案例： AES公司是美國(guó)的一家全球性電力公司，授權(quán)管理在公司內(nèi)的運(yùn)作中進(jìn)行了極大程度的運(yùn)用。它將授權(quán)作為企業(yè)決策的一項(xiàng)重要的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)踐，同時(shí)也成為授權(quán)管理實(shí)踐的最大受益者。公司董事長(zhǎng)羅杰. 桑特和 首席執(zhí)行官丹尼斯. 巴克認(rèn)為，授權(quán)管理并不意味著公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)撒手不管，每個(gè)人都有權(quán)利去做自己想做的事情。只是在企業(yè)建立起組織的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之后，授權(quán)意味著人們要比在傳統(tǒng)的公司里承擔(dān)更多的責(zé)任，而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，面臨的最大問(wèn)題就是如何始終如一地堅(jiān)持下放決策權(quán)。 關(guān)于如何進(jìn)行授權(quán)的管理，AES公司的經(jīng)驗(yàn)是，首先要為公司建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)——涉及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、人員招聘、薪酬等內(nèi)容。其次，自由而頻繁地信息流動(dòng)也非常重要。如果沒(méi)有這種信息流動(dòng)，組織所有為授權(quán)而進(jìn)行的準(zhǔn)備都無(wú)法發(fā)揮作用。比如你讓下屬去制定某一決策，可是他卻無(wú)法獲取到足夠的信息支持他作出決策！在AES公司，我們是通過(guò)大家相互交談、聽(tīng)取建議等方式來(lái)分享信息的?！肮編缀鯖](méi)有什么秘密可言，哪怕是未來(lái)可能進(jìn)行的并購(gòu)，其決策細(xì)節(jié)都是和員工共享的。有些人擔(dān)心我們這樣過(guò)于公開(kāi)，信息可能會(huì)被泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但我們認(rèn)為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是值得的，要不然我們員工如何才能成為真正的商人？”巴克這樣說(shuō)。 可以說(shuō)，信息本身就是知識(shí)的載體。因此，當(dāng)組織內(nèi)部形成了自由通暢的信息交流機(jī)制時(shí)，每個(gè)人所提供的信息都是個(gè)人或者團(tuán)體某種特特殊經(jīng)驗(yàn)(或者經(jīng)歷)的傳遞。也許它不是決策直接內(nèi)容的選擇答案，但是經(jīng)過(guò)綜合之后的信息可能會(huì)成為決策者作出重大決策的依據(jù)。AES公司有一則案例，說(shuō)明了信息流動(dòng)在對(duì)被授權(quán)者決策過(guò)程中發(fā)揮的重要作用。 AES公司的弗洛拉是公司在越南的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。他正匯總各種意見(jiàn)準(zhǔn)備向越南政府投標(biāo)——該項(xiàng)目涉及向越南某個(gè)地區(qū)提供大約700M瓦的電力，合同期為20年。和弗洛拉一起工作的還有幾個(gè)人，但投標(biāo)的具體價(jià)格由他最終拍板。我們知道，價(jià)格是當(dāng)?shù)卣浅Ｔ诤醯囊粋€(gè)因素。事實(shí)上，價(jià)格在最終決定中所占得分量可能高達(dá)70%，弗洛拉就此事起草了一封電子郵件，詳細(xì)說(shuō)明自己所計(jì)劃的投標(biāo)及其原因，并發(fā)送給了公司大約二三百名員工。他收到了大量回復(fù)，大家提出了很多建議和意見(jiàn)。但總體上，大多數(shù)人認(rèn)為他的投標(biāo)提案比較合理。然而，中美洲的一位經(jīng)理莎拉曾在某電廠投標(biāo)中碰到過(guò)類(lèi)似的情況——其中有很多錯(cuò)綜復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題。他給弗洛拉發(fā)了一封長(zhǎng)達(dá)三頁(yè)的電子郵件，就哪些技術(shù)問(wèn)題應(yīng)該給予注意提供了大量的信息。幾天后，弗洛拉正式投標(biāo)，他的價(jià)格是最低的，他的價(jià)格比倒數(shù)第二位低了0.2%。從而在采取最小讓步的情況下獲得了該項(xiàng)目。 案例分析： 在信中，莎拉告訴弗洛拉確切的投標(biāo)價(jià)格了嗎？沒(méi)有。但莎拉和公司里的許多人包括電廠領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)成員們都向弗洛拉提供了自己所擁有的最佳信息和意見(jiàn)，來(lái)幫助弗洛拉作決定，將自己所知道的一切都與他分享。而這種自由信息的建議和流動(dòng)，往往在授權(quán)過(guò)程中容易被忽略掉。以為一旦接受了授權(quán)，每個(gè)人（團(tuán)隊(duì)）就要各司其職，很容易產(chǎn)生各自為政或者閉門(mén)造車(chē)的情況，這樣做的結(jié)果是，容易造成決策的失誤，使授權(quán)失敗。 筆者點(diǎn)評(píng)： 信息共享不僅體現(xiàn)在授權(quán)管理中，在每一項(xiàng)工作中，我們都很難把每個(gè)人腦袋里的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)挖掘出來(lái)。如果企業(yè)能有一個(gè)共享信息的平臺(tái)并且大家都愿意分享信息，那將大大提供工作效率。 經(jīng)理們可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能夠在本組織以為進(jìn)行特殊的聯(lián)系，從而優(yōu)先獲得信息。同時(shí)，他在本組織的最高職位使他能夠具有獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)了解內(nèi)部事務(wù)。但由于他擁有的重大信息大部分是口頭的，所以他缺乏恰當(dāng)?shù)姆椒ò研畔鬟f下去，結(jié)果就形成一種不愿廣泛傳遞信息的傾向（看上去好像是經(jīng)理故意積壓信息），只有少數(shù)與經(jīng)理有機(jī)會(huì)直接交談的下屬才能有機(jī)會(huì)從他那里獲得相當(dāng)數(shù)量的信息。因此，經(jīng)理們必須注意自覺(jué)地把信息傳遞給他的下屬。他必須認(rèn)識(shí)到他的許多方便的信息來(lái)源對(duì)他的下屬是應(yīng)該開(kāi)放的。他們依賴他傳遞很多重要的信息，才能作出有效地決定。 下屬們需要經(jīng)理給予許多經(jīng)常性地口頭信息——顧客們的新想法，或者供應(yīng)商的閑談議論。他們還需要從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息。第一，他們依靠經(jīng)理制定組織的準(zhǔn)則或者目標(biāo)。經(jīng)理們必須權(quán)衡利潤(rùn)、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境保護(hù)以及雇員福利各重要因素之間的關(guān)系。第二，下屬們期望從經(jīng)理那里得到指導(dǎo)方針和計(jì)劃。如果經(jīng)理對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃不能提出明確的、一貫的指導(dǎo)方針，那么，他就必須承認(rèn)這一事實(shí)：他不能把任何重大決策的責(zé)任交托給其他的人因?yàn)槲兴?，其結(jié)果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目標(biāo)和計(jì)劃。 如果經(jīng)理把關(guān)鍵性的信息只保存在他個(gè)人的頭腦里，傳播信息便很困難。他必須設(shè)法把他所得到的信息形成書(shū)面文件，才能有效地傳播，甚至使不在經(jīng)理近旁的人也能得到（例如海外人員）。通過(guò)定期的匯報(bào)會(huì)，經(jīng)理可以形成一個(gè)正式的重要信息庫(kù)，儲(chǔ)存的信息可以隨時(shí)提供那些需要的人。 人們可能有兩點(diǎn)理由來(lái)反對(duì)這種自由傳播的方式。第一，有些信息使機(jī)密的，如果形成書(shū)面材料就可能泄露給一些不該知道的人。第二，信息意味著權(quán)力，分享信息就意味著分散權(quán)力。第二點(diǎn)是值得我們稍加評(píng)論的。經(jīng)理會(huì)給他帶來(lái)困難。保守機(jī)密的問(wèn)題涉及一個(gè)更為重要的權(quán)衡利弊的問(wèn)題——借助信息的自由流通而達(dá)到有效管理和泄密風(fēng)險(xiǎn)之間的對(duì)比問(wèn)題。權(quán)衡利弊的結(jié)果往往是傾向于保守機(jī)密。毫無(wú)疑問(wèn)，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，為了盡可能地大量傳播信息所冒的風(fēng)險(xiǎn)，必須與使下級(jí)充分掌握信息從而作出有效和協(xié)調(diào)一致的決定所獲得的巨大利益相互比較，加以權(quán)衡。 更多經(jīng)理人文章登入：https://blog.sina.com.cn/wangyihengpxun