企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與“導(dǎo)航圖”。在日常的出行體驗(yàn)中，每當(dāng)我們明確了要去的目的地、而又不熟悉到達(dá)的路徑、道路時(shí)，一個(gè)靠譜的路徑導(dǎo)航圖往往是可以幫助我們順利到達(dá)目的地的。無論你是開車、騎車、步行還是打車，盡管導(dǎo)航圖給出的路徑引導(dǎo)未必是最經(jīng)濟(jì)、最高效、最適合自己心意的，但是，起碼，基于大多數(shù)人經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)給出的這些路徑建議，通常是行得通的、是有助于你順利到達(dá)目的地的。至于提升出行績效、找到更適合自己需求的高效捷徑等等，則可以在此導(dǎo)航建議的基礎(chǔ)上，隨著行走次數(shù)的增加，不斷總結(jié)、改進(jìn)提升。

同樣的道理，對于一個(gè)已經(jīng)有了明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)的企業(yè)，對于大多數(shù)沒有類似轉(zhuǎn)型成功經(jīng)歷的決策、經(jīng)管團(tuán)隊(duì)而言，一個(gè)靠譜的“轉(zhuǎn)型導(dǎo)航圖”、一個(gè)基于大多數(shù)人成敗經(jīng)驗(yàn)給出的路徑建議，盡管未必是最經(jīng)濟(jì)、最簡捷、最高效的那條路，但一定是行得通的建議，是風(fēng)險(xiǎn)最小、可以避免盲目試錯(cuò)半途受阻、保證能達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)的可行路徑指引。本文分享的這幾張組織轉(zhuǎn)型路徑圖，就是我們咨詢教練團(tuán)隊(duì)在多年的成功實(shí)踐中建立、使用、優(yōu)化的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)航圖”。

當(dāng)然，正如“導(dǎo)航圖并不負(fù)責(zé)告訴你去哪里、只幫助你怎么去到你指定的地方”一樣，對于目前還不知道自己要往哪里轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，地圖、導(dǎo)航圖沒有太大的意義。但是，對于已經(jīng)明確了轉(zhuǎn)型意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)來講，實(shí)踐一再證明，無論你是新手、老手，無論你是采納了數(shù)字科技、還是傳統(tǒng)經(jīng)營，借助“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)航圖”中給出的路徑指引，都能夠找到實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)要走的路徑，順利達(dá)成轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。

同樣的，如同現(xiàn)實(shí)生活中有效出行的前提是要“整車到達(dá)”、不能夠“零件分拆單行”，不可能單單是司機(jī)到達(dá)了、把車輪什么的丟在了原地或者路途上的淺顯道理一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型也不能是決策者幾個(gè)人、或者幾個(gè)部門的事，轉(zhuǎn)型一定是組織系統(tǒng)內(nèi)各級員工、各個(gè)部門整體的、協(xié)同一致的轉(zhuǎn)型，最終是要實(shí)現(xiàn)全體員工的預(yù)期、能力、行為、習(xí)慣協(xié)同一致、有效行動的徹底轉(zhuǎn)型。因此，無論企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)是希望從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、流程、組織、機(jī)制、文化、人事等等的哪個(gè)角度率先入手開始你的轉(zhuǎn)型，這些“導(dǎo)航圖”涉及的內(nèi)容都不可或缺、遺漏，一個(gè)都沒法被忽視——因?yàn)槟阈枰M織整體實(shí)現(xiàn)“整車到達(dá)”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”的有效使用。為了幫助大家有效使用這些導(dǎo)航圖，我們將這7張“導(dǎo)航圖”系統(tǒng)中涉及的基本問題、層次邏輯做了一些簡單梳理，至于這些“導(dǎo)航圖”所涉及詳細(xì)內(nèi)容的展開、闡釋，我們已在早前相關(guān)的專題文章、課件、案例分享中做過詳細(xì)闡述，大家可以結(jié)合自己的疑問專項(xiàng)閱讀了解。

1、7張“導(dǎo)航圖”的核心內(nèi)容。

1)     轉(zhuǎn)型路徑“導(dǎo)航總圖”： 《SOC模型》是成功轉(zhuǎn)型的基本路徑、“大畫面”；

2)     戰(zhàn)略系統(tǒng)轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”： 確保企業(yè)戰(zhàn)略通過組織體系轉(zhuǎn)化為員工動態(tài)協(xié)同行為的基本路徑、基本框架、“大畫面”；

3)     文化系統(tǒng)轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”： 《企業(yè)戰(zhàn)略與文化雙戰(zhàn)略模型》，確保與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略協(xié)同的價(jià)值觀、理念、原則、要求，轉(zhuǎn)化為員工協(xié)同、有效的行為；

4)     組織體系轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”： 確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖、管控/業(yè)務(wù)/功能價(jià)值鏈的價(jià)值定位、責(zé)任要求，轉(zhuǎn)化為對各級組織的職責(zé)、員工的行為要求；

5)     組織激勵體系轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”：《基于戰(zhàn)略價(jià)值的激勵機(jī)制天平模式》，確保與“四正確”、“四協(xié)同”動態(tài)協(xié)同的激勵機(jī)制、激勵制度的創(chuàng)新與構(gòu)建；

6)     戰(zhàn)略人力資源體系轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”：通過動態(tài)協(xié)同的目標(biāo)鏈、責(zé)任鏈、能力鏈、動力鏈，確保人力資源體系與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、組織、文化、機(jī)制的協(xié)同；

7)     組織領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”：承認(rèn)戰(zhàn)略的動態(tài)性、組織體系的動態(tài)性，按照《SVB》基本方針，確保組織系統(tǒng)與員工行為的動態(tài)協(xié)同、有效互動；

2、有效使用“導(dǎo)航圖”的相關(guān)問題。

1)     “導(dǎo)航”遵循的基本原則 ：《SVB三原則》——承認(rèn)戰(zhàn)略的動態(tài)性、組織體系的動態(tài)性，聚焦員工行為與戰(zhàn)略、組織、規(guī)則的動態(tài)協(xié)同、有效互動；

2)     轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”的價(jià)值： 幫助決策者、經(jīng)營者，了解規(guī)律、路徑，看清現(xiàn)狀、差距，找到問題、方法，走對路、做對事，低成本地實(shí)現(xiàn)“真轉(zhuǎn)型”；

3)     轉(zhuǎn)型“導(dǎo)航圖”的用法：在重新構(gòu)建戰(zhàn)略、組織、文化、員工的新的協(xié)同、互動的過程中，促進(jìn)組織形成新標(biāo)準(zhǔn)、提升新能力、建立新習(xí)慣；

3、理解“導(dǎo)航圖”背后的基本觀點(diǎn)。

1)     基礎(chǔ)觀點(diǎn)：VUCA背景下，更應(yīng)看清、抓住“戰(zhàn)略執(zhí)行力”的本質(zhì)；

2)     基礎(chǔ)觀點(diǎn)： 企業(yè)組織的“轉(zhuǎn)型阻力、戰(zhàn)略執(zhí)行、發(fā)展內(nèi)驅(qū)力、組織競爭力、組織進(jìn)化力”——問題的本質(zhì)、焦點(diǎn)都是：員工行為；

3)     基礎(chǔ)觀點(diǎn)： 轉(zhuǎn)型的本質(zhì)要求——必須始終、同步、動態(tài)實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)“四正確”、員工行為“四協(xié)同”的協(xié)同一致、有效轉(zhuǎn)變，即明白轉(zhuǎn)型是一場GAME of EACH；

4)     環(huán)境認(rèn)知：必須關(guān)注社會環(huán)境對管理者的新挑戰(zhàn)——“管理價(jià)值/邏輯”被重新定義；

5)     環(huán)境認(rèn)知：客觀存在的“三種勢力、三重價(jià)值、三維空間”，要求“組織的繁榮與生命力”必須是具備——《穩(wěn)定、靈活、有序、有力、繁榮、和諧》的“活組織”；

6)     環(huán)境認(rèn)知：《穩(wěn)定、靈活、有序、有力、繁榮、和諧》的“活組織”，必須關(guān)注對“組織能力三維基本框架”的構(gòu)建。

如果大家對“導(dǎo)航圖”中的內(nèi)容還有任何疑問，可以電話、微信溝通，衷心祝愿各位實(shí)施轉(zhuǎn)型的同仁們——路途愉快、轉(zhuǎn)型順利、目的達(dá)成！