100多年前泰勒和韋伯的科層管理模式逐漸巔覆，并拋棄官僚主義與權(quán)威主義?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力注入了新的元素。

回歸本源，重返領(lǐng)導(dǎo)——這是當(dāng)下管理者的重大挑戰(zhàn)，不可回避的研究課題。

通過(guò)10年關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的長(zhǎng)期研究與實(shí)踐，融入互聯(lián)網(wǎng)思維，用全新的視角，針對(duì)現(xiàn)在的人文環(huán)境，修煉領(lǐng)導(dǎo)力——不用依靠硬權(quán)力，依靠軟實(shí)力，凝聚團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

C 課程時(shí)間：2天/12小時(shí)

C 主講專家：蔣小華

C 課程大綱：

第1章       解讀領(lǐng)導(dǎo)：回歸本源，重返領(lǐng)導(dǎo)

1.    為什么傳統(tǒng)管理逐漸不奏效了？

2.    工業(yè)時(shí)代管理付出了慘重代價(jià)；

3.    要成為領(lǐng)導(dǎo)者，不只是管理者；

4.    領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)——吸引粉絲；

5.    領(lǐng)導(dǎo)與管理有哪些本質(zhì)區(qū)別？

6.    領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)就是影響力；

7.    領(lǐng)導(dǎo)者如何提升自身的影響力。

案例：張瑞敏30年后如何扛起大錘再砸“海爾”

案例：360周鴻祎如何“欲練此功，必先自宮”

第2章       領(lǐng)導(dǎo)者的互聯(lián)網(wǎng)思維

1.    一切以用戶為中心——用戶思維；

案例：三只松鼠如何快速成為堅(jiān)果第一品牌？

管理應(yīng)用：?jiǎn)T工體驗(yàn)至上、快樂(lè)工作

2.    匠人精神/一根筋思想——極致思維；

案例：蘋果為何可以賺取智能手機(jī)行業(yè)絕大部分的利潤(rùn)

管理應(yīng)用：需求抓得緊，自己逼得狠，管理盯得緊

3.    做減法——簡(jiǎn)約思維；

案例：凡客陳年的困境，華為手機(jī)的崛起

管理應(yīng)用：管理越簡(jiǎn)單越好

4.    快速迭代——迭代思維；

案例：三星迅速崛起，日本企業(yè)漸漸衰落

管理應(yīng)用：經(jīng)驗(yàn)由主角變配角，越來(lái)越不值錢，年輕人越來(lái)越值錢。

5.    堅(jiān)持到質(zhì)變的“臨界點(diǎn)”——流量思維；

案例：創(chuàng)業(yè)企業(yè)說(shuō)，不怕BAT抄襲，就怕他們不來(lái)收購(gòu)

6.    將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)——大數(shù)據(jù)思維；

案例：大數(shù)據(jù)的應(yīng)用領(lǐng)域——教育領(lǐng)域

7.    構(gòu)建多方共贏的平臺(tái)生態(tài)圈——平臺(tái)思維；

案例：動(dòng)車?yán)碚撆c海爾的人單合一雙贏模式

管理應(yīng)用：讓每個(gè)人成為自己的CEO；

8.    重塑產(chǎn)業(yè)格局——跨界思維。

案例：馬云說(shuō)，你們的職責(zé)就是滅了淘寶。

第3章       互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)工作的變化

?   互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的七個(gè)挑戰(zhàn)；

1)    人人都有自己的聲音；

2)    能力遠(yuǎn)比頭銜重要；

3)    自愿的付出與投入；

4)    來(lái)自低層的力量；

5)    權(quán)力是流動(dòng)的；

6)    所有的事情非中心化；

7)    決策是大眾做出來(lái)。

?   贏取挑戰(zhàn)的四個(gè)轉(zhuǎn)變；

1)    上司更多傾聽(tīng)專家下屬的——顛覆過(guò)去的權(quán)威

2)    后喻時(shí)代長(zhǎng)輩向晚輩學(xué)習(xí)——人人都是專家

3)    讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策——最接近答案的在一線

4)    用高馬斯諾需求層次理論——自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代

?   互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)特質(zhì)；

1)    贏取粉絲：你是真正的領(lǐng)導(dǎo)嗎？看看有沒(méi)有粉絲！

2)    創(chuàng)造三感：參與感、尊重感、成就感

3)    憂患意識(shí)：建設(shè)性焦慮——絕不會(huì)等到風(fēng)暴雪來(lái)時(shí)

4)    謹(jǐn)言慎行：人人都是自媒體

?   如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)。

案例：小米如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)叫板蘋果？

案例：馬云如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建阿里帝國(guó)？

第4章       凝聚人心——構(gòu)建團(tuán)隊(duì)凝聚力

1.       共啟遠(yuǎn)景——什么是愿景，有什么用，為何要遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景如何規(guī)劃？

2.       共勉使命——什么是使命，有什么用，為何要有使命？

3.       共建目標(biāo)——什么是戰(zhàn)略目標(biāo)，它有什么用，為何要有戰(zhàn)略目標(biāo)？

案例：宋江的成與敗，大雁團(tuán)隊(duì)凝聚力的終極原因

工具：遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)

練習(xí)：如何制定團(tuán)隊(duì)愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)

第5章       溝通到位——?jiǎng)?chuàng)造組織順暢

1.       是否明確→問(wèn)清楚、說(shuō)明白、寫下來(lái)；

2.       是否到位→編碼、解碼、反饋；

3.       是否情緒→先處理心情，再處理事情；

4.       是否有效→說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的，聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的；

5.       向上溝通要有“膽”→如何與上級(jí)溝通？

6.       向下溝通要有“心”→如何與下級(jí)溝通？

7.       平行溝通要有“肺”→如何與平行溝通？

案例：夫妻對(duì)話與上下屬的溝通問(wèn)題

工具：5W2H、同理心

演練：情景模擬與現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)

第6章       激發(fā)熱情——核心能力所在

1.     員工為什么不能積極主動(dòng)、全力以赴地工作？

2.     員工為什么不能像老板一樣勤奮地工作？

3.     企業(yè)生命力來(lái)自哪？

4.     激勵(lì)原理的分析；

5.     為滿足不同的需求而采取的不同的激勵(lì)措施；

6.     高馬斯諾需求層次理論。

案例：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)獎(jiǎng)金讓員工的感動(dòng)

演練：如何細(xì)致入微地夸獎(jiǎng)員工？

第7章       教導(dǎo)下屬——復(fù)制更多的“你”

1.     為什么需要教導(dǎo)下屬？

2.     如何有效教導(dǎo)下屬？——三問(wèn)與六原則

3.     “離場(chǎng)”管理7個(gè)步驟；

4.     人才復(fù)制四個(gè)機(jī)制；

5.     用互聯(lián)網(wǎng)思維做企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。

案例：有一種領(lǐng)導(dǎo)，叫“元芳，你怎么看？”

案例：諸葛亮是如何敗給司馬懿的？

第8章       果斷授權(quán)——讓下屬為你工作

1.     為什么領(lǐng)導(dǎo)總是很忙、很累？

2.     哪些工作要授權(quán)與不能授權(quán)；

3.     有效授權(quán)的關(guān)鍵原則；

1)    結(jié)果導(dǎo)向——界定結(jié)果；

2)    果斷授權(quán)——邊做邊學(xué)；

3)    問(wèn)對(duì)問(wèn)題——迫使思考；

4)    即時(shí)激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)造信心；

5)    明確原則——不限方法。

4.     有效授權(quán)的注意事項(xiàng)。

工具：猴子管理法

案例：任經(jīng)理的一天與糟糕管理者的誤區(qū)

第9章       人才選拔——精準(zhǔn)選人、用人所長(zhǎng)

1.     領(lǐng)導(dǎo)力的核心是選對(duì)人才非培訓(xùn)人才；

2.    外企“掠奪”人才的7種方式；

3.    慧眼識(shí)鷹：48字真經(jīng)；

4.    人才的4個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)；

5.    選人的4個(gè)誤區(qū)；

6.    用人的4個(gè)原則；

7.    人力資源管理新沖擊；

8.    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理6個(gè)轉(zhuǎn)變。

案例：華為人力資源管理綱要摘錄

案例：京東如何實(shí)施“管培生”制度

第10章    制度建設(shè)——以人為本，構(gòu)造系統(tǒng)

1.    修路思維；

2.    構(gòu)建執(zhí)行力的“三化”原則；

3.    構(gòu)建執(zhí)行力的“熱爐”定律；

4.    建立互聯(lián)網(wǎng)特色的內(nèi)部員工管理系統(tǒng)。

案例：猴子的試驗(yàn)與萬(wàn)達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)力

案例：某公司李總定義“執(zhí)行年”的舉措

第11章    根植文化——文化革新，注入新元素

1.    打造成為互聯(lián)式的企業(yè)；

2.    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)效率之道；

3.    第5級(jí)經(jīng)理人的推動(dòng)；

4.    塑造執(zhí)行文化三步曲；

5.    執(zhí)行文化的8個(gè)關(guān)鍵詞；

6.     領(lǐng)導(dǎo)８字真言。

視頻案例：從《亮劍》看執(zhí)行文化的建設(shè)；

行動(dòng)方案：531學(xué)習(xí)行動(dòng)計(jì)劃。