白洪山   專注于戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力與組織變革領導力提升  微信公號：日出山水一老憨

案例背景：恰逢歲末年初, 華為任正非簽發(fā)了一份《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》，方案的核心內容大概是：從2017年10月起, 榮耀品牌手機獎金值=單臺提成X銷售臺數(shù)X加速激勵系數(shù)X貢獻利潤額完成率，榮耀品牌手機的總獎金，根據(jù)銷量和單臺提成由下而上生成；不同檔位、不同型號的單臺提成相同，不考慮利潤率，回款到位即結算，獎金按季度兌現(xiàn)；獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，上不封頂，按照實際貢獻，13級的小兵也允許拿到23級總裁們一樣多的獎金（據(jù)說是以百萬來計的）；一線組織按銷售臺數(shù)直接獲取獎金，平臺組織按對一線的服務和支撐貢獻獲取獎金。

此舉的確出乎了大多數(shù)人的意料。發(fā)生了什么事？一貫以所謂崗位價值評定員工貢獻的華為，怎么也會有這么簡單、直接、透明的獎金核算方式？

關于這個獎勵方案的背景和邏輯，華為總裁辦的2018年一號文件《任正非在華為消費者業(yè)務匯報以及骨干座談會上的講話》（本文簡稱《講話》）給出了比較詳細的解釋。在這份講話里，任正非從華為整體發(fā)展戰(zhàn)略的角度，對消費者業(yè)務、對榮耀手機業(yè)務的戰(zhàn)略角色、核心競爭力打造、市場定位、用戶需求導向的研發(fā)、價值鏈&供應鏈構建、組織架構變革思路、考核激勵優(yōu)化理念、人才隊伍建設等內容進行了系統(tǒng)的梳理、重新的描述。

在談到如何以榮耀業(yè)務為試點，盡快改變利益分享機制時，《講話》要求公司的考核方式要改變，要簡化KPI、PPT匯報；只要合規(guī)，貨到門店賣了出去，獎金就及時兌現(xiàn)；獎金系統(tǒng)改革就以榮耀作為試點，簡化KPI，榮耀要號召“千軍萬馬上戰(zhàn)場”合法賺錢。

特別是，在重新強調榮耀銷售要不拘于形式，工藝也是競爭力，產品研發(fā)應該從營銷到研發(fā)、生產、服務等全流程貫通，研發(fā)要來告訴大家，工藝如何管理，制造如何管理，零部件如何管理，零部件縱深到哪個廠家去……等等觀念的同時，還不忘了提那么一句，終端公司就是賣“火柴盒”的，別把“小女孩”考糊了——這句話反映的信息可是很重要??！

怎么講？什么很重要？由此種種信息似乎可以看出，任正非的管理思路、管理方法可能會產生一個比較大的飛躍、升華，他將推動華為跳出基于泛網(wǎng)絡業(yè)務積累了20多年的管控理念與模式、績效考核“指標庫”，從管理的本質入手，推動每一個戰(zhàn)略業(yè)務建立一套量身定制的、能夠有效挖掘業(yè)務價值、組織價值和人才價值，真正體現(xiàn)以公司戰(zhàn)略構建為導向、以價值鏈價值挖掘為核心、以員工行為有效發(fā)揮和潛能發(fā)掘為主線的組織管控理念與體系、績效考核理念與體系、薪酬激勵理念與體系，這可能會推動華為的又一次管理變革、能力升華，值得期待。

案例解析。熟悉華為的人都知道，在從1997年起探索績效考核、績效管理以來的20多年里，華為績效管理體系基本上是借助IBM、HAY等跨國咨詢公司提供的績效管理體系，結合管理團隊對自身業(yè)務的理解建立的。從好的一面來講，由于IBM們提供的方法的國際背景和經驗，以及IBM的B2B業(yè)務特質與華為的泛網(wǎng)絡業(yè)務的類似性，再加上華為“客戶導向、艱苦奮斗、奮斗者為本、自我批判”等有效合理的價值理念、經營理念的深入人心，以及各級管理者的努力學習與不斷積累，事實證明，建立的這套支撐泛網(wǎng)絡業(yè)務的績效指標體系是有效的，這也導致了華為管理者團隊認同的“指標庫”的形成。

但是，從不利的一方面來講，由于眾所周知的主客觀原因，華為的多數(shù)中高層管理者們并沒有從咨詢公司獲得如何由華為價值觀、經營理念、戰(zhàn)略設計，到具體業(yè)務的價值鏈構建、業(yè)務模式設計、組織架構、薪酬激勵、行為激勵等涉及到戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織能力體系建設的深層次方法論。

因而，我們也一直沒見到華為自己的可用于對新業(yè)務管理創(chuàng)新、快速定制的“華為管理方法論”，沒有見到類似“豐田方式”、“惠普之道”、“寧高寧6S”、“GE矩陣”之類的管理方法論，甚至連“價值鏈競爭”這樣的基礎理念，華為都達不到在美的這樣的家電企業(yè)里的認知程度。

這就導致，20多年過去了，華為任正非還在為業(yè)務流程不能夠實現(xiàn)端到端的問題頭痛，還在為如何讓華為的平臺催生出大批一流行業(yè)龍頭業(yè)務和組織的能力而頭痛，還在為如何催生出生長于華為的管理創(chuàng)新、有效方法而頭痛。而這20年的時間里，寧高寧已經借助其“6S方法論”為三家不同行業(yè)的大央企建立起了行之有效的管理機制與體系，“豐田方式”也已經為全球數(shù)以萬計的企業(yè)解決了定制化、創(chuàng)新的管理體系。

這也導致了一個現(xiàn)象，盡管華為新業(yè)務的管理者都是優(yōu)中選優(yōu)之后任命的，盡管華為人的學習能力、拼搏精神、執(zhí)行態(tài)度等等都是世界一流，但是，在建立支撐新業(yè)務的業(yè)務執(zhí)行體系、組織能力體系、薪酬與考核激勵等等體系時，都在自覺不自覺地“模仿、借鑒”泛網(wǎng)絡的路徑、方法、體系，都在自覺或不覺中從泛網(wǎng)絡的“指標庫”中尋找、嫁接管理體系或方法。比如，就會產生讓任正非老板感慨的，別把“小女孩”考糊了的獎金制度。

這就不難理解，為什么當華為的新業(yè)務的客戶群、產品性質、價值鏈條、業(yè)務模式、員工特征與泛網(wǎng)絡業(yè)務沒有發(fā)生太大差別時，管理問題并不算太大、管理水平確實很高。但是，當面對類似手機終端這種“類家電”業(yè)務時，華為人的戰(zhàn)斗力似乎下降了，華為管理團隊的水平似乎也下降了，甚至在網(wǎng)絡上與小米這群人也只能打個平手。

至于面對傳統(tǒng)渠道這種“新業(yè)態(tài)”，當面對“OV”團隊在渠道上的競爭時，好像“OV”們才是狼性團隊似的，華為人顯得是那么的書生氣。因為，這個時候，對于戰(zhàn)斗在一線終端現(xiàn)場的“小女孩”、“小男孩”們來講，華為績效考核“指標庫”中的那些基于崗位價值、崗位級別、能力級別。。。的績效獎勵規(guī)則，似乎很高深、似乎很陌生、似乎關系不大，甚至可能似乎是“外國話”，還哪里來什么強大的激勵效應？

談到這里，各位大概不難理解，這次華為任正非老板跳出“指標庫”的良苦用心、重大意義了吧。當然，華為是否能夠真正發(fā)生跳出“指標庫”這個轉變，還要華為的中高層團隊補足“華為經營管理方法論“這個價值短板。因為，正如任正非講到經營創(chuàng)新需要有哲學這片黑土地一樣，管理創(chuàng)新、體系的量身定制也需要依賴管理理論、管理方法論的支撐，華為目前還缺乏自己的管理理論、方法論體系來提升自己的道路自信、體系自信、文化自信。期待中??！

案例啟示。其實，在咨詢界，運用“指標庫”來推廣業(yè)務、開拓市場，是常態(tài)、常規(guī)動作，沒什么不對的，因為中國的客戶喜歡有“指標庫”的咨詢公司，會以“指標庫”的大小來評判咨詢公司的價值。一方面，客戶覺得有“指標庫”可以為客戶省事、省時間、省錢、減少風險（別人試過了），另一方面，“指標庫”也可以用來擺擺譜、沾沾親，說我這是借鑒（套用）某某老大的考核指標體系，一次來提高自己的身價和可信度。

貌似也合理。可問題是，迫于成本壓力、或能力限制、或客戶要求等等主客觀制約，在執(zhí)行實施咨詢項目時，有些咨詢公司也借鑒（抄襲）、對標（照搬）了別家的“指標庫”中的內容，并沒有能夠將咨詢成果背后的方法論傳遞給客戶管理團隊，或者沒有從客戶的經營管理需要出發(fā)，真正為客戶建立一個量身定制的、可以動態(tài)改進的績效管理、績效考核體系，客戶也只是擁有了一個看上去很美的、靜態(tài)的、效果好壞依賴于客戶“悟性”和運氣的“指標庫”。

結果是，在中國的企業(yè)界，類似像華為這樣被績效考核“指標庫”傷害的企業(yè)太多了，相比被傷害的程度來講，華為還僅僅是被自己積累的“指標庫”潛規(guī)則了一把，被“指標庫”害的業(yè)績大跌、甚至破產清盤的企業(yè)、組織、甚至國家并不在少數(shù)。

舉個極端的例子，比如，1991年時宣布解體的前蘇聯(lián)國家，不就是被一幫人忽悠的非要用基于美國的“民主的價值觀”、國家治理體系“指標庫”里的指標來考量，把自己卡死了嗎？客觀來講，美國那套指標對美國也算是很有效啊，也把美國考核成世界最牛的國家了，指標肯定沒錯啊?？墒牵K聯(lián)老大哥用那套指標體系來看自己怎么看都不合格，最后宣布解體算了。

好在，咱們中國的領導人定力比較強，經受住了來自國內外各個層面的忽悠。在經過了近40年的理論與實踐探索之后，終于形成了“中國的管理方法論”——中國特色的社會主義建設理論體系，包括宗旨目標&價值體系、戰(zhàn)略體系、制度體系、文化體系、組織體系。。。。，并正在圍繞新時期“創(chuàng)新、開放、綠色、協(xié)同、共享”的發(fā)展理念，不斷充實、完善、改進著自己的績效考核體系。盡管目前還是個進行時，但是，已足以讓大家在“四個自信”的基礎上穩(wěn)步推進了，這個成功案例多有價值啊。

一點建議。借華為任正非在其《講話》中的說法，“我們的目標要遠大，就專心致志盯著客戶需求，不要總去對標別人，否則最后可能把自己的先進，也變成了落后”。我們不能總是忙著去“對標”、從“指標庫”里找答案。事實上，管理創(chuàng)新也要盯著“客戶”需求，只不過這個“客戶”就是企業(yè)的業(yè)務本身，這個“需求”就是提升你業(yè)務價值鏈競爭力的實際需要。

正如本文題目所講，作為企業(yè)的老板、決策者、中高層管理者，面對VUCA時代的復雜挑戰(zhàn)，面對快速打造新業(yè)務價值鏈競爭力、強化團隊競爭力的要求，或者面對快速轉變業(yè)務模式、管理模式并激發(fā)團隊潛能的要求，在尋找管理思路、構建管理體系時，一定要小心“指標庫”的youhuo，多一些管理理論支撐、方法論層面的東西，多考慮一些實事求是的、基于管理本質規(guī)律的量身定制，少一些“省時省力”的、從別家業(yè)務“指標庫”中“淘金”的模仿借鑒。

其實，在過往多年的咨詢實踐過程中，我們也遇到很多優(yōu)秀的企業(yè)家，能夠基于其自身的企業(yè)理念，花大力氣總結自己的管理方法論，將其運用于業(yè)務發(fā)展、管理創(chuàng)新，快速提升新業(yè)務的市場競爭力、價值鏈競爭力并獲得成功。在系列文章《案例說法——為企業(yè)轉型成功保駕護航的18堂輔導課》中，我們曾通過一個真實案例，詳細介紹了客戶是如何基于公司戰(zhàn)略、量身定制績效KPI的相關的理念、路徑等方法。結合本次的華為案例，我們從理念、方法、路徑等各方面，再次將其中的一些要點做一些簡單分享：

1、在理念、方針上，績效考核要堅持“以公司戰(zhàn)略為導向、業(yè)務價值鏈為核心、員工行為有效為主線”的基本方針。首先要明確業(yè)務本身在整個公司的戰(zhàn)略價值，比如此次《講話》中，任正非通過明確手機終端是整個網(wǎng)絡業(yè)務的一個重要組成部分，明確榮耀手機對保護華為手機利潤的商業(yè)價值，從而解決了困擾大家很久的榮耀手機作為低端機的戰(zhàn)略價值、價值貢獻等問題，為績效目標、績效價值的確立指明了方向；同時，在外部客戶價值主張方面，明確了低端機只是價格、利潤低一些，不等于是劣質機，依然是要靠滿足客戶的關鍵需求、一流的品質來獲得市場地位等等觀念，從外部客戶價值的角度，進一步指明了績效目標的方向。

2、在方法、路徑上，既要首先澄清公司管控的價值鏈，又要澄清基于目標客戶需求的業(yè)務價值鏈。在確?！皟r值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的原則指引下，澄清各個環(huán)節(jié)的價值定位、價值原則、價值衡量、關鍵成功要素。既要從組織管控的角度明確員工的責任價值、級別價值、崗位價值，更要從業(yè)務競爭價值鏈的角度明確員工的價值貢獻，尤其是責任價值、關鍵業(yè)績價值。

比如，此次《講話》中明確指出，首先，產品研發(fā)應該從營銷到研發(fā)、生產、服務等全流程貫通（盡管對價值鏈的強調還不夠），同時，研發(fā)要告訴大家，工藝如何管理、制造如何管理、零部件如何管理，零部件縱深到哪個廠家去……。要從公司戰(zhàn)略定位、核心競爭力、客戶關鍵需求的角度，梳理、打通、整合價值鏈上各個環(huán)節(jié)，澄清、梳理出各個環(huán)節(jié)協(xié)同一致的、能夠確保價值鏈“通、強、有力”的價值原則、價值衡量、關鍵成功要素。

3、在價值貢獻確認上，要聚焦價值鏈、價值生態(tài)網(wǎng)的價值。在價值鏈澄清的基礎上，在自己企業(yè)的理念基礎、資源基礎、能力基礎、文化基礎上，建立適合自己企業(yè)的業(yè)務模式、關鍵成功要素組合，并在此基礎上建立實時、有效、可行的KPI體系。比如，本案中，“一線組織按銷售臺數(shù)直接獲取獎金，平臺組織按對一線的服務和支撐貢獻獲取獎金”的做法本身就很值得推介。在這個環(huán)節(jié)上，華為的管理團隊是駕輕就熟的，之前他們欠缺的是上一個環(huán)節(jié)。

4、在激勵規(guī)則的建立上，既要考量前面澄清的企業(yè)需求，也要結合VUCA時代員工的特征，制定出適合員工需求、能夠真正影響員工有效行為的激勵機制與規(guī)則，要激發(fā)出大家的潛能、沖勁、狼性，避免把“小女孩”、“小男孩”烤糊的現(xiàn)象發(fā)生。要制定基于戰(zhàn)略價值的、簡單直接影響行為、客觀即時兌現(xiàn)的獎勵機制，真正打破傳統(tǒng)過時的按職位、職級、資歷評價員工獎金的習慣，一切按客觀貢獻說話，讓一線主管、員工骨干參與到團隊獎勵規(guī)則的制定中，真正制定出客戶導向、有效激勵行為的獎勵規(guī)則。

（詳細內容，可以參照《案例說法——為企業(yè)轉型成功保駕護航的18堂輔導課》系列文章。）

真心希望，任正非老板推動的這次華為在榮耀手機試點的管理方法升級、激勵體系變革能又一次掀起中國企業(yè)的變革熱潮，期待中！