管理與控制，相反，它是將對(duì)下屬企業(yè)的管理控制作為內(nèi)控和外拓的手段和過(guò)程，在明晰總部和下屬各自的功能關(guān)系定位后，既確保各業(yè)務(wù)自身的成長(zhǎng)及發(fā)展，又能利用有限的資源快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

中國(guó)聯(lián)通將組織變革的核心命題確定為建立“以市場(chǎng)和客戶(hù)”為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，適時(shí)進(jìn)行大的客戶(hù)分群組織體系變革，突出了分客戶(hù)群經(jīng)營(yíng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系中的核心地位。這場(chǎng)變革經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段是組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡性調(diào)整階段，即由“區(qū)域型”為導(dǎo)向的組織體系，逐步向“區(qū)域型+市場(chǎng)型”為導(dǎo)向的組織體系過(guò)渡，將原有總部職能部門(mén)剝離，形成“職能部門(mén)”、“產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元”與“共享服務(wù)單元”三大板塊，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)為各地區(qū)分公司服務(wù)的機(jī)構(gòu);第二階段是全面實(shí)現(xiàn)以“市場(chǎng)”為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)階段，即形成“矩陣式”的客戶(hù)——區(qū)域公司——共享服務(wù)單元的管理模式，如圖2所示。

圖2 中國(guó)聯(lián)通變革后的組織結(jié)構(gòu)

從面向下屬企業(yè)管控為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)為面向市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，與其說(shuō)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，倒不如說(shuō)是企業(yè)提升、自我發(fā)展的選擇，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整的表現(xiàn)。盡管單純的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并不能解決客戶(hù)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)中的所有問(wèn)題，但這畢竟是變革發(fā)展的第一步，進(jìn)一步改革分客戶(hù)群部門(mén)的職責(zé)界面細(xì)化、流程梳理、人才隊(duì)伍建設(shè)、渠道配備、產(chǎn)品填充、考核激勵(lì)和企業(yè)文化培養(yǎng)等配套措施，將會(huì)使以市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮更大的支撐作用。

中國(guó)聯(lián)通變革前的組織結(jié)構(gòu)是一種地區(qū)型架構(gòu)，是面向各分子公司的管理和控制而設(shè)置的;變革后的組織結(jié)構(gòu)是一種業(yè)務(wù)型架構(gòu)，是面向市場(chǎng)和客戶(hù)，按照業(yè)務(wù)的類(lèi)型進(jìn)行設(shè)置的，對(duì)市場(chǎng)的需求反應(yīng)更快，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從以中國(guó)聯(lián)通為例的組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程中，我們能夠看到組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)向選擇對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)及贏利的積極影響。