百度挾互聯(lián)網(wǎng)搜索的超級入口一度信心滿滿的沖擊電商和即時通訊，結(jié)果有啊、樂酷天和百度“Hi”都在被記住之前就被忘記。阿里巴巴跨出電商平臺就步履艱難，接手門戶網(wǎng)站雅虎中國后一路敗績。站內(nèi)搜索一淘和購物通訊工具旺旺在阿里體系內(nèi)還使用，指望挑戰(zhàn)微信的來往像發(fā)射失敗的火箭，靠廣告閃亮一下便掉頭向下。騰訊站在6億QQ用戶肩膀上仍然未能做好拍拍，搜搜堅持多年還是不得已并給搜狗。

    基因是不分國界的。谷歌可以從搜索做到操作系統(tǒng)、智能眼鏡和無人駕駛汽車，但做出來的Buzz、Wave甚至Google+都無法動搖Facebook的社交網(wǎng)絡(luò)。電商霸主亞馬遜可以橫掃圖書和百貨，但向垂直母嬰產(chǎn)品網(wǎng)站Quidsi一再發(fā)動價格戰(zhàn)都無功而返。收購看上去是解決單一基因缺陷短平快的辦法，不過除了Google對Android和Youtube這樣氣質(zhì)相近的產(chǎn)品之間的收購，異質(zhì)企業(yè)和產(chǎn)品之間的收并購成功率實在不高。說起來默克多還收購過Myspace，最后剁手價賣了。

    但也有例外：三星起于制糖成名于電器電子，不僅產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋處理器、內(nèi)存、面板、家電，三星手機更是唯一一家可以和蘋果抗衡的移動終端品牌。通用電氣產(chǎn)品則從飛機發(fā)動機、發(fā)電機、醫(yī)療器械橫跨到金融服務(wù)。比亞迪同樣把生產(chǎn)線從電池、新能源、面板延伸到終端消費品汽車和手機。樂視從視頻網(wǎng)站開始延伸到制片、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機甚至是樂視生鮮。鋼鐵俠馬斯克在把第三方支付工具Paypal賣給eBay后不停步的創(chuàng)立了火箭制造和太空運輸服務(wù)公司SpaceX，和更加大名鼎鼎的傳奇電動車制造企業(yè)Tesla。

    企業(yè)的基因是由人來體現(xiàn)的，但一家缺乏某種產(chǎn)品基因的企業(yè)往往并不缺乏有這種產(chǎn)品基因的人。Google、亞馬遜等跨國公司在中國市場很少成功，但原亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總于剛創(chuàng)立的1號店則完全沒有跨國公司在中國市場的平庸影子。阿里無論多努力也無法突破的社交導(dǎo)購在離職創(chuàng)業(yè)的前阿里人面前倒似乎不是問題。

    比阿里更尷尬的大概是網(wǎng)易。如果前員工創(chuàng)辦的粉筆網(wǎng)、猿題庫等還都有網(wǎng)易的教育基因和內(nèi)容基因，前員工在網(wǎng)易被認(rèn)為缺乏基因的即時通訊和社交領(lǐng)域爆紅則是丁磊難以接受的。中國互聯(lián)網(wǎng)唯一能挑戰(zhàn)QQ的YY出自網(wǎng)易前總編李學(xué)凌之手，另一位前總編唐巖則打造了微信頭號挑戰(zhàn)者陌陌。

企業(yè)基因的現(xiàn)象如此復(fù)雜，到底有沒有轉(zhuǎn)基因？

企業(yè)基因存在于企業(yè)的文化和價值觀當(dāng)中。決定企業(yè)基因的最重要因素是產(chǎn)業(yè)特點和老板性格。做奢侈品和做能源產(chǎn)業(yè)的思維方式完全不同，拼長線投資的醫(yī)藥研發(fā)和短平快+供應(yīng)鏈控制的生鮮電商亦無法交集，這些區(qū)別是產(chǎn)業(yè)的特點決定的。同屬地產(chǎn)行業(yè)中的萬科和萬達(dá)，除了各自細(xì)分領(lǐng)域的不同之外更大的不同在于管理層的理念差異。老板的性格往往比產(chǎn)業(yè)特點對企業(yè)基因影響更大。即使馬云換位做IM而馬化騰換位做電商，阿里依然如炎上之火而騰訊依然如深流之水。王健林獨掌的萬達(dá)和王思聰入伙后的萬達(dá)已判若兩家公司。Google為什么難以做好社交?創(chuàng)始人的清一色理工男背景使Google過于迷戀算法卻不懂人類。騰訊為什么沒做好搜索?搜索需要長期投入和技術(shù)積累。

    技術(shù)革命和用戶習(xí)慣變遷使互聯(lián)網(wǎng)時刻處在變革之中，轉(zhuǎn)變基因?qū)芏嗥髽I(yè)來說不是一道可選題而是決定生死的必答題。趕不上互聯(lián)網(wǎng)班車的柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉紛紛退到謝幕的邊緣。驚覺變革的企業(yè)為避免淘汰拿出破釜沉舟的勇氣：長虹啟動向家庭互聯(lián)網(wǎng)解決方案轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，蘇寧頂著巨虧把幾乎所有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型線上，海爾以不轉(zhuǎn)型毋寧死的姿態(tài)重組架構(gòu)，新東方提出寧可在改革的路上死掉也不愿死在原來成功的基因里。改變的前提是承認(rèn)必須改變，連百度也徹底放棄對移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的看低，轉(zhuǎn)而以追趕獵豹的速度向移動轉(zhuǎn)型，李彥宏的及時轉(zhuǎn)彎在一定程度上是拯救了百度。

    基因既然是企業(yè)的文化和價值觀，轉(zhuǎn)基因就不是動外科手術(shù)。企業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)發(fā)展同步，就不會輕易被淘汰；企業(yè)的理念如果能領(lǐng)先，就可能去顛覆別人而不是被別人顛覆。轉(zhuǎn)基因很大程度上并不要求企業(yè)對新進(jìn)入的細(xì)分領(lǐng)域有太多經(jīng)驗，而是首先要求企業(yè)很好的把握互聯(lián)網(wǎng)思維。雷軍從軟件領(lǐng)域成功轉(zhuǎn)到不熟悉的硬件領(lǐng)域，對所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的純熟運用是最根本的原因。硬件經(jīng)驗基本為零的樂視推出顛覆級產(chǎn)品超級電視，最重要的原因也是充分運用平臺和協(xié)同的力量。不論錘子手機能否成功，英語教師羅永浩做錘子粉絲成功了。羅老師起家的新東方做粉絲文化比任何一家網(wǎng)站都早，從這個方面來看羅永浩在基因上早有優(yōu)勢。

    企業(yè)轉(zhuǎn)基因的本質(zhì)是改變思維模式和價值觀，把創(chuàng)新和溝通融入到產(chǎn)品設(shè)計和運營之中。用一個統(tǒng)治當(dāng)下的詞來說，轉(zhuǎn)基因就是有了互聯(lián)網(wǎng)基因。