商業(yè)模式這個主題最開始從99年開始關(guān)于進(jìn)入泡沫模式，同時(shí)我們在最近創(chuàng)業(yè)板當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，創(chuàng)業(yè)板要求企業(yè)有“兩高六新”，這里有一個非常重要的叫新商業(yè)模式。
  我們也可以看到新商業(yè)跟所謂的新能源新經(jīng)濟(jì)新農(nóng)村新服務(wù)這些，如果那些是縱向的話，新商業(yè)模式就是橫向的。它是所有的行業(yè)都要求，假如說你這個企業(yè)你在做新經(jīng)濟(jì)你在做新能源，你的商業(yè)模式是新的嗎？ 但是我發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上看到很多人討論商業(yè)模式說，他們討論的并不是商業(yè)模式的主題。 我們要講一下企業(yè)經(jīng)營發(fā)展經(jīng)歷了四個大的階段，第一個我們叫亞當(dāng)斯密提出來分工對企業(yè)來說非常重要。所謂分工是這樣的，比如亞當(dāng)斯密說，一個工廠有18個人做20個工序，如果把18個工人分出來一個工人只做一個到兩個工序，18個工人可以生產(chǎn)四萬八千個曲別針。
  社會企業(yè)跟企業(yè)之間的分工就形成了一個模塊化的，或者價(jià)值鏈當(dāng)中有多個企業(yè)組織的環(huán)節(jié)。分工作為背景影響商業(yè)模式的點(diǎn)是什么？我們舉例子來講，整個價(jià)值鏈當(dāng)中，它的利潤是不一樣的。
  比如說電視機(jī)，家家戶戶都有，但是全世界范圍很少看到一個且因?yàn)樗碾娨暀C(jī)賣的好所以企業(yè)價(jià)很高。每家每戶賣電視機(jī)沒有賺到錢，做電視機(jī)的沒有賺到錢誰？誰賺到了錢？實(shí)際上是電視臺。 再比方說做汽車的，甚至豐田都賠錢。大部分汽車公司比起另外一個實(shí)際上是小錢，汽車公司他們的廠房、設(shè)備他們把東西做出來，原材料、庫存，任何環(huán)節(jié)損失在這個地方，誰賺錢？其實(shí)是石油公司賺錢石油公司角度，汽車是花了很多錢奪出來東西，在喝油。 整個產(chǎn)品在組合，價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)價(jià)值是完全不一樣的。我們再舉例子，如果你家里有小孩玩遙控汽車，你說誰賺錢？其實(shí)是電池公司賺錢。你買一個遙控飛機(jī)回來可能30來塊錢，然后你買電池，六節(jié)電池2.5元，一下子就是15塊錢。玩一天15塊錢沒了。 生產(chǎn)這些模型飛機(jī)的公司，生產(chǎn)完了是電池公司賺錢，這是第一個分工導(dǎo)致的。分工一定會提升效率，分工也一定會造成企業(yè)的這種模塊化的分工不同化，價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)是不一樣的。同時(shí)如果有企業(yè)可以組織不同的模塊的企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的話，它像一個指揮他就創(chuàng)造了不同的價(jià)值。
  第二個就是泰勒講的標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，完成了標(biāo)準(zhǔn)化之后，才能完成復(fù)制的工作。這是第二個在企業(yè)經(jīng)營里面當(dāng)中非常重要的理念。分工跟可復(fù)制的概念，對于所有工業(yè)化來講都是最核心的概念。
  第三個就是德魯克他提出的創(chuàng)新跟營銷的概念，德魯克在他的日記當(dāng)中寫了一句話，他寫未來企業(yè)競爭并不是產(chǎn)品跟服務(wù)的競爭，而是企業(yè)商業(yè)模式的競爭。我們舉例子來講，我們以手機(jī)來看，IPHONE這個手機(jī)在全球銷量2008年銷量占到全球手機(jī)銷量1%，利潤占到全球手機(jī)利潤行業(yè)20%。我們想一個問題如果產(chǎn)品跟產(chǎn)品競爭，難道說我做出一款比IPHONE更好的產(chǎn)品，我就能比他掙更多的錢，或者公司價(jià)值比IPHONE更高？ 中國的魅族手機(jī)，我覺得質(zhì)量就不比IPHONE差，IPHONE是什么手機(jī)呢？IPHONE是款爆炸手機(jī)，全世界有五款爆炸手機(jī)。第二個IPHONE是一個經(jīng)常司機(jī)的手機(jī)，IPHONE是一個用了一年你也不知道怎么用的手機(jī)，IPHONE是一個冬天不能用的手機(jī)，IPHONE的觸摸屏是需要滑動用的，你冬天戴著手套你就不能用。
  它是一個只有一個型號的手機(jī)，只有一種樣子的手機(jī)，它的模具都不變的手機(jī)是最懶的手機(jī)沒有任何顏色什么都沒有但是它就賺錢。如果你以營銷角度來看，你以傳統(tǒng)的分工，以傳統(tǒng)的可復(fù)制這些標(biāo)準(zhǔn)來看你都無法理解為諾基亞生產(chǎn)了那么多款手機(jī)，而IPHONE外觀只有一款，內(nèi)在有三款，可能諾基亞有三千款，有直板有的折疊的藍(lán)殼的這個輸入法那個輸入法等等這么多款手機(jī)，性能也不輸它，為什么打不過它。
  我們看IPHONE現(xiàn)在的市值應(yīng)該在1800億美元，在整個高科技行業(yè)僅次于微軟的，人們都在預(yù)測它什么時(shí)候可以超過微軟，它為什么可以這樣？它真正構(gòu)建了一個商業(yè)模式。你可以在產(chǎn)品上可以打敗IPHONE，但是沒有移動上跟你合作，而且你沒有一個平臺吸引了六萬個游戲團(tuán)隊(duì)王上丟游戲，你也沒有五六萬首歌曲的版權(quán)，它產(chǎn)品周圍是一個系統(tǒng)化的環(huán)境，商業(yè)模式一旦形成以后，你單個產(chǎn)品打敗它但是你整體打不過過它，它已經(jīng)超越了產(chǎn)品、資金的概念。 因?yàn)楫?dāng)初IPHONE的市值非常第，那個時(shí)候戴爾非常高，市值是IPHONE的七八倍這樣子，有人問戴爾如果你是IPHONE公司的董事長你會怎么辦？戴爾就說我立刻讓他們解散把錢分工股東不要干了那是1997年，然后人家分過來問詹姆斯你怎么看，詹姆斯說戴爾已經(jīng)在我們視線當(dāng)中我們正在追他。現(xiàn)在十年過去了IPHONE公司已經(jīng)1800億市值戴爾公司就跌下去了。 我們很南從一個產(chǎn)品當(dāng)中看，是產(chǎn)品出了問題嗎？是營銷出了問題嗎？不能這樣講，是整個商業(yè)模式的時(shí)間是出了問題的。當(dāng)我們說，我們說詹姆斯的價(jià)格在什么地方？他的手里IPHONE為什么跟一般公司不一樣？當(dāng)詹姆斯說推出一款產(chǎn)品沒有人把它當(dāng)成一款產(chǎn)品他說推IPHONE，推他的各款產(chǎn)品，他推出游戲沒有人單純以為他推出游戲就結(jié)束 了，那個不是詹姆斯，他會圍繞這個東西一個完整的商業(yè)模式然后再推出來，是這么一個過程。
  所以說現(xiàn)在已經(jīng)到了一個商業(yè)模式的競爭，如果過去我們說分工可復(fù)制和營銷跟創(chuàng)新，創(chuàng)新當(dāng)然很廣了，商業(yè)模式是創(chuàng)新一部分。分工可復(fù)制跟營銷是過去企業(yè)競爭的一個非常重要的基石的話，商業(yè)模式主導(dǎo)未來的競爭，商業(yè)模式可以讓企業(yè)在一個完全不同的程度上進(jìn)行競爭。
  我們再舉一個例子，有些人可能問商業(yè)模式，商業(yè)模式叫做戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，當(dāng)我制訂戰(zhàn)略我一定有些問題，我舉個例子什么叫戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞講今年我們要推出賣咖啡的戰(zhàn)略，海爾說我們提升客戶滿意度的戰(zhàn)略，產(chǎn)品質(zhì)量的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略聽起來沒有意義，你不知道有什么意義跟價(jià)值，但是我們一定要問你為什么要賣咖啡，你的意義是什么？在財(cái)務(wù)上怎么表現(xiàn)出來？其實(shí)我們講，麥當(dāng)勞真正的商業(yè)模式是什么？我們講麥當(dāng)勞商業(yè)模式我們絕對不會說他要開多少店，他要怎么樣不是這個問題。這已經(jīng)是表現(xiàn)出來的問題。 我們講什么叫商業(yè)模式？商業(yè)模式簡單講就是賺錢的方法。如果學(xué)術(shù)性講，叫做不同意義相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，活誰干錢怎么分？風(fēng)險(xiǎn)誰來擔(dān)這是一個問題。我們舉例子麥當(dāng)勞怎么賺錢？麥當(dāng)勞可樂比漢堡的理由，第二個它靠供應(yīng)量賺錢，他跟霞飛公司30年的合作關(guān)系，沒有任何合同，他們雙方是握手即成交，他要進(jìn)入印度，霞飛就去印度給他建立整個供貨量網(wǎng)購。麥當(dāng)勞一進(jìn)入說印度不行，霞飛已經(jīng)投入很多錢了，麥當(dāng)勞說不行。
  我們說做快餐前期你考慮口味的問題，你在考慮有一個觀點(diǎn)復(fù)制，產(chǎn)品的生產(chǎn)復(fù)制，質(zhì)量平均復(fù)制的問題，你怎么樣把飯做一樣水平的問題。還有一個問題，餐飲業(yè)到了一定程度，一定考慮供應(yīng)鏈及時(shí)速度成本控制，所以麥當(dāng)勞第二個問題是供應(yīng)鏈的錢。
  第三個是房地產(chǎn)的錢，麥當(dāng)勞是一個商業(yè)地產(chǎn)公司，不但是快餐公司，他通過做快餐來賺到商業(yè)地產(chǎn)的錢這才是本質(zhì)。我們講百利，難道百利成功百利做女鞋這種零售成功，難道百利成功是因?yàn)樗男O(shè)計(jì)的漂亮嗎？它質(zhì)量好嗎？它做廣告嗎？它投入多少錢建立品牌嗎？這些都不是，百利成功關(guān)鍵成功是什么？百利做鞋它上市以前它的現(xiàn)金流不錯的，它干嘛急著上市的。你單看錢為什么要上市？它上市為什么？全中國71%的女鞋全國從賣場專柜賣出去，你要想在女鞋里面站有一個地方，你就必須控制住大賣場當(dāng)中最好的柜臺。 百利融資為什么？因?yàn)榭刂七@種柜臺店面需要大量現(xiàn)金投資的，他必須融資，它融資之后它的店面會從5000家一下擴(kuò)大到10000萬家。換句話說如果你是一個賣女鞋的公司，你天天打廣告，客戶想那我去買一雙，但是去商場發(fā)現(xiàn)買不到你的公司，全部被百利控制了。
  我們講商業(yè)模式是一個隱含的內(nèi)在的長期的更本質(zhì)的，我們有幾句話今天時(shí)間有限，不能很詳細(xì)交流，我講商業(yè)模式有三句話，第一句話技術(shù)越好的公司越?jīng)]有錢。我們很多學(xué)員企業(yè)看到我們也可以交流。 我一開始講這句話的時(shí)候，很多學(xué)員說這個我不理解，你技術(shù)好怎么會沒有前途呢？我給大家說一個，第一個。幾乎任何一個行業(yè)最賺錢的公司基本都不是技術(shù)最好的公司，在座各位地可以看一下，我們在上課的時(shí)候只要一個學(xué)員說劉老師我的技術(shù)是這個行業(yè)最棒的，我的產(chǎn)品質(zhì)量最好的，我說里不用講了，你一定沒賺到錢？他說你怎么知道？我在北京一個非常著名的醫(yī)院做培訓(xùn)的時(shí)候院長說，劉老師你說如果技術(shù)越好越賺不到錢，我們醫(yī)生就沒沒有了？醫(yī)生就是技術(shù)活。我說全北京醫(yī)術(shù)醫(yī)療水平最高的醫(yī)院是哪家？他說應(yīng)該是協(xié)和。我說請問協(xié)和醫(yī)院是不是北京最賺錢的醫(yī)院他說那不是。 我講的不是說技術(shù)不重要，我不尊重技術(shù)不是這個問題，我講的是說你的價(jià)值是最高的嗎？尤其是作為中小企業(yè)主來講，如果一個重小企業(yè)主，把自己定位成一個技術(shù)專家的話，這個企業(yè)做不大，就因?yàn)橹行∑髽I(yè)定位成技術(shù)專家了。 所有把自己定位為技術(shù)專家的中小企業(yè)主都做不大，我覺得應(yīng)該像趙本山學(xué)習(xí)，趙本山本身是一個二人轉(zhuǎn)的名角，如果以趙本山的二人轉(zhuǎn)水平，趙本山做二人轉(zhuǎn)他應(yīng)該自己上臺唱二人轉(zhuǎn)他就應(yīng)該賺錢了，可是他從來不上臺，他上臺只是過癮，他搭平臺他讓二人轉(zhuǎn)演員上來唱，他賺平臺的錢。
  你與其說趙本山是一個杰出的二人轉(zhuǎn)演員，不如說他是一個企業(yè)家，他有這個思維。所以任何企業(yè)主只要把自己角色定位，你沒有把自己經(jīng)營決策放在第一位，你把自己定位成一個技術(shù)專家，你的企業(yè)就因?yàn)槟愕亩ㄎ挥袉栴}你的企業(yè)一定不賺錢，幾乎沒有可能。 第二個資產(chǎn)越多的企業(yè)越?jīng)]有錢；我們顛覆這些傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，剛才我看到好像有的學(xué)員在提問時(shí)候他說，以前都是大投資大回報(bào)有沒有小投資大回報(bào)的事情？