在我國，作為一個普通的勞動者，由于缺乏其它的收入渠道，在企業(yè)的薪酬收入，或者說工資收入可能是大多數(shù)勞動者賴以養(yǎng)家糊口或生存的唯一收入來源，從這方面來理解，也就不難看出薪酬對企業(yè)員工的影響力。因此，一旦，企業(yè)薪酬有不合理之處，就會引起員工對薪酬分配制度的不滿情緒。那么，如何來設計最佳薪酬方程式呢？ 長期以來，由于為企業(yè)提供咨詢服務的機會，到過不少的企業(yè)，總是聽見企業(yè)不少員工說一句：“拿多少錢，干多少事” 的話，又由于從去年以來社會物價上漲兇猛，這種現(xiàn)象在今年就表現(xiàn)得更加突出。我們對薪酬的理解雖不僅僅局限于工資——錢上面，但是薪酬的確和錢有分不開的關系，特別是在我國，作為一個普通的勞動者，由于缺乏其它的收入渠道，在企業(yè)的薪酬收入，或者說工資收入可能是大多數(shù)勞動者賴以養(yǎng)家糊口或生存的唯一收入來源，從這方面來理解，也就不難看出薪酬對企業(yè)員工的影響力。因此，一旦，企業(yè)薪酬有不合理之處，就會引起員工對薪酬分配制度的不滿情緒。 其實，對薪酬的理解遠遠不止是錢的問題，薪酬是因勞動者加入企業(yè)并為企業(yè)提供勞動服務，企業(yè)以此為勞動者支付的一攬子報酬計劃。這個一攬子報酬計劃包括工資、長期激勵、福利、職業(yè)地位、能力提升、業(yè)績認可等。而對于一般勞動者而言，其中的工資、長期激勵、福利等和經濟直接相關的報酬計劃對員工的激勵更為直接和有效。這也可以通過經典管理理論——需求層次理論得到驗證。 雖然薪酬對員工的激勵作用明顯和重要，可是在很多企業(yè)依然存在這樣或那樣的問題，主要表現(xiàn)為下列現(xiàn)象： ——內部崗位價值不公平，有的企業(yè)的薪酬分配并沒有基于崗位的價值進行，即沒有科學地考慮一個崗位的職責、任職要求在企業(yè)組織內部的價值貢獻建立薪酬分配體系。 ——外部市場不公平，薪酬水平在外部市場，特別是一些關鍵崗位相對于主要競爭對手來講，薪酬水平缺乏競爭力。 ——員工貢獻不公平，有的企業(yè)由于缺乏薪酬與績效的有效關聯(lián)，只要一到崗位，不管做得如何，同一層次或類別的崗位收入都一樣，結果破壞了薪酬的激勵作用。 ——薪酬與戰(zhàn)略或業(yè)務模式背離，有的企業(yè)由于戰(zhàn)略的調整，或者企業(yè)經營模式的轉變，導致崗位的職責、要求在組織中價值作用的變化，但其薪酬體系并未隨之進行調整。 ——人才定位與薪酬激勵策略相脫離，比如，有的企業(yè)沒有依據組織戰(zhàn)略需要和崗位職責進行人才能力定位，而是一味提高任職要求，而招聘錄用的員工卻放置于較低的崗位，使其難以發(fā)揮有效價值。 ——薪酬維護沒有隨著社會經濟的變化而變化，這個現(xiàn)象在現(xiàn)階段尤為明顯，隨著外部競爭加劇和物價指數(shù)的高漲，企業(yè)的薪酬水平沒有進行系統(tǒng)的分析和調整，就會出現(xiàn)同一職位的員工離職后，新招聘的員工工資比原離職員工的薪酬高一大截，以致對企業(yè)現(xiàn)有員工造成很大的沖擊，隨著時間的推移，結果導致打亂員工薪酬結構體系。 上述的問題雖然零零散散，不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)形式，但是從中我們可以看出，薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，對企業(yè)的影響也是牽一發(fā)而動全軍的事情，而不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。為了系統(tǒng)的解決薪酬激勵問題，我們提出3-1動態(tài)薪酬定位模型（見下圖）來系統(tǒng)解決薪酬激勵方面的問題，以期幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的薪酬激勵體系，支撐企業(yè)的經營發(fā)展。 3-1動態(tài)薪酬定位模型 3 -1動態(tài)薪酬定位模型是在企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境的分析基礎上制定企業(yè)薪酬激勵策略，建立企業(yè)薪酬激勵模式，確定崗位薪酬水平，而確定一個崗位的薪酬水平取決于四個要素——崗位、市場、能力和績效。因此，以崗位（一定時期內相對穩(wěn)定）為中心，結合市場、績效和能力（這三個要素存在動態(tài)變化的特性）來確定不同層次崗位的薪酬水平，并依據內外部環(huán)境變化、員工績效和能力的變化進行實時維護和更新，實現(xiàn)薪酬的動態(tài)變化，以最大化薪酬的激勵效用。 一、外部環(huán)境的分析 外部環(huán)境的分析主要集中在國家及地方政府的勞動相關政策、行業(yè)變化趨勢、競爭對手的薪酬動向和人力市場的供給變化等，其目的在于明確外部環(huán)境對企業(yè)內部薪酬政策、激勵策略的影響和薪酬水平的定位。 1、政策分析，國家及地方勞動用工政策決定了企業(yè)在勞動報酬方面的底線，比如：雇傭合同期限、最低工資標準、工資指導價格、薪酬支付責任和解雇賠償?shù)?。分析的目的在于建立企業(yè)薪酬政策的底線，避免出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。 2、行業(yè)分析，對企業(yè)所在行業(yè)的分析是要關注行業(yè)上下游的經濟利潤變化情況，這決定了企業(yè)所在行業(yè)的平均利潤點，分析的目的可為薪酬總量測算提供一定的依據，確保薪酬的總量與企業(yè)經營效益關聯(lián)，并得到有效使用。 3、競爭對手分析，應集中在競爭對手的薪酬結構、等級差距和薪酬水平等方面，同時應注意競爭對手對關鍵核心人才的激勵方式。分析的目的是為企業(yè)薪酬激勵在薪酬組成、結構、等級和標準等方面提供策略指導。 4、市場分析，此處的市場分析是關注人才市場的供給變化，以為企業(yè)在人才運用方面提供依據的同時，決定企業(yè)薪酬支付標準。比如，企業(yè)人才定位高端，而市場上又比較緊缺，這時企業(yè)對相關崗位的薪酬水平定位可能會處于市場薪酬分位值的中上水平。 二、內部環(huán)境的分析 內部分析主要集中在企業(yè)戰(zhàn)略、文化、經濟承受力和組織人才定位方面。分析的主要目的在于結合外部環(huán)境分析，選擇和確定企業(yè)薪酬激勵策略。 1、企業(yè)戰(zhàn)略分析。企業(yè)戰(zhàn)略不光是決定了企業(yè)的發(fā)展方向和目標，也決定了企業(yè)要取得戰(zhàn)略成功所必須的關鍵業(yè)務領域、競爭能力和資源配置。對戰(zhàn)略的分析在于決定薪酬激勵側重點、薪酬分配方式和業(yè)績驅動的關聯(lián)關系（比如：銷售人員和研發(fā)人員的業(yè)績驅動就存在很大差別），使薪酬能有效支持和服務于戰(zhàn)略發(fā)展。 2、文化分析，企業(yè)文化決定了企業(yè)的主流價值觀，俗話說：你激勵什么就得到什么就是這個道理。薪酬激勵應有助于企業(yè)文化的塑造，比如日本企業(yè)的年工序列就是激勵員工對企業(yè)的忠誠，再比如有的企業(yè)文化提出業(yè)績奉獻從而加大浮動薪酬比例等。對企業(yè)文化的分析一方面決定了薪酬的組成部分，一方面也決定了各個組成部分的比例結構，從而也形成了不同企業(yè)薪酬激勵的差異，讓員工明確薪酬晉升的激勵導向。 3、企業(yè)經濟分析，經濟分析主要分析企業(yè)薪酬在企業(yè)總體成本結構中的比例，以及對企業(yè)經營效益或利潤的影響，在于明確企業(yè)的總體支付能力，即決定企業(yè)薪酬總量。同時也分析企業(yè)資源的投放——比如投資于員工激勵，或投資于設備，或投資于工藝改進等方面對企業(yè)經營效益的影響程度，以使企業(yè)有限資金資源得到對大化運用。 4、組織分析，組織分析重點在為執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，組織的功能和規(guī)模，特別是基于此企業(yè)人才定位和在組織內的分布。這和戰(zhàn)略分析結合決定薪酬激勵側重點，和外部市場與競爭對手結合決定了崗位薪酬水平，以及薪酬激勵所需要的等級數(shù)量和等級幅度。 三、確定薪酬激勵策略 通過內外部結合綜合分析——行業(yè)、競爭對手、人才市場和內部環(huán)境——戰(zhàn)略、文化、經濟和組織，確定企業(yè)薪酬激勵策略，薪酬激勵策略包括：薪酬的激勵導向、薪酬的組成部分、各個組成部分的比例關系、薪酬的等級結構、統(tǒng)一薪酬激勵模式下的分配方式、薪酬總體水平和不同等級層次崗位的薪酬市場定位，以及薪酬隨內外部環(huán)境變化的調整政策等。 四、建立以崗位為基礎的價值分配等級結構 由于企業(yè)內部的崗位在一段時間內相對比較穩(wěn)定，通過崗位價值評估明確各個崗位的等級結構，這是薪酬等級體系的基礎。再則企業(yè)不同崗位所處的層次（地位）不同，所履行的任務、職責不同，因而所需要的任職資格不同，其對企業(yè)經營的影響和創(chuàng)造的價值就會不同，因此，基于崗位的價值評估可以反映企業(yè)不同崗位的相對價值水平。 透明化的崗位評估標準便于員工理解公司的價值標準是什么，可以讓員工清晰的認識各崗位之間的差異，增強員工對基于崗位的薪酬激勵體系的認可度。但是在進行崗位評估時，應注意：崗位評估并不是一門科學。評估的正確判斷依賴于：完全理解崗位及其內容；系統(tǒng)的分析崗位說明書所收錄的事實依據；對事不對人，不考慮擔任該職務特定人物的，不需考慮外界人才市場的價格與條件；嚴肅、一致地使用評估體系；防止制定評估決策時的偏見，例如預見某一崗位群體的價值應高于或低于其它崗位群體??，應注意和薪酬策略提出的薪酬等級結構相對應。 五、建立內外部一致的薪酬水平 企業(yè)內部的各個崗位的價值評估，只是建立了內部崗位的相對價值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬數(shù)據調研與分析來進行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬水平。薪酬調查應考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、使用相近技術等等因素，并對通過適當手段得到薪酬數(shù)據進行仔細分析，在薪酬數(shù)據分析的基礎上確定企業(yè)的薪酬水平市場定位（公司薪酬政策曲線），是處于低端（25分位）、中端（50分位）還是高端（75分位）？隨著市場薪酬行情的變化，企業(yè)可以通過調整薪酬市場定位來調整企業(yè)薪酬的總體水平和相應崗位的薪酬標準。 在決定企業(yè)的市場薪酬水平時，必須特別注意兩個方面：第一，注意企業(yè)人才的市場定位，也即企業(yè)在外部勞動力市場上吸引人才的層次；企業(yè)的人才定位應考慮企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和崗位的具體要求，不要好高騖遠，一味招聘高級人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業(yè)的經濟承受能力。第二，注意企業(yè)的經濟承受能力，企業(yè)現(xiàn)在與未來有多大的能力來承擔相應的薪酬總量。 六、關聯(lián)績效和薪酬提升薪酬激勵效用 這即是我們常常講的貢獻公平，企業(yè)內部員工一方面關心自己付出產生的績效與實際收入，一方面也在將自己的貢獻與收入和他人的貢獻與收入進行對比。以業(yè)績貢獻決定員工實際薪酬收益，即可以達到使員工依據自己貢獻調節(jié)個人收入，增強薪酬的業(yè)績激勵作用；也可以達到隨著企業(yè)經營效益的高低調節(jié)薪酬總量的目的——企業(yè)的實際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實際所得。 在進行設計時應關注績效薪酬的支付形式、關注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等，以充分考慮薪酬激勵應發(fā)揮的作用，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠使薪酬具有足夠的彈性，便于企業(yè)進行薪酬總量的控制。 七、關聯(lián)能力和薪酬打開職業(yè)成長的薪酬通道 大多企業(yè)習慣上以員工的績效決定是否晉升薪酬等級，有時甚至為給予某個員工特殊獎勵，也使用薪酬晉升的方法，從而產生薪酬激勵的馬太效應，較少對能力提升進行薪酬激勵的考慮，造成員工薪酬超出薪酬等級區(qū)間，由于薪酬等級水平的剛性，以致出現(xiàn)因為平衡薪酬水平過高帶來的影響，將不具有勝任能力的員工提升到較高的崗位。因此，我們考慮業(yè)績優(yōu)秀采用獎金的方式體現(xiàn)，而能力的成長才給予薪酬晉升。 為解決上述缺陷，我們可以采用基于能力提升的任職資格薪酬晉升辦法。具體為以業(yè)績?yōu)殚T檻，能力為條件進行薪酬晉升。即員工必須為企業(yè)做出一定的業(yè)績貢獻才具有薪酬晉升的前提，獲得企業(yè)資格認證后才具有薪酬晉升的條件。這樣可以避免僅僅因業(yè)績加薪導致薪酬對員工能力提升的缺失，也可以避免員工只知道提升自己能力而不積極為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時這種薪酬晉升方法還能配合企業(yè)員工生涯發(fā)展計劃進行，定期（一般為一至二年）進行員工任職資格認證以確定員工的能力提升和發(fā)展方向，以決定員工薪酬等級的升降，增強企業(yè)對薪酬的控制力度和強化對員工的激勵實效作用。 總之，3-1動態(tài)薪酬定位模型的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業(yè)績貢獻和能力發(fā)展進行變化，其關鍵就是企業(yè)必須依據內外部環(huán)境的變化對薪酬進行檢討、調整和改進，以確保薪酬對員工的有效激勵和對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐。