以轉(zhuǎn)型文化建設(shè)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力提升（案例分享之二《上》）

白洪山  企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織能力提升教練  Hudson_pak@21cn.com

在5年前的《以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們?cè)Y(jié)合實(shí)踐案例對(duì)這些問(wèn)題做過(guò)系統(tǒng)的分析，其中的建議也得到了企業(yè)管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個(gè)比較有代表性的案例來(lái)加深對(duì)這些方法的理解：一個(gè)是關(guān)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的咨詢(xún)案例，一個(gè)是轉(zhuǎn)型企業(yè)文化培訓(xùn)的輔導(dǎo)案例。

二、再說(shuō)說(shuō)這個(gè)培訓(xùn)輔導(dǎo)案例。案例背景企業(yè)是一家在精細(xì)化工行業(yè)深耕了近20年的高科技企業(yè)，公司1500多員工中，畢業(yè)于全球各地名校的博士、碩士就有50多人，其自主研發(fā)、生產(chǎn)的產(chǎn)品國(guó)際領(lǐng)先，并曾經(jīng)壟斷該行業(yè)國(guó)內(nèi)70%的市場(chǎng)份額，企業(yè)并因此經(jīng)歷了一輪高速成長(zhǎng)。但是，在過(guò)去的幾年里，由于外部競(jìng)爭(zhēng)者水平的提升，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新變緩，企業(yè)的管理方式、管理體系也沒(méi)能有效支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的增長(zhǎng)能力、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、領(lǐng)導(dǎo)者地位讓人堪憂，企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸，必須盡快做出改變。

一、客戶(hù)出現(xiàn)了什么問(wèn)題？因此，公司班子決定，先從企業(yè)文化建設(shè)入手，通過(guò)再次點(diǎn)燃經(jīng)營(yíng)班子、骨干隊(duì)伍的創(chuàng)業(yè)激情，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、凝聚力、創(chuàng)新力，打造公司二次騰飛的翅膀，為公司進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新、管理提升打好基礎(chǔ)。但是，在經(jīng)過(guò)了一輪的文化建設(shè)、思想改造學(xué)習(xí)、活動(dòng)嘗試之后，董事長(zhǎng)和企業(yè)高管們的積極性提不起來(lái)了，相互的埋怨也開(kāi)始出現(xiàn)了。在課前的調(diào)研過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，雙方各自都有怨言、都有理由：

站在老板的角度，他認(rèn)為企業(yè)出現(xiàn)當(dāng)前的問(wèn)題，主要原因是大家過(guò)慣了舒服日子，思想觀念上出了問(wèn)題，工作皮了，工作干勁丟失了，不求上進(jìn)。必須要法重塑大家的思想觀念，才能讓大家的工作熱情、工作干勁再次調(diào)動(dòng)起來(lái)，必須要強(qiáng)化創(chuàng)新理念、樹(shù)立創(chuàng)新精神，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，才能真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。因此，董事長(zhǎng)主要是不斷強(qiáng)調(diào)思想觀念的改造，要求大家創(chuàng)新、奮斗、奉獻(xiàn)，以公司為家，可是講了不知多少次了，大家好像就是聽(tīng)不進(jìn)去，老板很著急。

而站在管理團(tuán)隊(duì)的角度，大家認(rèn)為，表面上看是團(tuán)隊(duì)的思想觀念問(wèn)題，實(shí)際上是企業(yè)的管理理念、管理方式出了問(wèn)題，問(wèn)題的根源是出在董事長(zhǎng)身上，不能只是在管理團(tuán)隊(duì)身上找原因。大家之所以干勁下降、心理疲倦、缺乏創(chuàng)新，首先是老板本人出于習(xí)慣做法，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展目標(biāo)、文化理念、企業(yè)精神等核心內(nèi)容的考慮就不清晰（老板認(rèn)為自己很清晰，是大家理解不清晰），導(dǎo)致往往在具體工作中會(huì)以實(shí)際行動(dòng)“破壞”自己倡導(dǎo)的理念；

而且，老板倡導(dǎo)的這些理念，與其倡導(dǎo)的管理方式、管理機(jī)制不匹配，理念、現(xiàn)狀、管理方式之間是矛盾的，常常會(huì)出現(xiàn)大家一創(chuàng)新就“遭難”、“撞板”，員工的努力和創(chuàng)新激情得不到激勵(lì)機(jī)制的有效支撐，管理層甚至不太敢讓員工去嘗試新業(yè)務(wù)、新改進(jìn)了。。。。；苦惱很多，最要命的是，誰(shuí)敢正面與老板講這些事？誰(shuí)又能讓老板聽(tīng)進(jìn)去？

二、問(wèn)題的原因出在哪里？事實(shí)上，這些問(wèn)題也是我們?cè)诎l(fā)展、轉(zhuǎn)型企業(yè)里經(jīng)常遇到的一些典型問(wèn)題，歸納起來(lái)主要是兩方面的問(wèn)題，一個(gè)是對(duì)文化體系的片面認(rèn)識(shí)的問(wèn)題、另一個(gè)是轉(zhuǎn)型文化建設(shè)的方法出了問(wèn)題。

1、關(guān)于對(duì)文化體系的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。上文中我們談到了借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的方法。在這個(gè)案例中，老板習(xí)慣性地將企業(yè)文化建設(shè)局限于員工思想方面，在考慮思想和文化問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有將這個(gè)問(wèn)題與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、激勵(lì)機(jī)制集合起來(lái)，沒(méi)有將思想理念、文化建設(shè)與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、人力資源管理、老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等結(jié)合起來(lái)。

這樣，一方面會(huì)導(dǎo)致大家在理解老板提出的理念、要求時(shí)，比較難以與現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)和管理工作相掛鉤；另一方面，即使是做了一些創(chuàng)新、努力、突破，也難以獲得相應(yīng)制度的支持、機(jī)制的獎(jiǎng)勵(lì)，或者還得承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)、挫折，這樣的話，誰(shuí)還會(huì)堅(jiān)持做“犯錯(cuò)誤”的先鋒模范？

2、關(guān)于轉(zhuǎn)型文化建設(shè)的方法問(wèn)題。由于認(rèn)識(shí)和方法局限，企業(yè)常常是以開(kāi)會(huì)、講話的形式“灌輸”其要強(qiáng)調(diào)的思想、觀念，而非從業(yè)務(wù)發(fā)展、管理提升的具體內(nèi)容進(jìn)行確如，這樣也會(huì)導(dǎo)致兩方面的問(wèn)題。一方面，久而久之，講的人和聽(tīng)的人都會(huì)產(chǎn)生心理疲勞，“就是不認(rèn)真領(lǐng)會(huì)”、“就是不愿意學(xué)習(xí)”、“又來(lái)講道理了”、“早就聽(tīng)明白了”。。，事實(shí)上，可能大家雙方對(duì)于這些重要的理念、規(guī)則并沒(méi)有真正理解，更沒(méi)有與實(shí)際的工作建立起關(guān)聯(lián)來(lái)；

另一方面，由于缺乏平等、深入的“對(duì)話”，缺乏與實(shí)際工作的緊密結(jié)合，缺乏與實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題、業(yè)績(jī)表現(xiàn)相掛鉤，勞保與管理層、員工們彼此之間各自心里面的疑惑沒(méi)能有效展現(xiàn)。這樣，觀念阻力、能力阻力、利益阻力、習(xí)慣阻力等客觀存在的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型阻力沒(méi)有得到足夠的認(rèn)識(shí)，這些阻力又大大加強(qiáng)了文化建設(shè)的難度。這就出現(xiàn)了，當(dāng)面不大敢說(shuō)，內(nèi)心里各有主張的“疲態(tài)”。