中層如何做領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是種影響力，但是它有個(gè)前提，它必須有個(gè)權(quán)威，怎么樣讓下屬對(duì)你既愛(ài)又怕，不能是又恨又怕那就麻煩了，如果能做到既愛(ài)又怕你的時(shí)候，這個(gè)管理者是個(gè)比較優(yōu)秀的管理者。那么怎么能做到讓下屬既愛(ài)你又怕你呢，有七個(gè)秘訣。 有距離才有威嚴(yán)。大家都知道“刺猬”法則：兩只刺猬，由于寒冷而擁在一起?？筛髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，刺得對(duì)方睡不舒服。于是它們離開(kāi)一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既互相獲得對(duì)方的溫暖又不會(huì)被對(duì)方刺痛。這個(gè)關(guān)系在管理者和被管理者身上同樣適用。中層管理人員與下屬要有一定的距離，別天天在一起卡啦OK，大家熟事與共。一個(gè)中層管理者它最忌的是下屬把他以前的事情說(shuō)出來(lái)，這是大忌，也是行業(yè)的規(guī)則，作為一個(gè)管理者你要天天與下級(jí)都是在一起的話，雙方之間變成兄弟了，那就麻煩了，在這一條例中，我們可以向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，在日本企業(yè)中具有明顯的森嚴(yán)等級(jí)制度，上下級(jí)之間必須各就各位，管理者在被管理者之間建立起來(lái)的權(quán)威是何等的巨大，日本企業(yè)在世界所取得的成就也是舉世矚目，還有德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)與認(rèn)真，以及中國(guó)數(shù)千年封建王朝君王與臣子們之間刻意保持的距離等。這些鮮活的案例，讓人不由得不相信“上下級(jí)之間保持距離才能樹(shù)立權(quán)威”這樣的觀點(diǎn)。因?yàn)樵谥贫让媲坝H情與制度是有沖突的。所謂的人性化它不是人情化，與下屬保持一定距離，除了可以樹(shù)立并維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威外，還可以避免在下屬們之間引起嫉妒、緊張的情緒，可以減少下屬對(duì)自己的恭維、奉承、行賄等行為。所以如果我們跟下屬的關(guān)系處理的太緊密了，超過(guò)一定的距離關(guān)系，那是很可怕的事情。 言行舉止要保持身份。案例分析：李經(jīng)理是某商貿(mào)公司的一個(gè)分公司經(jīng)理，脾氣相當(dāng)暴躁。據(jù)他手下的員工講，他們經(jīng)常能聽(tīng)到李經(jīng)理在辦公室大發(fā)雷霆的情形，動(dòng)輒揚(yáng)言要把某某開(kāi)掉，一開(kāi)始大家都挺害怕，于是做事便都是小心謹(jǐn)慎。但后來(lái)大家漸漸發(fā)現(xiàn)發(fā)脾氣只不過(guò)是李經(jīng)理的“日常工作習(xí)慣”而已，并不能產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)性的變革，于是大家便繼續(xù)我行我素。李經(jīng)理看到這種沒(méi)把他放在眼里的情形當(dāng)然會(huì)更生氣，于是便惱羞成怒發(fā)更大的脾氣。就這樣，大家漸漸地都已經(jīng)習(xí)以為常了，感覺(jué)李經(jīng)理發(fā)脾氣只不過(guò)是為了證明他的存在和彰顯他的地位，并沒(méi)有什么指導(dǎo)性的意義。作為中層管理者一定要很清晰自己角色身份定位，知道自己在哪個(gè)位置上，對(duì)上你要保持什么樣，對(duì)下你要保持什么樣。一個(gè)中層管理連自己的身份都搞不清楚，很難成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，該嚴(yán)不嚴(yán)，該清的時(shí)候不清，這就要講究策略方法，很多成功企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人一般都是和藹可親的，這和他們具備超常的管理技能并不相悖。你越是暴跳如雷，下屬就越不害怕你，相反你越是韜光養(yǎng)晦，下屬就越是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。所以言行舉止要保持身份，在公司里你是代表部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)不在，上司不在，你是上司的替身，在下屬面前你是榜樣，是教練，是領(lǐng)導(dǎo)。 喜怒哀樂(lè)深藏不露。這里的深藏不露并不是指陰險(xiǎn)狡詐，而是給下屬一種成熟的感覺(jué)，中國(guó)有句俗話說(shuō)“嘴上沒(méi)毛，辦事不牢”，為什么呢，就是說(shuō)這些人他的成熟感不強(qiáng)，據(jù)心理學(xué)分析，成熟感不強(qiáng)很容易導(dǎo)致情緒化，喜怒哀樂(lè)是情商的體現(xiàn)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)很好的情商調(diào)配者，當(dāng)心情不愉快的時(shí)候，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，當(dāng)業(yè)績(jī)不好時(shí)，他會(huì)把心情適當(dāng)調(diào)整好，讓下屬感覺(jué)不到，當(dāng)作沒(méi)事一樣，這樣做有什么好處呢，下屬會(huì)感覺(jué)到信心和希望，如果作為一個(gè)中層管理者，你自己都沒(méi)信心，情緒化嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)者，試問(wèn)下屬會(huì)愿意跟著你干嗎？ 讓下屬懂得無(wú)條件服從。案例：胡建是一所名牌大學(xué)的高才生，一進(jìn)公司就被公司列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，他對(duì)工作也充滿了激情，經(jīng)常自覺(jué)到公司加班攻克技術(shù)難題，并做出了讓人刮目相看的成績(jī)，他的同事都認(rèn)為，胡建是年輕員工中最有可能得到晉升的一個(gè)。一次，主管給胡建安排任務(wù)，讓他畫(huà)一份統(tǒng)計(jì)圖表。這項(xiàng)工作一般是由另一個(gè)同同做的，那人請(qǐng)假了。胡建認(rèn)為，這樣無(wú)關(guān)緊要的工作，怎么也輪不到讓他去做，便滿不在乎地說(shuō)：“我以為是什么技術(shù)難題呢！等我忙完手頭上的活再干吧?！庇谑撬銖?qiáng)地接受了任務(wù)，但是沒(méi)有立即著手去完成。后來(lái)主管催了一次，他才把圖表草草完成。管理者首先要以身作則，嚴(yán)格遵守制度，要樹(shù)立權(quán)威，保證決策的正確性和布置命令的清晰性。其次，應(yīng)該與下屬保持高度的溝通，多采納下屬正確的建議，允許在一定范圍內(nèi)讓下屬自主參與工作的開(kāi)展。再次，隨時(shí)隨地的輔導(dǎo)下屬，管理者提升自我行業(yè)的專(zhuān)業(yè)水平和影響力，以人格感染下屬，以專(zhuān)業(yè)啟發(fā)下屬。 明凈高懸，貫徹紀(jì)律。王琳是一家醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)部主管，他負(fù)責(zé)整個(gè)公司的市場(chǎng)運(yùn)作，最近王主管屬下一名銷(xiāo)售員小夏使他感到煩惱。小夏業(yè)績(jī)突出，工作細(xì)致，踏實(shí)能干，都成為每月的銷(xiāo)售冠軍，公司對(duì)他也非常的重視，但小夏自覺(jué)公司對(duì)他重視，認(rèn)為自己與其他同事不一樣，開(kāi)始出現(xiàn)一些違規(guī)的行為，例如借故不準(zhǔn)時(shí)來(lái)參加月底的銷(xiāo)售會(huì)議或不準(zhǔn)時(shí)向公司報(bào)考勤。雖然如此，小夏卻還是出色完成每月的銷(xiāo)售任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)和公司也沒(méi)有對(duì)他進(jìn)行處理，其他同事看在眼里，除向王琳投訴小夏的工作態(tài)度外，也聲稱(chēng)會(huì)效仿他的行為。制度面前，尤其是中層管理者首先要做到以身作則，第二，下屬犯錯(cuò)誤時(shí)，中層管理者要嚴(yán)格落實(shí)，在任何的部署面前，你都是一個(gè)平行線，不能說(shuō)跟他關(guān)系好一點(diǎn)，處罰少一點(diǎn)，我看他不順眼，處罰就多一點(diǎn)，在管理中，制度在先，文化在后，必須先有一個(gè)良好的制度維護(hù)之后，才能保證管理者一定的權(quán)威性。 許諾必須兌現(xiàn)。發(fā)生在2006年初的鄭州“玥瑪事件”，曾一度成為人們的熱門(mén)話題，并引發(fā)了媒體的關(guān)注和爭(zhēng)議，堪稱(chēng)中國(guó)鎖具行業(yè)最具影響力的事件之一。為了營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)氛圍，廠家首先準(zhǔn)備了10輛電動(dòng)車(chē)，并在車(chē)上分別上了不同的鎖，并向前來(lái)參賽的鎖匠表示，誰(shuí)能把鎖打開(kāi)，誰(shuí)就把車(chē)推走。不到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間，10輛電動(dòng)車(chē)上的鎖全部被開(kāi)鎖師傅輕松打開(kāi)。這時(shí)候，主持人向臺(tái)下的觀眾亮明了底牌：被開(kāi)鎖師傅打開(kāi)的鎖具不是“玥瑪鎖”，都是他們從市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)的雜牌鎖。就在10名開(kāi)鎖師傅喜滋滋地將電動(dòng)車(chē)推下臺(tái)時(shí)，兩名男子突然跳到臺(tái)上。其中一名自稱(chēng)劉姓男子高舉一把鎖說(shuō)，主辦方的產(chǎn)品并非宣傳的那樣好，并不是不能打開(kāi)，他手里拿的就是自己打開(kāi)的一把。突然的“插曲”打亂了擂臺(tái)賽的秩序。主辦方以沒(méi)有取得比賽資格為由將其“請(qǐng)”下臺(tái)去。玥瑪鎖廠的董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)宣布，劉所采取的開(kāi)啟方式是破壞性的，違背了擂臺(tái)賽技術(shù)性開(kāi)啟的游戲規(guī)則，不予兌現(xiàn)50萬(wàn)元獎(jiǎng)金。于是，活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)一片混亂，擂臺(tái)賽在無(wú)法正常進(jìn)行的情況下，不得不草草收?qǐng)?。由于沒(méi)有充分考慮相應(yīng)的環(huán)境，而且對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的風(fēng)險(xiǎn)和突發(fā)事件的預(yù)測(cè)處置能力明顯不足，導(dǎo)致被動(dòng)，這些都是值得汲取的教訓(xùn)。中層管理者最容易犯的大忌就是經(jīng)常會(huì)說(shuō)大話，比方說(shuō)，對(duì)上司說(shuō)今年我們達(dá)成什么目標(biāo)，對(duì)下屬說(shuō)今年我們達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)后去哪里旅游，或獎(jiǎng)勵(lì)什么。對(duì)于中層來(lái)說(shuō)，物質(zhì)方面或金錢(qián)方面對(duì)下屬承諾也是白承諾，承諾越多的話，下屬對(duì)你的希望越多，因?yàn)槟銢](méi)有權(quán)力去兌現(xiàn)這種承諾，所以如果你答應(yīng)什么承諾，必須得兌現(xiàn)，要不然不要輕易地對(duì)下屬做出承諾。 不隨意道歉。作為上司說(shuō)錯(cuò)話或做錯(cuò)事，可以給下屬們道歉，但不要隨意做出道歉，要注意方式，如方式不當(dāng)，會(huì)讓下屬覺(jué)得你軟弱無(wú)能，作為中層管理者，也不要隨意讓上司向你道歉，因?yàn)槿魏稳硕际切枰孀印?