我所培訓的企業(yè)主常發(fā)出這樣的困惑：“為什么我們總是缺人？”。優(yōu)秀的人才總是無情地拂袖而去，平庸的員工卻還是在原地踏步，絲毫沒有一點離意。似乎所有的企業(yè)都必須面對這樣的矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定？“我拿什么來留住你，我的人才？”是擺在所有企業(yè)面前的一道永恒的課題?！⌒匠晔侵匾模匠瓴皇蔷酆先瞬诺奈┮晃?。薪酬提升空間畢竟有限。如何選擇高素質(zhì)人才？如何培育高素質(zhì)人才？如何合理使用人才，充分發(fā)揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展？降龍還有十八掌，我們應對高級人才爭奪戰(zhàn)，不多準備幾招絕學，怎么能立足強企之林圖霸業(yè)呢！　第一支點：培訓留人　“沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本?！薄≡谥R經(jīng)濟時代，人們已經(jīng)充分意識到培訓的重要性。員工要求培訓以提高自身的能力，從而獲得更高的收入或更大的發(fā)展空間。企業(yè)希望培訓，因為同樣理解培訓是提高員工素質(zhì)和技能的有效手段，是提升公司競爭實力的不二選擇。　但作為大多數(shù)企業(yè)的管理者在開展培訓的過程中卻面臨著越來越多的困惑，企業(yè)在花錢對培訓進行投入的時候，必須要考慮成本、效果、效益等問題，員工在接受培訓的時候也會考慮時間、機會成本、作用等。那么企業(yè)到底應該如何開展培訓工作，才能使企業(yè)對培訓的投入比更合理，才能使培訓對員工技能提升的效率更高，才能更有效地保留住優(yōu)秀人才呢？　第一，“水桶理論”。一只木桶能夠裝多少水不是取決于最長的那塊，而是取決于最短的一塊木板長度。企業(yè)就像是一只大水桶，你必須找出其中最短的那塊元素，是市場需求、行業(yè)知識、資本、業(yè)務能力還是人力資源？有了清晰的了解才能對癥下藥。因此，企業(yè)的培訓一定要有針對性，那就是要找出企業(yè)及個人發(fā)展中的“短缺元素”，既為員工充電也為企業(yè)加油?！〉诙?，梯隊建設(shè)。企業(yè)要注重后備隊伍的培養(yǎng)，要選拔認同企業(yè)價值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊伍的階梯式結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造成長型企業(yè)形象，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。幫助人才保持并不斷提升其人力資本市場競爭力，并在企業(yè)內(nèi)部建立強大的人才培養(yǎng)和流動機制，以實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃，這對于目前流動率逐年攀升的中高級人才市場，恐怕是比薪酬等措施更富有吸引力的。 第二支點：績效留人　“一個人一分鐘可以挖一個洞，六十人一秒鐘卻挖不了一個洞”?！∵@句關(guān)于六十個人一秒鐘挖不了一個洞的話叫作“華盛頓合作定律”，也叫“邦尼人力定律”。其實我們中國古代早就有這樣的說法——“一個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝?！焙蜕袥]水喝的原因擺到現(xiàn)在來看，非常容易分析——因為他們沒有明確的分工。責任不清就會產(chǎn)生旁觀者效應。換言之，清晰的崗位職責能讓員工感受到工作所產(chǎn)生的價值。這個清晰的崗位職責就是我們所說的績效。　績效不是簡單的金錢標準，而是一個價值標簽。員工對組織的忠誠度，受到績效管理的影響很大，所以關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標，從而把他們的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。合理反映員工的工作績效，讓員工體會到發(fā)展公平感和成就感也是全面報酬體系的設(shè)計關(guān)鍵所在?！∧敲?，當你希望下級做什么的時候，你是否也應該拿出行動來呢？　好吧，我們先來做個小測試?！≡谙旅娴念}中你看到什么了嗎？ 8+9=176+5=11　5+8=133+6=9　1+7=85+9=14　8+7=147+4=12　8+2=103+8=11　很快有人就發(fā)現(xiàn)了“8+7=147+4=12”這兩道題算錯了。但是我們依然在尋找第二種答案?！〉诙N答案其實就在我們眼前——“他做對了八道題”八道題意味著什么？意味著他答對了80%，他可以得80分，那是一個優(yōu)良的成績。人不是機器，你不能指望他沒有缺點，永不犯錯。學會說“做對了八道題”，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，是績效考核的關(guān)鍵！期望和贊美能產(chǎn)生奇跡；自尊心和自信心是人的精神支柱。這就是羅森塔爾效應。一個具有領(lǐng)導藝術(shù)的管理者，能夠使用各種方式激勵下屬，“以獎代罰”的效果遠比“為罰而罰”要好得多。所以請記住激勵下屬的三條方法： 1.以理念引導、以目標誘導 2.用其所長、做其所愿 3.尊重其人格、回饋其業(yè)績 第三支點：企業(yè)文化留人　“企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去” 　2007年度世界最有價值品牌的第一名是可口可樂，其品牌價值高達653.24億美元。品牌價值就是企業(yè)的無形資產(chǎn)。一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關(guān)系、員工等都是其無形價值的元素。企業(yè)的社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然會產(chǎn)生良好的社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。這也是為什么很多年輕人即使薪水不高，也愿意去大公司鍛煉的原因?！皼]有錢，可是有文化啊”?！∥覀兌贾阑萜占瘓F的招聘門檻很高，應聘者總要接受過五關(guān)斬六將的層層選拔，外界印象是非常難進入。而一旦進入成為其中一員，就會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感,自信心很強,工作愉快而充實，同時社會也對你另眼相看；即便你選擇流動，其品牌背景又將成為一個非常有競爭力的砝碼。而從多年的實踐管理經(jīng)驗來看，解決人才問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。努力構(gòu)建良好的企業(yè)文化，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值和理想，才是“留人”的最高境界。 文化從何而來？其實一個制度執(zhí)行久了，就成了文化。文化不是一蹴而就的，它是凝聚了管理者的智慧、理念和全體員工前赴后繼的執(zhí)行日積月累而來的，只有所有人擁護才能稱之為文化。 筆者認為當前的管理側(cè)重于理字，以理為主，管為輔；理是一種價值的認同，企業(yè)愿景文化的傳化，一種健康、明晰的企業(yè)文化需要具有遠見、善于溝通的管理團隊共同來維護。一個企業(yè)要想成為（理）和諧企業(yè)，就必須有決策層與管理層的溝通，有管理層與員工的溝通，有決策層與員工的溝通，提高人才對組織的認同感，只有這樣，企業(yè)上下才能相互了解、相互理解。 以上實施需要一個過程，企業(yè)經(jīng)營者應保持循序漸進，實施中根據(jù)現(xiàn)狀完善，建立以上三個支點留住了心，才能真正留住財。