白洪山  專注于組織能力提升與組織變革管理  Hudson_pak@21cn.com

在國內(nèi)一些推行績效管理的企業(yè)里，有一個常見的現(xiàn)象：企業(yè)實行績效管理后，非但企業(yè)的執(zhí)行力、績效水平?jīng)]有提升，反而搞得大家滿腹怨氣：員工覺得很不公平，認(rèn)為我的績效指標(biāo)完成了，你就應(yīng)該給我打高分、發(fā)獎金；老板也覺得很無辜，公司的整體目標(biāo)根本沒有完成，公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織效能都沒有明顯改善，憑什么還要額外獎勵員工？那豈不是破壞了公司的價值體系？

甚至對于有些企業(yè)來講，在沒有實行績效管理的時候，各級管理者還能夠憑借自己的經(jīng)驗、自己的管理方式完成公司、部門的任務(wù)和業(yè)績指標(biāo)。而實行了績效管理之后，由于主要精力都放在關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤、管理上了，而指標(biāo)的有效性、準(zhǔn)確性又比較差，管理流程、方法又比較粗糙，管理的效果會更差。這也成了導(dǎo)致很多企業(yè)、管理者不敢用、不愿用績效管理的一個主要原因。

究其原因，出現(xiàn)這些問題主要還是企業(yè)績效管理的理念、目的，以及用于績效管理的指標(biāo)體系、管理體系出了問題。通常來講，企業(yè)講的績效管理往往是指對“員工績效”的管理，而事實上，一個好的績效管理應(yīng)該是指包括“組織績效”、“員工績效”、以及“員工績效與組織績效”的協(xié)同一致、有效互動的整體管理問題。

當(dāng)然，對于不同企業(yè)、不同發(fā)展階段，企業(yè)進(jìn)行績效管理的目的可能不一樣，很難一刀切。但是對于像我們公司這樣處于由機會導(dǎo)向、向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，公司績效管理的目的，一定不僅僅是停留在微觀的員工打分這個層面，而是要將戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織能力打造、組織競爭力提升的“圖像”、要求、期望、計劃，通過“組織績效”和“員工績效”兩個層面績效管理的體系和PDCA過程變成各級員工協(xié)同一致的行動現(xiàn)實、績效結(jié)果?！翱冃Ч芾怼北仨毷谴_保公司提升整個組織競爭力的“管理抓手”，是將公司戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為公司整體市場競爭力的“傳動系統(tǒng)”。

因此，要真正用好績效管理這只“管理抓手”，必須解決好兩個問題：1、這只“抓手”要抓得準(zhǔn)，抓到的內(nèi)容要的的確確是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、提升組織效能、提升組織競爭力必須控制的核心內(nèi)容，要能夠真正實現(xiàn)對公司、部門、員工三級主體之間協(xié)同、一致地努力提升組織競爭力的牽引作用，即必須構(gòu)建出能夠及時、準(zhǔn)確地反映戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力的“績效指標(biāo)體系”、“績效責(zé)任體系”這個“管理抓手”；2、這只“抓手”要抓得住、抓的有力，要能夠確保充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源、員工創(chuàng)新能力的同時，協(xié)同實現(xiàn)個人績效、部門績效、公司績效三個層面的共同效果。即必須建立以PDCA活動為主線的管理規(guī)范、激勵機制，打造出整合企業(yè)資源、協(xié)同員工行動、提升市場競爭力的高效“傳動系統(tǒng)”。

按照組織競爭力打造的基本原則：“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以價值鏈為核心、員工行為有效為主線”（《SVB原則》），“績效指標(biāo)體系”的建立，也必須能夠體現(xiàn)這三個方面的要求：

1、     體現(xiàn)“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的要求。對于剛剛開始進(jìn)行由機會導(dǎo)向、向戰(zhàn)略導(dǎo)向管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，在其關(guān)鍵績效指標(biāo)體系當(dāng)中，往往是財務(wù)性指標(biāo)、業(yè)務(wù)性指標(biāo)還算比較容易明確，而真正體現(xiàn)戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略體系、核心競爭力要求的深層次戰(zhàn)略性指標(biāo)，缺失就比較嚴(yán)重。

因此，在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系時，尤其應(yīng)關(guān)注在公司級的中、短期績效指標(biāo)中，必須包括體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略組合、商業(yè)模式、核心競爭力要求的指標(biāo)，包括體現(xiàn)市場定位、價值主張、業(yè)務(wù)模式、管理模式設(shè)計規(guī)劃的指標(biāo)，包括體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略實施舉措要求的指標(biāo)。這些指標(biāo)的有效建立，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系才能夠完整體現(xiàn)、有效承擔(dān)起戰(zhàn)略執(zhí)行體系、戰(zhàn)略實施舉措“抓手”的責(zé)任。

方便起見，在確認(rèn)公司的年度績效指標(biāo)時，我們可以借助平衡計分卡（BSC）的四個緯度，將經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個核心戰(zhàn)略體系的要求呈現(xiàn)出來，這種呈現(xiàn)形式也便于我們檢驗指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的匹配性。同時，從保障戰(zhàn)略實施的角度，還需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距、舉措要求，將公司層面的戰(zhàn)略舉措也轉(zhuǎn)化為明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)要求。

2、     體現(xiàn)“以價值鏈為核心”的要求。在國內(nèi)企業(yè)常見的績效管理困惑中，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行力缺失是因為在戰(zhàn)略與組織體系設(shè)計規(guī)劃環(huán)節(jié)，沒能將實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、模式、能力的要求，有效轉(zhuǎn)化為對組織體系、運營體系、機制體系、資源和員工能力體系的準(zhǔn)確要求造成的。而造成績效指標(biāo)有效性不夠的原因，主要是組織體系、運營體系規(guī)劃與澄清過程模糊導(dǎo)致的。

在我們公司里，這個環(huán)節(jié)的工作做得還是比較扎實的。經(jīng)過一年多的戰(zhàn)略與組織體系工作坊，我們借助“價值鏈平臺”這個體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、支撐商業(yè)模式、承載核心競爭力、確保組織高效運營的基礎(chǔ)管理平臺，將公司的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略體系要求，完整、系統(tǒng)地轉(zhuǎn)化為了對組織體系、運營體系、機制體系的明確要求，轉(zhuǎn)化為了對關(guān)鍵資源、關(guān)鍵方法、關(guān)鍵能力等關(guān)鍵成功要素體系明確要求，基本解決了組織體系與戰(zhàn)略執(zhí)行要求匹配的問題。

因此，在績效指標(biāo)提取環(huán)節(jié)，只要緊緊圍繞價值鏈“通、強、有力”的要求，將有關(guān)環(huán)節(jié)定位方針、關(guān)鍵活動產(chǎn)出、關(guān)鍵成功驅(qū)動要素（KSF）的要求，以及將價值鏈各個相關(guān)環(huán)節(jié)、相關(guān)功能相互之間的承諾與要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的控制指標(biāo)；將管理模式、有效管控、協(xié)同執(zhí)行、風(fēng)險防范等要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的控制指標(biāo)。那么，戰(zhàn)略導(dǎo)向、支撐高效組織、實現(xiàn)協(xié)同運營，實現(xiàn)各種資源效益有效控制的績效指標(biāo)體系，基本可以保障建立起與價值鏈各個環(huán)節(jié)、功能要求有效匹配的“指標(biāo)鏈”。

3、     體現(xiàn)“員工行為有效為主線”的要求。在員工層面，常見的問題是“只見樹木不見森林”，局部績效很好、整體績效一般的問題。問題的主要原因，往往是在組織體系梳理、澄清的過程中，對于影響和約束員工行為的責(zé)任預(yù)期、能力要求、標(biāo)準(zhǔn)機制等的要求不夠明確，或者這些要求與員工隊伍的實際條件差距太大，從而導(dǎo)致員工的具體行為與戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力的要求脫節(jié)，最終導(dǎo)致行為的結(jié)果出現(xiàn)偏差。

在之前的戰(zhàn)略、組織梳理過程中，按照“員工行為有效為主線”的原則，我們已從兩個方面確保了戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織競爭力提升的期望可以有效實現(xiàn)：

1、通過GRAM體系，可以有效保障員工承擔(dān)的責(zé)任、目標(biāo)與戰(zhàn)略和組織要求的一致性，確保對員工的能力要求、觀念態(tài)度要求、激勵體系設(shè)計與企業(yè)的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略成功要素、組織高效運營和企業(yè)文化基礎(chǔ)的一致性；

2、由于將員工能否實際做到戰(zhàn)略設(shè)計，作為基本前提事先納入了規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，這樣就可以保證戰(zhàn)略體系設(shè)計、組織和運營體系設(shè)計、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措設(shè)計等等對員工的觀念態(tài)度、能力要求與企業(yè)員工隊伍的實際水平基本匹配。

因此，在這個基礎(chǔ)上形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，無論是針對各級員工的觀念態(tài)度、知識技能、基礎(chǔ)素質(zhì)、行為規(guī)范等要求，還是為了確保員工行為有效的有關(guān)激勵制度、激勵機制，其實效性都會比較好。

為確?？冃е笜?biāo)體系“抓得準(zhǔn)”，經(jīng)過前面三個環(huán)節(jié)提煉的績效指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)下的實際情況做一些整合、排序，確保提煉出的指標(biāo)準(zhǔn)確、及時、完整地體現(xiàn)了戰(zhàn)略、組織、員工三個層面當(dāng)前的關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵問題和舉措的要求。具體來講，應(yīng)對這些指標(biāo)做幾個方面的檢驗：

1、是否有效承接了戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略體系、組織體系、資源機制的要求；

2、是否確保了強化戰(zhàn)略和組織優(yōu)勢，消除關(guān)鍵障礙和差距的要求；

3、是否確保了指標(biāo)上下承接、關(guān)聯(lián)協(xié)同、相互支撐的協(xié)同要求；

4、在運用二八原則進(jìn)行提煉時，提取的指標(biāo)是否抓住了關(guān)鍵的內(nèi)容；

5、為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的要求，消除差距相應(yīng)的改進(jìn)舉措、改善活動、具體績效任務(wù)是否明確并納入績效指標(biāo)體系。

經(jīng)過這些步驟、環(huán)節(jié)，體現(xiàn)、管控公司戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力的戰(zhàn)略體系指標(biāo)、組織體系指標(biāo)、行為體系指標(biāo)基本提煉完成。接下來的問題就是，為組織績效、員工績效兩個層面的這些指標(biāo)找到明確的買家，并通過組織層面、員工層面的PDCA績效管理活動，發(fā)揮指標(biāo)的“抓手”作用。

借助《SVB原則》，企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系、員工行為與文化理念的要求已轉(zhuǎn)化為組織層面、員工層面可以控制的績效目標(biāo)體系。接下來，我們需要將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)體系明確為公司層面、各級部門、各個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為各個績效目標(biāo)的落實實施找到明確的“買單者”，確保公司的經(jīng)營理念、核心價值觀、商業(yè)模式、核心競爭力、價值主張、業(yè)務(wù)模式、管理模式等戰(zhàn)略體系的要求，以及價值鏈通、強、有競爭力和組織高效運營、文化理念強化的要求真正轉(zhuǎn)化為了各級部門管理者、各個關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績效目標(biāo)、績效任務(wù)、績效要求。

這個過程主要涉及三個方面的工作：1、公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)買家的澄清；2、各級部門關(guān)鍵績效指標(biāo)買家的澄清；3、關(guān)鍵崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)買家的澄清。在進(jìn)行這三方面的澄清過程中，需要注意的主要問題是：

1、在進(jìn)行層級分解的過程中，要始終保持指標(biāo)的責(zé)任者與組織體系、責(zé)任體系、權(quán)利體系、資源能力的要求相匹配，是企業(yè)系統(tǒng)能力的真實反映指標(biāo)、真實意圖的表現(xiàn)，不是簡單地分任務(wù)；

2、要確保公司級的目標(biāo)、要求被準(zhǔn)確承接為各部門、各崗位的指標(biāo)要求，沒有遺漏。各部門、各崗位員工承擔(dān)的指標(biāo)是必須是有意義的，是服務(wù)于公司戰(zhàn)略執(zhí)行、組織高效運營的需要，是確保價值鏈通、強、有力的需要，是創(chuàng)造價值的活動的真實體現(xiàn)，避免出現(xiàn)無意義的指引。

3、為了確保關(guān)鍵指標(biāo)（KPIs）的實現(xiàn)，按照現(xiàn)狀差距、分析和舉措、行動要求，各級部門、各級員工還必須明確反映這些舉措、行動、改進(jìn)的績效指標(biāo)，即KPA類指標(biāo)。這些指標(biāo)共同組成了對各級部門、各個崗位員工的工作指引，是“管理抓手”的完整化。

在這個環(huán)節(jié)，借助顧問老師提供的一些方法、流程和工具，將公司級績效指標(biāo)層層分解為對各級相關(guān)部門、各級崗位的績效要求、價值創(chuàng)造的指引，從技術(shù)層面來講并不是很難。但是，要想讓公司、各級部門相關(guān)人員愿意“購買”這些指標(biāo)，正確理解這些指標(biāo)、任務(wù)的要求并達(dá)成共識，愿意為協(xié)同實現(xiàn)這些指標(biāo)要求的績效結(jié)果做出承諾，這是一件比較復(fù)雜、有難度的工作，需要借助專業(yè)工具的指導(dǎo)，進(jìn)行充分的溝通、研討。

目前為止，“工作坊”平臺的運用，比較好地解決了參與人員對指標(biāo)的溝通、確認(rèn)、承諾問題。接下來的工作中，公司各級部門還需要在各自負(fù)責(zé)的部門、團(tuán)隊內(nèi)部引入“工作坊”的方法，確保公司上下各級員工手中都有協(xié)同提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、提升組織競爭力的“管理抓手”。