課程內(nèi)容 1 研發(fā)績效管理概述 1.1 企業(yè)為什么要做研發(fā)績效管理？ 1.2 企業(yè)如何做好研發(fā)績效管理？ 1.3 人力資源管理大廈 1.4 什么是績效 1.5 如何正確理解績效管理（績效管理≠績效考核） 1.5.1 績效管理是什么（持續(xù)交流的過程、組織的價值評價體系） 1.5.2 績效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使員工更好或更努力工作的棍棒） 1.6 研發(fā)績效管理中人和組織的困惑（附：閱讀參考材料） 1.6.1 員工的困惑 1.6.2 經(jīng)理的困惑 1.6.3 對組織的回報 1.7 研發(fā)績效管理的獨特性 1.7.1 研發(fā)人員的特點 1.7.2 研發(fā)人員的素質(zhì)要求（討論：研發(fā)人員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？）-冰山模式 1.7.3 討論：研發(fā)人員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？ 1.7.4 對研發(fā)人員進行激勵的重要性（激勵知識型員工的五大因素、翁格瑪利效應(yīng)） 1.7.5 研發(fā)管理者的特點 1.8 討論：貴公司在（研發(fā)）績效管理中存在著哪些問題？操作上有哪些難點？ 1.9 績效管理中的核心問題（六大核心問題） 1.10 績效管理系統(tǒng)解決方案：績效管理系統(tǒng)論 1.11 實例分享 1.11.1 A公司的績效管理循環(huán) 1.11.2 B公司的績效管理循環(huán) 1.12 討論、分享：看錄像—績效管理與激勵管理（激發(fā)士氣和斗志：從現(xiàn)在開始贏?。? 2 基于戰(zhàn)略和流程的研發(fā)組織KPI體系設(shè)計方法 2.1 KPI的定義 2.2 為什么要引入KPI 2.3 KPI的作用 2.4 KPI與目標的關(guān)系 2.5 KPI設(shè)計流程（期間穿插案例、故事或游戲） 2.5.1 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標 2.5.2 確定公司的KRA及KPI 2.5.3 確定部門的關(guān)鍵職責(zé)及衡量指標 2.5.4 將公司KRA及KPI分解到相關(guān)部門 2.5.5 確定公司的核心流程及其KPI 2.5.6 將流程KPI分解到相關(guān)部門 2.5.7 對部門衡量指標進行篩選和確認 2.5.8 制作各部門KPI管理表 2.6 平衡積分卡簡介 2.7 應(yīng)用BSC確定公司KPI（戰(zhàn)略地圖） 2.8 KRA方法介紹 2.8.1 KRA及KPI 2.8.2 KRA舉例（參考） 2.8.3 案例：某通訊公司的KRA及KPI 2.9 SCOR模型的5個績效屬性 2.10 基于戰(zhàn)略和流程的研發(fā)KPI體系設(shè)計方法綜述 2.11 演練：請根據(jù)老師設(shè)計場景公司或?qū)W員公司畫出該公司的KRA及KPI 魚骨圖并分解到部門 2.12 案例分享： 2.12.1 國內(nèi)某知名通訊企業(yè)關(guān)于產(chǎn)品線的考核指標 2.12.2 南方某知名家電企業(yè)研發(fā)中心KPI指標分解實例 3 研發(fā)崗位績效指標分解設(shè)計方法及實施規(guī)則 3.1 研發(fā)績效計劃 3.1.1 研發(fā)績效計劃的前提條件和參與人員 3.1.2 研發(fā)績效計劃的定義： 3.1.2.1 上級和下級共同研究以確定下級在下一年度（季度）該做什么工作; 3.1.2.2定義崗位績效評定方法; 3.1.2.3分析并計劃克服工作障礙; 3.1.2.4就工作達成一致共識的過程。 3.1.3 研發(fā)績效計劃制定流程 3.1.3.1 上級和下級共同研究以確定下級在下一年度（季度）該做什么工作; 3.1.3.2 重新明確崗位職責(zé) 3.1.3.3 選擇、分解KPI到崗位 3.1.3.4 確定各KPI的權(quán)重 3.1.3.5 確定基本目標值和挑戰(zhàn)目標值 3.1.3.6 檢查 3.1.4 討論：如何將研發(fā)績效計劃中的定性目標SMART化？ 3.1.5 研發(fā)崗位績效指標示例（如：研發(fā)中心某職能部門經(jīng)理崗位績效指標） 3.1.6 展示：研發(fā)不同崗位的績效計劃表 3.1.7 業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹 3.1.7.1 PBC是什么？ 3.1.7.2 為什么要推行PBC？ 3.1.7.3 如何制定PBC？ 3.1.7.4 PBC制定的要求 3.1.8 研發(fā)績效目標之來源 3.1.9 演練：運用PBC制定崗位（或個人）績效計劃目標 3.1.10 如何在研發(fā)績效計劃階段激勵下屬？ 3.1.11 錄像分享：如何激勵下屬研發(fā)績效輔導(dǎo) 3.2 研發(fā)績效輔導(dǎo) 3.2.1 實施績效輔導(dǎo)的原因 3.2.1.1 員工的收益 3.2.1.2 管理者的收益 3.2.2 實施績效輔導(dǎo)的方式 3.2.2.1 經(jīng)常性指導(dǎo) 3.2.2.2 定期回顧 3.2.3 績效輔導(dǎo)中沖突產(chǎn)生的原因 3.2.4 面對沖突，你像哪種動物？ 3.2.5 演練：如何輔導(dǎo)不同類型的人 3.2.6 案例分享 3.3 研發(fā)績效考核/反饋 3.3.1 績效考核在績效管理中的位置及作用 3.3.2 績效考核的流程 3.3.3 人力資源部同研發(fā)主管之間的角色分工 3.3.4 績效考核的信息來源 3.3.5 績效考核關(guān)注點 3.3.6 績效考核的誤區(qū) 3.3.7 企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的十大錯誤 3.3.8 績效考核案例討論（成功案例和失敗案例） 3.3.9 團隊績效與個體績效、組織績效之間的關(guān)系 3.3.10 研發(fā)項目開發(fā)團隊考核的方法 3.3.11 研發(fā)人員有效溝通的障礙 3.3.12 績效溝通的基本原則 3.3.13 績效反饋的方法 3.3.14 討論：如何面對員工質(zhì)疑或投訴 3.3.15 案例討論：無效的績效面談 3.3.16 演練：績效溝通/溝通面談 3.3.17 錄像分享：如何處理績效差下屬？ 3.4 績效考核結(jié)果運用 3.4.1 績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域 3.4.2 研發(fā)薪酬的構(gòu)成及特點 3.4.3 研發(fā)薪酬制度的三個平衡 3.4.4 薪酬與職位、任職資格、績效之間的辨證關(guān)系 3.4.5 如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬 3.4.5.1研發(fā)人員的雙重晉升機制 3.4.5.2技術(shù)任職資格等級劃分 3.4.6 任職資格認證與績效考核之間的關(guān)系 4 研發(fā)管理有效的激勵措施 4.1 激勵的重要性（員工的需求與激勵） 4.2 你了解你的員工的需求嗎？（保健因素與激勵因素的區(qū)別與聯(lián)系，如何應(yīng)用這些因素？） --（某通信系統(tǒng)控股有限公司績效評估的失敗案例分析） 4.3 如何在績效管理中有效激勵員工？ 4.4 公司愿景和團隊愿景關(guān)系 4.5 團隊遠景設(shè)立（實戰(zhàn)演練：遠景設(shè)定） 4.6 如何設(shè)立團隊目標（MBO） 4.7 目標激勵作用與技巧 4.8 授權(quán)管理與激勵 4.9 目標激勵與執(zhí)行 4.10 如何強化激勵（小狗與員工） 4.11 公平與激勵——客觀公平存在嗎？ 4.12 如何在實際管理中應(yīng)用這一激勵手段？ 4.13 討論：如何應(yīng)對下屬的要求（例如晉升、加薪等） 課程總結(jié)