近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對這樣一個(gè)問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細(xì)選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時(shí)間竟然流失了近90%？為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對應(yīng)80后員工的頻繁跳槽。事實(shí)上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍，如何留人是很多本土企業(yè)困惑的問題。　　在許多人看來，第一代獨(dú)生子女“80后”是帶著浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心強(qiáng)的“標(biāo)簽”走進(jìn)職場的。很多專家用一個(gè)形象的比喻為“草莓”現(xiàn)象，如草莓看上去很美麗，但非常容易腐爛，80后文化普遍比較高，但在工作過程中務(wù)實(shí)度相當(dāng)比較弱。原因80后員工大多未曾經(jīng)歷過物質(zhì)艱辛的生活，在他們的職業(yè)字典中很難找到“將就”二字。他們要么熱衷自己的工作，要么干脆辭職不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令許多企業(yè)管理者困惑的是，簡單的“薪酬”二字并不能把80后員工留住，他們需要更多。但80年真是草莓嗎？這是仁者見仁，智者見者，我之淺見不管怎么樣，事實(shí)決定一切，我們企業(yè)沒有必要抱怨成長中的年輕，需要的是更多的理解，同時(shí)需要把握有效的新經(jīng)濟(jì)下用人模式?！　　澳樫N臉”的員工　　從上世紀(jì)80年代起，中國社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實(shí)行的計(jì)劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們在中國經(jīng)濟(jì)起飛和社會(huì)開放的時(shí)代大背景下成長，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價(jià)值觀?！　≡诋?dāng)今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工是現(xiàn)在社會(huì)的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感；而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識員工，有著獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)?！　?0后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤；憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因?yàn)樗麄冇兄R，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動(dòng)性很強(qiáng)?，F(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實(shí)際上是很矛盾的一個(gè)群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識信息量大、自信、創(chuàng)新；但在另外一方面，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望?！　　×硪粋€(gè)方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境變化，自然影響到80后員工對工作的看法和價(jià)值觀。改革開放以后，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了大變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個(gè)代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會(huì)有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時(shí)候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會(huì)，人家跳槽你有什么不能理解的？”　　現(xiàn)在，時(shí)間的步伐已經(jīng)使得80后員工不可逆轉(zhuǎn)地登上了職業(yè)的舞臺，并成為中國各企業(yè)不可或缺的一分子。因此，為了吸引住這些80后員工，企業(yè)需要支付的薪資增長速度可能會(huì)大大超過公司內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的老職員；同時(shí)由于計(jì)劃生育政策，80后員工的絕對數(shù)目也會(huì)越來越少，公司的選擇實(shí)際上是在變少，這也會(huì)增加吸引他們的成本。正因?yàn)槿绱耍吮娙私逃偛枚趴赋?，企業(yè)管理者顯然不能再用以前的老思維管理這批新入職場的人了?！〖皶r(shí)溝通，有效引導(dǎo)　　1999年成立的網(wǎng)通公司是電信改革先行者，而其員工也非常年輕。據(jù)悉，該公司現(xiàn)在員工的平均年齡將近30歲，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后員工。那么，年輕的網(wǎng)通公司是怎樣從企業(yè)的角度管理這群讓人撓頭的80后員工呢？　　網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對塑造符合企業(yè)價(jià)值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會(huì)提供為期一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，使他們對公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個(gè)員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定?！　×硪环矫?，面對這批可塑性強(qiáng)、崇尚自由、興趣廣泛、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、自信和創(chuàng)新的80后員工，網(wǎng)通公司一直都努力營造積極向上的組織氛圍。該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實(shí)干、業(yè)績承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，使每個(gè)人都可各抒己見，矛盾得以及時(shí)化解，因此每個(gè)員工都能快樂地工作。正是因?yàn)榫W(wǎng)通公司成功對80后員工實(shí)行了“及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。　　在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對公司的看法和意見；召開一些非正式的座談會(huì)，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵(lì)員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個(gè)環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會(huì)參與，都會(huì)很高興?！卑怖窘⒘艘粋€(gè)實(shí)名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法?！　∥艺J(rèn)為管理“80后”期望值是最關(guān)鍵的。在指導(dǎo)80后員工的過程中，管理者要用比較親切的方式，不能讓他們感覺到是在命令他，這會(huì)引起他們的反感。要和風(fēng)細(xì)雨、朋友般與他們聊天，“在關(guān)鍵點(diǎn)上，要傾聽‘80后’的想法，事先給他一些提醒，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任；碰壁之后要和他及時(shí)溝通，然后設(shè)法引導(dǎo)