——企業(yè)要防止“用基于美國價(jià)值的KPI考垮前蘇聯(lián)”的“指標(biāo)庫”悲劇
白洪山 專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升 微信公號(hào):日出山水一老憨
案例背景:恰逢歲末年初, 華為任正非簽發(fā)了一份《榮耀品牌手機(jī)單臺(tái)提成獎(jiǎng)金方案》,方案的核心內(nèi)容大概是:從2017年10月起, 榮耀品牌手機(jī)獎(jiǎng)金值=單臺(tái)提成X銷售臺(tái)數(shù)X加速激勵(lì)系數(shù)X貢獻(xiàn)利潤額完成率,榮耀品牌手機(jī)的總獎(jiǎng)金,根據(jù)銷量和單臺(tái)提成由下而上生成;不同檔位、不同型號(hào)的單臺(tái)提成相同,不考慮利潤率,回款到位即結(jié)算,獎(jiǎng)金按季度兌現(xiàn);獎(jiǎng)金不分職級(jí),不看資歷,只看貢獻(xiàn),上不封頂,按照實(shí)際貢獻(xiàn),13級(jí)的小兵也允許拿到23級(jí)總裁們一樣多的獎(jiǎng)金(據(jù)說是以百萬來計(jì)的);一線組織按銷售臺(tái)數(shù)直接獲取獎(jiǎng)金,平臺(tái)組織按對(duì)一線的服務(wù)和支撐貢獻(xiàn)獲取獎(jiǎng)金。
此舉的確出乎了大多數(shù)人的意料。發(fā)生了什么事?一貫以所謂崗位價(jià)值評(píng)定員工貢獻(xiàn)的華為,怎么也會(huì)有這么簡單、直接、透明的獎(jiǎng)金核算方式?
關(guān)于這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)方案的背景和邏輯,華為總裁辦的2018年一號(hào)文件《任正非在華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)匯報(bào)以及骨干座談會(huì)上的講話》(本文簡稱《講話》)給出了比較詳細(xì)的解釋。在這份講話里,任正非從華為整體發(fā)展戰(zhàn)略的角度,對(duì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)、對(duì)榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略角色、核心競爭力打造、市場定位、用戶需求導(dǎo)向的研發(fā)、價(jià)值鏈&供應(yīng)鏈構(gòu)建、組織架構(gòu)變革思路、考核激勵(lì)優(yōu)化理念、人才隊(duì)伍建設(shè)等內(nèi)容進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理、重新的描述。
在談到如何以榮耀業(yè)務(wù)為試點(diǎn),盡快改變利益分享機(jī)制時(shí),《講話》要求公司的考核方式要改變,要簡化KPI、PPT匯報(bào);只要合規(guī),貨到門店賣了出去,獎(jiǎng)金就及時(shí)兌現(xiàn);獎(jiǎng)金系統(tǒng)改革就以榮耀作為試點(diǎn),簡化KPI,榮耀要號(hào)召“千軍萬馬上戰(zhàn)場”合法賺錢。
特別是,在重新強(qiáng)調(diào)榮耀銷售要不拘于形式,工藝也是競爭力,產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)該從營銷到研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等全流程貫通,研發(fā)要來告訴大家,工藝如何管理,制造如何管理,零部件如何管理,零部件縱深到哪個(gè)廠家去……等等觀念的同時(shí),還不忘了提那么一句,終端公司就是賣“火柴盒”的,別把“小女孩”考糊了——這句話反映的信息可是很重要??!
怎么講?什么很重要?由此種種信息似乎可以看出,任正非的管理思路、管理方法可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)比較大的飛躍、升華,他將推動(dòng)華為跳出基于泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)積累了20多年的管控理念與模式、績效考核“指標(biāo)庫”,從管理的本質(zhì)入手,推動(dòng)每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)建立一套量身定制的、能夠有效挖掘業(yè)務(wù)價(jià)值、組織價(jià)值和人才價(jià)值,真正體現(xiàn)以公司戰(zhàn)略構(gòu)建為導(dǎo)向、以價(jià)值鏈價(jià)值挖掘?yàn)楹诵?、以員工行為有效發(fā)揮和潛能發(fā)掘?yàn)橹骶€的組織管控理念與體系、績效考核理念與體系、薪酬激勵(lì)理念與體系,這可能會(huì)推動(dòng)華為的又一次管理變革、能力升華,值得期待。
案例解析。熟悉華為的人都知道,在從1997年起探索績效考核、績效管理以來的20多年里,華為績效管理體系基本上是借助IBM、HAY等跨國咨詢公司提供的績效管理體系,結(jié)合管理團(tuán)隊(duì)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解建立的。從好的一面來講,由于IBM們提供的方法的國際背景和經(jīng)驗(yàn),以及IBM的B2B業(yè)務(wù)特質(zhì)與華為的泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的類似性,再加上華為“客戶導(dǎo)向、艱苦奮斗、奮斗者為本、自我批判”等有效合理的價(jià)值理念、經(jīng)營理念的深入人心,以及各級(jí)管理者的努力學(xué)習(xí)與不斷積累,事實(shí)證明,建立的這套支撐泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的績效指標(biāo)體系是有效的,這也導(dǎo)致了華為管理者團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的“指標(biāo)庫”的形成。
但是,從不利的一方面來講,由于眾所周知的主客觀原因,華為的多數(shù)中高層管理者們并沒有從咨詢公司獲得如何由華為價(jià)值觀、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略設(shè)計(jì),到具體業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈構(gòu)建、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)、薪酬激勵(lì)、行為激勵(lì)等涉及到戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織能力體系建設(shè)的深層次方法論。
因而,我們也一直沒見到華為自己的可用于對(duì)新業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新、快速定制的“華為管理方法論”,沒有見到類似“豐田方式”、“惠普之道”、“寧高寧6S”、“GE矩陣”之類的管理方法論,甚至連“價(jià)值鏈競爭”這樣的基礎(chǔ)理念,華為都達(dá)不到在美的這樣的家電企業(yè)里的認(rèn)知程度。
這就導(dǎo)致,20多年過去了,華為任正非還在為業(yè)務(wù)流程不能夠?qū)崿F(xiàn)端到端的問題頭痛,還在為如何讓華為的平臺(tái)催生出大批一流行業(yè)龍頭業(yè)務(wù)和組織的能力而頭痛,還在為如何催生出生長于華為的管理創(chuàng)新、有效方法而頭痛。而這20年的時(shí)間里,寧高寧已經(jīng)借助其“6S方法論”為三家不同行業(yè)的大央企建立起了行之有效的管理機(jī)制與體系,“豐田方式”也已經(jīng)為全球數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)解決了定制化、創(chuàng)新的管理體系。
這也導(dǎo)致了一個(gè)現(xiàn)象,盡管華為新業(yè)務(wù)的管理者都是優(yōu)中選優(yōu)之后任命的,盡管華為人的學(xué)習(xí)能力、拼搏精神、執(zhí)行態(tài)度等等都是世界一流,但是,在建立支撐新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)執(zhí)行體系、組織能力體系、薪酬與考核激勵(lì)等等體系時(shí),都在自覺不自覺地“模仿、借鑒”泛網(wǎng)絡(luò)的路徑、方法、體系,都在自覺或不覺中從泛網(wǎng)絡(luò)的“指標(biāo)庫”中尋找、嫁接管理體系或方法。比如,就會(huì)產(chǎn)生讓任正非老板感慨的,別把“小女孩”考糊了的獎(jiǎng)金制度。
這就不難理解,為什么當(dāng)華為的新業(yè)務(wù)的客戶群、產(chǎn)品性質(zhì)、價(jià)值鏈條、業(yè)務(wù)模式、員工特征與泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)沒有發(fā)生太大差別時(shí),管理問題并不算太大、管理水平確實(shí)很高。但是,當(dāng)面對(duì)類似手機(jī)終端這種“類家電”業(yè)務(wù)時(shí),華為人的戰(zhàn)斗力似乎下降了,華為管理團(tuán)隊(duì)的水平似乎也下降了,甚至在網(wǎng)絡(luò)上與小米這群人也只能打個(gè)平手。
至于面對(duì)傳統(tǒng)渠道這種“新業(yè)態(tài)”,當(dāng)面對(duì)“OV”團(tuán)隊(duì)在渠道上的競爭時(shí),好像“OV”們才是狼性團(tuán)隊(duì)似的,華為人顯得是那么的書生氣。因?yàn)?,這個(gè)時(shí)候,對(duì)于戰(zhàn)斗在一線終端現(xiàn)場的“小女孩”、“小男孩”們來講,華為績效考核“指標(biāo)庫”中的那些基于崗位價(jià)值、崗位級(jí)別、能力級(jí)別。。。的績效獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則,似乎很高深、似乎很陌生、似乎關(guān)系不大,甚至可能似乎是“外國話”,還哪里來什么強(qiáng)大的激勵(lì)效應(yīng)?
談到這里,各位大概不難理解,這次華為任正非老板跳出“指標(biāo)庫”的良苦用心、重大意義了吧。當(dāng)然,華為是否能夠真正發(fā)生跳出“指標(biāo)庫”這個(gè)轉(zhuǎn)變,還要華為的中高層團(tuán)隊(duì)補(bǔ)足“華為經(jīng)營管理方法論“這個(gè)價(jià)值短板。因?yàn)椋?b>正如任正非講到經(jīng)營創(chuàng)新需要有哲學(xué)這片黑土地一樣,管理創(chuàng)新、體系的量身定制也需要依賴管理理論、管理方法論的支撐,華為目前還缺乏自己的管理理論、方法論體系來提升自己的道路自信、體系自信、文化自信。期待中?。?/span>
案例啟示。其實(shí),在咨詢界,運(yùn)用“指標(biāo)庫”來推廣業(yè)務(wù)、開拓市場,是常態(tài)、常規(guī)動(dòng)作,沒什么不對(duì)的,因?yàn)橹袊目蛻粝矚g有“指標(biāo)庫”的咨詢公司,會(huì)以“指標(biāo)庫”的大小來評(píng)判咨詢公司的價(jià)值。一方面,客戶覺得有“指標(biāo)庫”可以為客戶省事、省時(shí)間、省錢、減少風(fēng)險(xiǎn)(別人試過了),另一方面,“指標(biāo)庫”也可以用來擺擺譜、沾沾親,說我這是借鑒(套用)某某老大的考核指標(biāo)體系,一次來提高自己的身價(jià)和可信度。
貌似也合理??蓡栴}是,迫于成本壓力、或能力限制、或客戶要求等等主客觀制約,在執(zhí)行實(shí)施咨詢項(xiàng)目時(shí),有些咨詢公司也借鑒(抄襲)、對(duì)標(biāo)(照搬)了別家的“指標(biāo)庫”中的內(nèi)容,并沒有能夠?qū)⒆稍兂晒澈蟮姆椒ㄕ搨鬟f給客戶管理團(tuán)隊(duì),或者沒有從客戶的經(jīng)營管理需要出發(fā),真正為客戶建立一個(gè)量身定制的、可以動(dòng)態(tài)改進(jìn)的績效管理、績效考核體系,客戶也只是擁有了一個(gè)看上去很美的、靜態(tài)的、效果好壞依賴于客戶“悟性”和運(yùn)氣的“指標(biāo)庫”。
結(jié)果是,在中國的企業(yè)界,類似像華為這樣被績效考核“指標(biāo)庫”傷害的企業(yè)太多了,相比被傷害的程度來講,華為還僅僅是被自己積累的“指標(biāo)庫”潛規(guī)則了一把,被“指標(biāo)庫”害的業(yè)績大跌、甚至破產(chǎn)清盤的企業(yè)、組織、甚至國家并不在少數(shù)。
舉個(gè)極端的例子,比如,1991年時(shí)宣布解體的前蘇聯(lián)國家,不就是被一幫人忽悠的非要用基于美國的“民主的價(jià)值觀”、國家治理體系“指標(biāo)庫”里的指標(biāo)來考量,把自己卡死了嗎?客觀來講,美國那套指標(biāo)對(duì)美國也算是很有效啊,也把美國考核成世界最牛的國家了,指標(biāo)肯定沒錯(cuò)啊。可是,蘇聯(lián)老大哥用那套指標(biāo)體系來看自己怎么看都不合格,最后宣布解體算了。
好在,咱們中國的領(lǐng)導(dǎo)人定力比較強(qiáng),經(jīng)受住了來自國內(nèi)外各個(gè)層面的忽悠。在經(jīng)過了近40年的理論與實(shí)踐探索之后,終于形成了“中國的管理方法論”——中國特色的社會(huì)主義建設(shè)理論體系,包括宗旨目標(biāo)&價(jià)值體系、戰(zhàn)略體系、制度體系、文化體系、組織體系。。。。,并正在圍繞新時(shí)期“創(chuàng)新、開放、綠色、協(xié)同、共享”的發(fā)展理念,不斷充實(shí)、完善、改進(jìn)著自己的績效考核體系。盡管目前還是個(gè)進(jìn)行時(shí),但是,已足以讓大家在“四個(gè)自信”的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)了,這個(gè)成功案例多有價(jià)值啊。
一點(diǎn)建議。借華為任正非在其《講話》中的說法,“我們的目標(biāo)要遠(yuǎn)大,就專心致志盯著客戶需求,不要總?cè)?duì)標(biāo)別人,否則最后可能把自己的先進(jìn),也變成了落后”。我們不能總是忙著去“對(duì)標(biāo)”、從“指標(biāo)庫”里找答案。事實(shí)上,管理創(chuàng)新也要盯著“客戶”需求,只不過這個(gè)“客戶”就是企業(yè)的業(yè)務(wù)本身,這個(gè)“需求”就是提升你業(yè)務(wù)價(jià)值鏈競爭力的實(shí)際需要。
正如本文題目所講,作為企業(yè)的老板、決策者、中高層管理者,面對(duì)VUCA時(shí)代的復(fù)雜挑戰(zhàn),面對(duì)快速打造新業(yè)務(wù)價(jià)值鏈競爭力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)競爭力的要求,或者面對(duì)快速轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式、管理模式并激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能的要求,在尋找管理思路、構(gòu)建管理體系時(shí),一定要小心“指標(biāo)庫”的youhuo,多一些管理理論支撐、方法論層面的東西,多考慮一些實(shí)事求是的、基于管理本質(zhì)規(guī)律的量身定制,少一些“省時(shí)省力”的、從別家業(yè)務(wù)“指標(biāo)庫”中“淘金”的模仿借鑒。
其實(shí),在過往多年的咨詢實(shí)踐過程中,我們也遇到很多優(yōu)秀的企業(yè)家,能夠基于其自身的企業(yè)理念,花大力氣總結(jié)自己的管理方法論,將其運(yùn)用于業(yè)務(wù)發(fā)展、管理創(chuàng)新,快速提升新業(yè)務(wù)的市場競爭力、價(jià)值鏈競爭力并獲得成功。在系列文章《案例說法——為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功保駕護(hù)航的18堂輔導(dǎo)課》中,我們曾通過一個(gè)真實(shí)案例,詳細(xì)介紹了客戶是如何基于公司戰(zhàn)略、量身定制績效KPI的相關(guān)的理念、路徑等方法。結(jié)合本次的華為案例,我們從理念、方法、路徑等各方面,再次將其中的一些要點(diǎn)做一些簡單分享:
1、在理念、方針上,績效考核要堅(jiān)持“以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈為核心、員工行為有效為主線”的基本方針。首先要明確業(yè)務(wù)本身在整個(gè)公司的戰(zhàn)略價(jià)值,比如此次《講話》中,任正非通過明確手機(jī)終端是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的一個(gè)重要組成部分,明確榮耀手機(jī)對(duì)保護(hù)華為手機(jī)利潤的商業(yè)價(jià)值,從而解決了困擾大家很久的榮耀手機(jī)作為低端機(jī)的戰(zhàn)略價(jià)值、價(jià)值貢獻(xiàn)等問題,為績效目標(biāo)、績效價(jià)值的確立指明了方向;同時(shí),在外部客戶價(jià)值主張方面,明確了低端機(jī)只是價(jià)格、利潤低一些,不等于是劣質(zhì)機(jī),依然是要靠滿足客戶的關(guān)鍵需求、一流的品質(zhì)來獲得市場地位等等觀念,從外部客戶價(jià)值的角度,進(jìn)一步指明了績效目標(biāo)的方向。
2、在方法、路徑上,既要首先澄清公司管控的價(jià)值鏈,又要澄清基于目標(biāo)客戶需求的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。在確?!皟r(jià)值鏈通暢、價(jià)值鏈功能強(qiáng)、價(jià)值鏈有競爭力”的原則指引下,澄清各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值定位、價(jià)值原則、價(jià)值衡量、關(guān)鍵成功要素。既要從組織管控的角度明確員工的責(zé)任價(jià)值、級(jí)別價(jià)值、崗位價(jià)值,更要從業(yè)務(wù)競爭價(jià)值鏈的角度明確員工的價(jià)值貢獻(xiàn),尤其是責(zé)任價(jià)值、關(guān)鍵業(yè)績價(jià)值。
比如,此次《講話》中明確指出,首先,產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)該從營銷到研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等全流程貫通(盡管對(duì)價(jià)值鏈的強(qiáng)調(diào)還不夠),同時(shí),研發(fā)要告訴大家,工藝如何管理、制造如何管理、零部件如何管理,零部件縱深到哪個(gè)廠家去……。要從公司戰(zhàn)略定位、核心競爭力、客戶關(guān)鍵需求的角度,梳理、打通、整合價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié),澄清、梳理出各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同一致的、能夠確保價(jià)值鏈“通、強(qiáng)、有力”的價(jià)值原則、價(jià)值衡量、關(guān)鍵成功要素。
3、在價(jià)值貢獻(xiàn)確認(rèn)上,要聚焦價(jià)值鏈、價(jià)值生態(tài)網(wǎng)的價(jià)值。在價(jià)值鏈澄清的基礎(chǔ)上,在自己企業(yè)的理念基礎(chǔ)、資源基礎(chǔ)、能力基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)上,建立適合自己企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵成功要素組合,并在此基礎(chǔ)上建立實(shí)時(shí)、有效、可行的KPI體系。比如,本案中,“一線組織按銷售臺(tái)數(shù)直接獲取獎(jiǎng)金,平臺(tái)組織按對(duì)一線的服務(wù)和支撐貢獻(xiàn)獲取獎(jiǎng)金”的做法本身就很值得推介。在這個(gè)環(huán)節(jié)上,華為的管理團(tuán)隊(duì)是駕輕就熟的,之前他們欠缺的是上一個(gè)環(huán)節(jié)。
4、在激勵(lì)規(guī)則的建立上,既要考量前面澄清的企業(yè)需求,也要結(jié)合VUCA時(shí)代員工的特征,制定出適合員工需求、能夠真正影響員工有效行為的激勵(lì)機(jī)制與規(guī)則,要激發(fā)出大家的潛能、沖勁、狼性,避免把“小女孩”、“小男孩”烤糊的現(xiàn)象發(fā)生。要制定基于戰(zhàn)略價(jià)值的、簡單直接影響行為、客觀即時(shí)兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,真正打破傳統(tǒng)過時(shí)的按職位、職級(jí)、資歷評(píng)價(jià)員工獎(jiǎng)金的習(xí)慣,一切按客觀貢獻(xiàn)說話,讓一線主管、員工骨干參與到團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則的制定中,真正制定出客戶導(dǎo)向、有效激勵(lì)行為的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則。
(詳細(xì)內(nèi)容,可以參照《案例說法——為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功保駕護(hù)航的18堂輔導(dǎo)課》系列文章。)
真心希望,任正非老板推動(dòng)的這次華為在榮耀手機(jī)試點(diǎn)的管理方法升級(jí)、激勵(lì)體系變革能又一次掀起中國企業(yè)的變革熱潮,期待中!