成長型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、運營效能提升系列（之五）

白洪山組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

通過以上分析我們可以看到，要消除制約戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織效能、組織能力的這三種典型問題，概括來講就是要解決好“三個層面、兩個方面”的問題（簡稱“三層兩面”），這三個層面就是指戰(zhàn)略層面、組織層面和員工工作層面，兩個方面是指制度體系方面、員工行為方面。對于多數(shù)成長型企業(yè)來講，只有解決好這三個層面、兩個方面的問題，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)組織整體的“四正確”，才能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略、組織、制度之間以及各級員工行為與組織體系之間的協(xié)同一致、有效互動，才能夠打造出高績效組織。

企業(yè)的組織績效高、戰(zhàn)略執(zhí)行力強，最終的實現(xiàn)是依靠企業(yè)的戰(zhàn)略、組織要求轉(zhuǎn)化成全體員工協(xié)同一致、與戰(zhàn)略和組織體系有效互動的行動來實現(xiàn)的。戰(zhàn)略體系解決了員工努力的大方向、大目標問題，組織流程、機制體系解決了員工應(yīng)該遵循的大原則問題，解決的企業(yè)組織內(nèi)部上下、左右整體協(xié)同的問題。但是，真正能夠?qū)T工個體的行為產(chǎn)生硬性影響、直接引導(dǎo)員工行為實踐、提升員工行為能力的，還要依靠企業(yè)的人力資源管理體系。因此，高績效企業(yè)的人力資源管理體系必須有效承接企業(yè)戰(zhàn)略體系、組織責(zé)任、流程制度、管理機制、企業(yè)文化的要求。

在前文我們談到，要有效提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織能力，必須解決“人資脫軌型”問題，而這個問題不僅僅是企業(yè)人力資源管理隊伍的問題，而是需要企業(yè)決策者高度關(guān)注、給予指導(dǎo)和支持的問題。過往的咨詢輔導(dǎo)實踐證明，解決“人資脫軌型”問題需要處理好三個方面的問題：1、人力資源管理體系與戰(zhàn)略體系、組織體系的協(xié)同一致問題；2、人力資源管理體系與企業(yè)文化與資源能力現(xiàn)狀匹配問題；3、人力資源體系與員工行為有效互動問題。

一、           人力資源管理體系與戰(zhàn)略體系、組織體系的協(xié)同問題。這個問題是企業(yè)解決“人資脫軌型”問題的基礎(chǔ)，但是這個問題的解決，不是企業(yè)決策層、或者人力資源管理者單方面想做就能做好的，需要獲得企業(yè)高層管理者和人力資源工作者的共同努力。

在企業(yè)高層管理者方面，應(yīng)當(dāng)要求、安排人力資源的高級管理團隊參與到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略體系的構(gòu)建的過程中，深入理解戰(zhàn)略意圖、理解目標體系與組織體系的要求。企業(yè)要從規(guī)則上允許、強迫人力資源的高級管理團隊深入理解企業(yè)戰(zhàn)略體系，不能是等到確定了一個戰(zhàn)略目標之后，僅僅向人力資源團隊給出個結(jié)論性要求，更不能僅僅給出一些模糊不清、與戰(zhàn)略要求相脫節(jié)的要求，讓人力資源管理團隊猜測這些要求的意義。

在企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略體系、組織體系的構(gòu)建過程中，要求人力資源高級管理團隊必須深入理解戰(zhàn)略體系構(gòu)建的來龍去脈、真正緣由，理解戰(zhàn)略體系對經(jīng)營理念、商業(yè)模式、核心競爭力的真正要求；理解為什么需要有這樣的價值鏈、業(yè)務(wù)模式/管理模式、關(guān)鍵成功要素，理解為什么需要這樣的團隊能力、團隊行為；理解企業(yè)各個職能戰(zhàn)略為什么需要這樣的職能定位、指導(dǎo)方針，為什么要這樣的管控機制、戰(zhàn)略舉措；理解為什么要設(shè)計這樣的組織架構(gòu)、流程機制、組織績效等等。

在我們服務(wù)過的企業(yè)中，實踐證明，只有真正理解了這些問題背后的過程，人力資源管理團隊才真正能夠圍繞戰(zhàn)略、組織的要求來思考人力資源體系的搭建問題，思考員工行為該與什么協(xié)同、以及怎么協(xié)同的問題。也只有逼迫人力資源管理團隊深入?yún)⑴c這些戰(zhàn)略、組織、運營的構(gòu)建與優(yōu)化過程，才能迫使他們突破不自信的心理障礙，跳出傳統(tǒng)的所謂專業(yè)化圈圈，擴展他們的戰(zhàn)略知識、方法與能力，增加他們對組織、運營管理的知識能力，提升大家對企業(yè)文化理念的理解和管理能力。

過往的咨詢實踐也證明，凡是能夠參與過整個戰(zhàn)略體系、組織體系研討過程的人力資源團隊，基本上能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系有一個全新的認識，尤其是對于如何通過職能戰(zhàn)略體系的構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略、組織、人力資源體系有效協(xié)同方面的認知會更加深刻，會自覺地跳出所謂專業(yè)的、自成體系的人力資源獨立王國考慮問題。大家也都能夠?qū)W會如何與企業(yè)高層團隊和業(yè)務(wù)部門建立起共同的溝通語言，并且基本上都會在3~5個月的研討過程中，在決策層、業(yè)務(wù)部門、人力資源團隊之間逐步形成戰(zhàn)略導(dǎo)向、支撐組織運作、符合企業(yè)實際的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

在人力資源管理團隊方面，需要做出的努力可能會更多一些。一方面，要從理念上跳出所謂專業(yè)化人力資源管理的傳統(tǒng)局限，努力擴展自己的戰(zhàn)略管理、運營管理、組織管理、文化管理等方面的基礎(chǔ)知識，系統(tǒng)、全面掌握相應(yīng)的方法工具。另一方面，還必須能夠在準確解讀戰(zhàn)略組織要求的前提下，運用這些知識工具將戰(zhàn)略的要求，尤其是職能戰(zhàn)略的要求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的責(zé)任體系、目標體系、行為體系、激勵體系，并將其落實到人力資源管理平臺中，最終轉(zhuǎn)化為各級員工協(xié)同的行為實踐，實現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的目標。

對于傳統(tǒng)的人力資源管理者來講，這個轉(zhuǎn)變帶來的挑戰(zhàn)是比較大的，尤其是需要大家要由關(guān)注微觀、個體的人力資源管理習(xí)慣，轉(zhuǎn)向關(guān)注戰(zhàn)略運營和組織體系的有效落實，轉(zhuǎn)向關(guān)注員工行為與戰(zhàn)略組織的協(xié)同一致。不過，只要我們能夠放下傳統(tǒng)人力資源管理中以“我才專業(yè)”為中心的思維慣性，緊緊抓住員工行為這個界面，圍繞員工行為有效來解讀戰(zhàn)略、解讀組織流程，就不難找到適合的切入點，就不難構(gòu)建出適合戰(zhàn)略、組織要求的人力資源管理體系，就比較容易與高層、業(yè)務(wù)部門建立起共識，使戰(zhàn)略的要求融為人力資源管理的日常工作。

二、           人力資源管理體系與企業(yè)文化與資源能力現(xiàn)狀的匹配問題。這個問題是企業(yè)解決人力資源體系與企業(yè)現(xiàn)實脫節(jié)的問題，對于多數(shù)處于成長型企業(yè)的老板來講，也是一個比較頭痛的問題。

由于求成心切，企業(yè)往往希望能夠盡快引入專業(yè)的人力資源管理體系，而且希望能夠全面一步到位。通常的做法是引入一些空降的專業(yè)人力資源人員，或者請外部的咨詢公司幫著搭建一些專業(yè)系統(tǒng)。這些想法、做法的出發(fā)點是好的，但是往往也是這些做法導(dǎo)致了這些專業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)管理現(xiàn)狀的脫軌現(xiàn)象的出現(xiàn)。

因此，我們不建議企業(yè)簡單照搬所謂標桿企業(yè)的、專業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)可以借助這些空降人員、顧問公司的專業(yè)知識、專業(yè)工具、成功經(jīng)驗，但是必須要在整個戰(zhàn)略體系梳理、組織體系梳理的過程中，按照提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、提升組織競爭力的要求，結(jié)合企業(yè)實際的資源狀況、文化狀況量身定做出適合自己的人力資源戰(zhàn)略和運營體系。這些體系不需要全面，也不需要“看上去很專業(yè)”，關(guān)鍵是它可行、可操作，是能夠落實戰(zhàn)略、組織的要求，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的目標的體系。

三、           人力資源體系與各級員工行為有效互動問題。解決人資脫軌問題，既要解決與戰(zhàn)略組織、與企業(yè)現(xiàn)狀的脫軌，更要解決人力資源管理體系與員工行為實踐脫軌的問題。事實上，任何一個新的人力資源體系的有效性，都取決于相關(guān)的各級員工是否真正理解并接受了這個體系與制度，都能夠主動或被動地按照這個制度的要求采取了有效行動。

因此，在確保與戰(zhàn)略體系、組織架構(gòu)、制度流程、激勵機制的要求協(xié)同一致的前提下，構(gòu)建人力資源體系的過程應(yīng)當(dāng)有各級基層管理者、骨干員工的積極參與。在體系制度的設(shè)計過程中，既要考慮戰(zhàn)略組織的要求，也要考慮制度改變與員工行為習(xí)慣的改變過程、能力提升過程的協(xié)同互動。要緊緊抓住“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”這個總的目標主線，允許各級員工按照自身的客觀實際情況提出微觀調(diào)整的建議，要鼓勵各級員工在修改、調(diào)整、優(yōu)化人力資源管理體系的過程中，逐步理解人力資源體系的必要性、合理性，并按照客觀實際和戰(zhàn)略目標的綜合要求，量身定做出企業(yè)有效可行的人力資源管理體系，并真正成為這些責(zé)任、目標、規(guī)則的“Owner”。

在這個問題的應(yīng)對方面，實踐證明《人力資源管理工作坊》系列同樣是高效有力的推進工具，對于促進各級員工之間、各部門員工之間、員工行為與制度體系之間的良性互動甚為有效。

總結(jié)——從《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》我們看到，打造高績效組織、提升戰(zhàn)略執(zhí)行力需要企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織流程體系、人力資源體系、文化與領(lǐng)導(dǎo)力體系各個層面、各個體系彼此之間要協(xié)同一致，并要能夠讓全體員工都按照這些個體系的要求動態(tài)地、持續(xù)地采取協(xié)同一致的行動。

但是，從目前的實際情況來看，國內(nèi)的企業(yè)，尤其是成長型企業(yè)在這三個層面都或多或少地存在不夠“正確”的問題，各層面之間的協(xié)同、動態(tài)持續(xù)的協(xié)同更是工作的難點，這些問題構(gòu)成了企業(yè)組織效能不高、戰(zhàn)略執(zhí)行力疲軟的主要原因。具體來講，問題主要表現(xiàn)為“戰(zhàn)略漂浮型、組織虛脫型、人資脫軌型”三種典型情況。

消除制約戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織效能、組織能力的這三種典型問題，就要解決好“三個層面、兩個方面”的問題（簡稱“三層兩面”），這三個層面就是指戰(zhàn)略層面、組織層面和員工工作層面，兩個方面是指制度體系方面、員工行為方面。對于多數(shù)成長型企業(yè)來講，只有解決好這“三層兩面”問題，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)組織整體的“四正確”，才能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略體系、組織體系、制度體系之間，以及各級員工行為與組織體系之間的協(xié)同一致、有效互動，才能夠打造出高績效組織，才能夠?qū)崿F(xiàn)組織動態(tài)執(zhí)能力的提升。

擴展閱讀——打造高績效組織的價值鏈與《四正確原則》的基本內(nèi)容：

1.   “事正確”——要明確告訴各級員工，什么是企業(yè)提出的正確的目標、正確的標準，對各級、各崗位員工的具體要求是什么，什么才是對企業(yè)實現(xiàn)高績效有價值的事情；

2.   “法正確”——要讓大家明確地理解，什么是大家共同工作時的有效方法、合作方式、行為規(guī)范，什么是各級各崗位員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任與具體要求，怎樣做才能夠為企業(yè)的高績效提供價值；

3.   “人正確”——告訴各級管理者和員工，企業(yè)各級崗位需要什么樣的人一起工作，大家需要用怎樣的方式管理、協(xié)調(diào)員工，用什么樣的方式發(fā)展、培養(yǎng)員工，才能夠獲得有價值的員工能力；

4.   “果正確”——告訴各級管理者和員工，什么是企業(yè)認同和采納的管理監(jiān)督和考核激勵方法，什么樣的結(jié)果是我們認可的，什么樣的結(jié)果才能夠為高績效組織提供價值，等等。

這些關(guān)鍵問題構(gòu)成了打造高績效組織價值鏈的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定了這個價值鏈的完整連貫和高效管理：明確什么是正確的事、什么是正確的方法、什么是正確的人及如何正確地用人、什么是獲得正確結(jié)果的方法和正確的結(jié)果，這個完整的價值鏈為組織效能的提升、高效執(zhí)行力的建設(shè)提供了一個明確的框架支撐，為相應(yīng)的流程體系建設(shè)構(gòu)建了一個基本的框架指引。