只有充分尊重市場的企業(yè)才有競爭力!
藍哥智洋國際行銷顧問機構 于斐
有許多企業(yè),由于不了解市場、不尊重市場,所以它的日子不好過。
《哈佛商業(yè)評論》近期以《金志國的兩次大考》為題,報道來青啤總裁金志國以市場為導向,帶領青啤集團起飛的事例,文章中講到,在金志國接受青島啤酒之前的幾年,是青啤大擴張的幾年。1996年到2001年,出于資本市場的壓力,青啤并購了47家啤酒企業(yè),擴張的步伐最大的時候,曾經(jīng)創(chuàng)下一周內(nèi)收購兩家企業(yè)的紀錄。但是,雖然收購來很多工廠,卻并沒有給公司帶來效益。相反,“我們收購來的工廠,除了西安漢斯等少數(shù)企業(yè),其他很多都虧損”。為什么會出現(xiàn)這樣的局面,金志國早在西安的時候就一直在反思。他開始想,青啤是不是該停止收購產(chǎn)能,轉(zhuǎn)而收購市場。
在金志國看來,青啤之前的跑馬圈地,是市場跟著生產(chǎn)基地走,先并購工廠,再考慮市場,以為買到了產(chǎn)能就買到了市場。金志國上任后,青啤新的布局思想是:先有市場,后有工廠,工廠布局跟著市場布局走,市場布局跟著效益走。
認識到“買到了工廠不等于買到了市場”,金志國上任后,果斷地踩住了收購的剎車。2002年全年,青啤總共只并購了兩家工廠。與此同時,金志國還關閉了一些小工廠。“有些項目,我連看都沒看就關了它。因為從財務數(shù)據(jù)、資產(chǎn)質(zhì)量上就能看出來,這個工廠已經(jīng)回天乏力了?!?
金志國上任后,青啤不再“攤煎餅”,轉(zhuǎn)而“蒸饅頭”(以提高市場占有率為核心的基地市場開發(fā)方法),在一塊地方把市場占有率做到最高,把量賣到最大。
以溫州為例。2004年,青啤在溫州市只有一個經(jīng)銷商,年銷售2,000千升。2004年,青啤做了調(diào)整,進行深度市場開發(fā)。第一,在溫州建立能夠管理經(jīng)銷商,深度開發(fā)市場的辦事處;第二,實行招標,把原來一個經(jīng)銷商的地盤劃分成三四個地盤,分別交給三四個經(jīng)銷商來做。結(jié)果調(diào)整當年溫州市場就賣到了2.2萬千升,第二年又發(fā)展到3萬千升。地盤還是原來的地盤,只不過現(xiàn)在開始“蒸饅頭”,銷量就提高了。
在外部市場做整合的同時,金志國也開始在青啤內(nèi)部引入市場競爭機制。用他的話說:“我上任以后,決定把狼性引入青啤?!?
在計劃經(jīng)濟下,企業(yè)就像條“狗”——國家給什么吃什么,給多少吃多少。金志國說:“青啤以前就是一條‘看家狗’,為國家,為國有資產(chǎn)看家護院,只要聽話,就有飯吃。隨著市場經(jīng)濟的到來,政企逐漸分開,‘看家狗’被政府趕出家門,到市場上搶糧食吃。要想打贏市場戰(zhàn),必須要有狼性。”
“狼是競爭出來的,是打出來的,打出來的才有威信。上任青啤總裁后,金志國強調(diào)“能者上,庸者下”的競爭機制。在他上臺后的半年內(nèi),青啤8個事業(yè)部的總經(jīng)理被換了7個,唯一保留下來的事業(yè)部經(jīng)理,是青啤1998年從珠江啤酒引進的嚴旭?!氨A魢佬?,當然不是因為她在青啤最有根基,與我的個人關系最好;只有一個原則,市場業(yè)績來說話,她的業(yè)績,最經(jīng)得住考驗?!?
除了事業(yè)部,47家啤酒廠總經(jīng)理也換了20多個,其中不少人都曾經(jīng)是金志國的老領導、老同事。在這個過程中,金志國遇到很多挑戰(zhàn):“我在青啤工作了三十多年,上上下下都非常熟悉,甚至可以說很多人是從小一起光著腚長大的……這個時候,我唯一信的就是市場法則,誰有業(yè)績,誰就上。始終堅持一個原則,反而解放了我。”
很顯然,金志國的這種唯市場為尊、唯消費者為王的理念不斷成就著青啤的日益輝煌,他得大刀闊斧、雷厲風行狼性做派也正在持續(xù)打造一個極具挑戰(zhàn)性的和競爭力的企業(yè)。為不清楚金志國是否有軍隊出身的背景,但他所展露出來的行事作風頗有點軍隊硬性剛毅的烙印,事實上為在平時了解和所接觸的一些企業(yè)家中,常常會從中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象:那就是有許多企業(yè)家學會從借鑒軍隊經(jīng)驗中領悟企業(yè)管理的真諦,在他們的案頭,常可見《第三帝國的興亡》、《孫子兵法》、《巴頓將軍》、《毛澤東軍事理論》之類書籍,當企業(yè)在規(guī)?;仙揭粋€臺階時,面臨經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和全球一體化帶來的競爭,他們開始與時俱進迫切的需要新的決策或戰(zhàn)略方面的指導來警示自己。
事實上,在當今笑傲江湖、中流擊水的企業(yè)家風云人物群落中,有不少赫赫有名的企業(yè)家就出自于軍隊,因而他們更能切身感知到來自軍隊文化的實戰(zhàn)熏陶以及嚴密的組織作風建設和目標導向帶來對自身企業(yè)經(jīng)營的深刻啟迪。
“誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策?!鼻?,一貫大膽潑辣作風的華為總裁任正非發(fā)出的聲音不僅不一般,而且每每振聾發(fā)聵,發(fā)人深省。創(chuàng)業(yè)以來,任正非將部隊的狼性帶入華為,讓華為成為了中國企業(yè)界里的一只土狼;同樣,享有企業(yè)教父之稱的聯(lián)想集團柳傳志則將部隊里嚴謹?shù)能娛伦黠L帶入聯(lián)想,成就了今日聯(lián)想的斯巴達方陣;萬科集團的王石將部隊里“集中優(yōu)勢只打殲滅戰(zhàn)”的軍事思想活學活用到了萬科集團,讓萬科集中精力搞房地產(chǎn),扛起了中國房地產(chǎn)業(yè)的大旗;另外杉杉集團的鄭永剛也是一位出身兵家的企業(yè)家,被尊稱為“中國服裝界的巴頓將軍”,他用敢于拼搏的冒險精神讓一個虧損1000多萬元的甬港服裝廠起死回生,并創(chuàng)造了中國西服第一品牌“杉杉西服”。
不僅中國企業(yè)家有這般軍隊情結(jié),在一些著名跨國企業(yè)比如通用,其領導人杰克·韋爾奇常受西點軍校的影響,還有如豐田汽車,其總裁同樣接受著來自軍隊管理文化的熏陶。
我想要做一個“離工作前線最近的總裁”,不是要問“我們將要賣出多少輛車?”或是“我們賣這些車要賺多少錢?之類的問題,而是要問自己,“什么樣的車人們喜歡?”這是一次豐田汽車公司股東大會上總裁豐田章男的演講。他指出,豐田要生產(chǎn)給消費者帶來愉悅駕駛經(jīng)驗的汽車,從情感上打動消費者,為此豐田必須通過開發(fā)技術來滿足消費者的需要。
記得有一次記者發(fā)布會上,豐田章男又情不自禁說起了這番話:“我提起我想要做一個‘離工作前線最近的總裁’,我相信管理的核心在于工作最前線,在那里豐田的員工扮演著非常重要的角色。”
然而,豐田章男興許想不到的是,一場豐田“剎車門”事件造成上百億美元的損失,卻肇始于一個看似偶然的電腦程序差錯。如果質(zhì)檢工程師多注意一下,如果消費者投訴后豐田的客戶部門重視一點,小的弊端也許不會導致如此慘重的損失。
至今想想他當初的表態(tài),禁不住有番感慨在心頭。誠然,對于“剎車門”事件,豐田是交了很多學費的,因為一些大企業(yè)病蔓延造成的社會負面影響和企業(yè)經(jīng)營中暴露出的弊病,豐田章男也是痛定思痛,不過,回味他的感悟和體會仍不失是個警醒:當公司的員工有機會發(fā)展和提高時,公司的競爭力就會增加。在豐田經(jīng)常說的一句話就是“在工作的每一步驟構造品質(zhì)”。當每一位員工都努力去這樣做,我們就可以生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車。所以我相信管理最基本的原則就是,同員工一起思考、發(fā)展,這樣才能在工作的每一階段構造品質(zhì)。
變化對企業(yè)來說是個時常出現(xiàn)的高頻詞語,在這個不是你吃就是被吃的商業(yè)競爭時代,稍一不慎全盤皆輸?shù)那闆r經(jīng)常演繹,作為企業(yè)只有在不斷誠惶誠恐、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的壓力下才能擁有變革的本能和創(chuàng)新的勇氣,也才能在壓力面前不斷尋求突破,在挑戰(zhàn)中完善自己,這也印證了原三星領導人李健熙說過的一句話,除了老婆和孩子,別的都可以改變。
事實也的確如此。
大家也許發(fā)現(xiàn)了,世界餐飲巨頭麥當勞就是在不斷變化中調(diào)整自己,比如從2005年開始,圍繞“便利性”,麥當勞首先在南方城市啟動“24小時店”,確保消費者能在任何時間吃到麥當勞的美味。深藍色的“24小時”,好似一道永不落幕的麥當勞廣告牌,把麥當勞暖人的品牌形象印在消費者心中。至2007年年底,麥當勞24小時營業(yè)的餐廳已經(jīng)占到所有店面的70%,達645家。令麥當勞意想不到的是,“24小時”帶動了麥當勞全線產(chǎn)品的銷量增長,以及到店客流量的增加。
一份耕耘,一份收貨,麥當勞在“24小時”的平臺上,加大“天天超值套餐”的宣傳,增加甜品站,并嘗試在上海試行24小時送餐服務,從而把“便利性”的概念真正落實為“隨時、隨地享用麥當勞”,這些組合拳攻勢切實把到店人數(shù)的增加轉(zhuǎn)為了店面營業(yè)額的增長。麥當勞去年平均單店營業(yè)額同比增12%。
的確,在這個世界上,對于置身競爭激烈的企業(yè)來說,唯一的不變其實就是改變。
從事企業(yè)經(jīng)營我們常常會由衷的感嘆,現(xiàn)在的淘汰率也實在是高,一些原本熱火朝天的企業(yè)如今已杳無蹤影,個別的甚至消失于無形,市場競爭也的確夠殘酷的,相反,也有些企業(yè)原先默默無聞的,對此有些人都不屑一顧的,短短幾年,卻是一飛沖天,占盡榮光,這也真是事物主的造化了。
記得那天自己要出差,想從書架上抽出幾本書隨身帶著,以便在單調(diào)的旅途上豐富自己,最后挑中的是一本幾年前曾流行的書《誰動了我的奶酪》,當時就感覺非常有觸動,想想各行各業(yè)彼此拼殺和博弈,由衷的發(fā)出,看似屬于自身的奶酪。其實它隨時都會溜走?。∫虼?,你不得不隨時做好如下心理準備:
變化總是發(fā)生——他們總是不斷地拿走你的奶酪。
預見變化——隨時做好奶酪被拿走的準備。
追蹤變化——經(jīng)常聞一聞你的奶酪,以便知道他們什么時候開始變質(zhì)。
盡快適應變化——越早放棄舊的奶酪,你就會越早享用新的奶酪。
改變——隨著奶酪的變化而變化。
享受變化!——嘗試冒險,去享受新的奶酪的美味。
做好迅速變化的準備,不斷的享受變化!
記?。核麄?nèi)匀粫粩嗄米吣愕哪汤摇kS著奶酪的變化而變化,并享受變化。
有時想想,經(jīng)營中的風風雨雨總是客觀存在,不管是可控還是不以人的意志為轉(zhuǎn)移,要知道自身的奶酪總有不確定性的時候,我們所要做的,就是面對變化,沉著冷靜,理性執(zhí)著的應對變化,在變化中挑戰(zhàn)人生,豐滿未來。
比如奧迪汽車,目前中國已成為這家德國公司最大的海外市場,據(jù)了解,奧迪總部設有一支名為china Experience的專門團隊,其實際工作是親赴中國了解當?shù)赜脩舻南敕ā⒅袊脩舻男畔Щ氐聡?,奧迪并不強調(diào)去研發(fā)某一款全新的車型,而是尋找方法將這些需求融入到奧迪全線產(chǎn)品當中。例如,根據(jù)中國和亞洲消費者的需求,現(xiàn)在奧迪車型的座椅比以往相比更舒適、柔軟,且具有多功能性。
而在此之前,奧迪一度曾因本土化乏力或戰(zhàn)略導向上的欠缺以及忽視客戶需求而付出慘痛代價,china Experience團隊的設置意味著一個更為根本的改變:不再一味崇尚“高科技啟迪未來”,在這個體驗經(jīng)濟時代,奧迪精神需要融入一些新元素。談起這些理念上的變化時,正如其董事長施泰德所說的那樣,“我們的核心競爭對手還是慕尼黑的寶馬和斯圖加特的奔馳”。顯然,是競爭的格局使他不得不做出此番改變。
事實上,從跨國企業(yè)不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術布局以適應本土化經(jīng)營的行為來看,它使我不得不想起1996年,華為任正非在一次十大杰出員工表彰大會上的發(fā)言,他曾說,成功是一個討厭的教員,它誘使聰明人認為他們不會失敗,它不是一位引導我們走向未來的可靠的向?qū)А?
居安思危,時刻保持一份清醒和理智,比如麥當勞和奧迪,消費文化和理念的不同也促使企業(yè)通過變化來最終做出調(diào)整,以求達到與目標消費者的溝通和互動,在這一過程中,如果哪個企業(yè)快速做出反應,勢必就會領先一步,畢竟在這個消費多元的時代,光光依靠以往積累的品牌效應和人氣就想一勞永逸或機械變化的行為只會讓自身處于被動,而主動求變、求新始終是我們這個時代需要弘揚的主旋律。
為此,著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO于斐先生提醒廣大企業(yè),變化是每個企業(yè)經(jīng)營的常態(tài),就好比我們在日常生活中要經(jīng)常喝水一樣。
話說回來,在2009年中國企業(yè)領袖年會上,關于“如何讓聽得見炮聲的人決策”分論壇成了所有分論壇中嘉賓討論最激烈的一場。顯然,關于一線承擔決策與責任的話題精確命中了一批走向國際競爭舞臺的中國企業(yè)家們正在面對的管理難題。
不僅豐田章男會對此做出應變,事實上,華為也正在經(jīng)歷大規(guī)模的流程與組織整改,將組織和運作機制由“推”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄?。任正非希望讓前端組織變得全能,有權力直接呼喚炮火,后方則真正成為前方的系統(tǒng)支持力量,及時、有效地提供支持、服務和分析監(jiān)控,而不是頤指氣使地以總部自居。
放眼國內(nèi)外,在產(chǎn)業(yè)集中度日益提高的背景下,一些上規(guī)模企業(yè)不管采取何種應對措施和策略,這些具有典型軍隊情結(jié)的企業(yè)家都以其直率、果敢的作風變革著一切阻撓企業(yè)發(fā)展歷程的每一個環(huán)節(jié),尤其是借鑒軍隊在兩者對陣博弈中那種戰(zhàn)略導向明確的前提下堅決的不折不扣的貫徹執(zhí)行整個行動戰(zhàn)術的嚴密性、組織性、戰(zhàn)斗性,在他們的血液里,分明流淌著一種強化決策、貼近市場實際的固有基因,在今后兇險和殘酷的競爭中,為了保證企業(yè)的可持續(xù)協(xié)調(diào)性發(fā)展,他們會以其大膽、潑辣顛覆那些延緩發(fā)展,并與現(xiàn)時管理格格不入的舊時桎梏,從而以創(chuàng)新迎來新的精彩。
于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰(zhàn)專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創(chuàng)業(yè)導師,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學EMBA高級總裁班特聘講師,中國保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。
二十年的營銷生涯,成功服務過幾十個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”,現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃、實戰(zhàn)培訓、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣等營銷服務,出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽,是國家商務部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實戰(zhàn)型行銷顧問機構。
于斐先生根據(jù)自身在外企、國企、民企豐富的工作經(jīng)驗和資深閱歷,長期致力于把低成本實戰(zhàn)營銷理論上升到實踐和方法的高度,在行業(yè)中率先倡導了幾十個在全國深具影響的營銷策略和商業(yè)模式,創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會效益。受到了《歐洲時報》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報》、日本《東方時報》、歐盟-中國經(jīng)濟合作組織(CEEC)、《環(huán)球時報》、《香港商報》、《人民日報》海外版、澳門蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點報道,其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創(chuàng)新文庫》。