白洪山  專注于組織能力提升與組織變革管理  Hudson_pak@21cn.com

在國內(nèi)一些推行績效管理的企業(yè)里，有一個常見的現(xiàn)象：企業(yè)實行績效管理后，非但企業(yè)的執(zhí)行力、績效水平?jīng)]有提升，反而搞得大家滿腹怨氣：員工覺得很不公平，認為我的績效指標完成了，你就應該給我打高分、發(fā)獎金；老板也覺得很無辜，公司的整體目標根本沒有完成，公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織效能都沒有明顯改善，憑什么還要額外獎勵員工？那豈不是破壞了公司的價值體系？

甚至對于有些企業(yè)來講，在沒有實行績效管理的時候，各級管理者還能夠憑借自己的經(jīng)驗、自己的管理方式完成公司、部門的任務和業(yè)績指標。而實行了績效管理之后，由于主要精力都放在關鍵績效指標的跟蹤、管理上了，而指標的有效性、準確性又比較差，管理流程、方法又比較粗糙，管理的效果會更差。這也成了導致很多企業(yè)、管理者不敢用、不愿用績效管理的一個主要原因。

究其原因，出現(xiàn)這些問題主要還是企業(yè)績效管理的理念、目的，以及用于績效管理的指標體系、管理體系出了問題。通常來講，企業(yè)講的績效管理往往是指對“員工績效”的管理，而事實上，一個好的績效管理應該是指包括“組織績效”、“員工績效”、以及“員工績效與組織績效”的協(xié)同一致、有效互動的整體管理問題。

當然，對于不同企業(yè)、不同發(fā)展階段，企業(yè)進行績效管理的目的可能不一樣，很難一刀切。但是對于像我們公司這樣處于由機會導向、向戰(zhàn)略導向轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，公司績效管理的目的，一定不僅僅是停留在微觀的員工打分這個層面，而是要將戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織能力打造、組織競爭力提升的“圖像”、要求、期望、計劃，通過“組織績效”和“員工績效”兩個層面績效管理的體系和PDCA過程變成各級員工協(xié)同一致的行動現(xiàn)實、績效結(jié)果?！翱冃Ч芾怼北仨毷谴_保公司提升整個組織競爭力的“管理抓手”，是將公司戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為公司整體市場競爭力的“傳動系統(tǒng)”。

因此，要真正用好績效管理這只“管理抓手”，必須解決好兩個問題：1、這只“抓手”要抓得準，抓到的內(nèi)容要的的確確是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、提升組織效能、提升組織競爭力必須控制的核心內(nèi)容，要能夠真正實現(xiàn)對公司、部門、員工三級主體之間協(xié)同、一致地努力提升組織競爭力的牽引作用，即必須構(gòu)建出能夠及時、準確地反映戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力的“績效指標體系”、“績效責任體系”這個“管理抓手”；2、這只“抓手”要抓得住、抓的有力，要能夠確保充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源、員工創(chuàng)新能力的同時，協(xié)同實現(xiàn)個人績效、部門績效、公司績效三個層面的共同效果。即必須建立以PDCA活動為主線的管理規(guī)范、激勵機制，打造出整合企業(yè)資源、協(xié)同員工行動、提升市場競爭力的高效“傳動系統(tǒng)”。

按照組織競爭力打造的基本原則：“以戰(zhàn)略為導向、以價值鏈為核心、員工行為有效為主線”（《SVB原則》），“績效指標體系”的建立，也必須能夠體現(xiàn)這三個方面的要求：

1、     體現(xiàn)“以戰(zhàn)略為導向”的要求。對于剛剛開始進行由機會導向、向戰(zhàn)略導向管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，在其關鍵績效指標體系當中，往往是財務性指標、業(yè)務性指標還算比較容易明確，而真正體現(xiàn)戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略體系、核心競爭力要求的深層次戰(zhàn)略性指標，缺失就比較嚴重。

因此，在建立關鍵績效指標體系時，尤其應關注在公司級的中、短期績效指標中，必須包括體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略組合、商業(yè)模式、核心競爭力要求的指標，包括體現(xiàn)市場定位、價值主張、業(yè)務模式、管理模式設計規(guī)劃的指標，包括體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略實施舉措要求的指標。這些指標的有效建立，關鍵績效指標體系才能夠完整體現(xiàn)、有效承擔起戰(zhàn)略執(zhí)行體系、戰(zhàn)略實施舉措“抓手”的責任。

方便起見，在確認公司的年度績效指標時，我們可以借助平衡計分卡（BSC）的四個緯度，將經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個核心戰(zhàn)略體系的要求呈現(xiàn)出來，這種呈現(xiàn)形式也便于我們檢驗指標與戰(zhàn)略之間的匹配性。同時，從保障戰(zhàn)略實施的角度，還需根據(jù)戰(zhàn)略目標與現(xiàn)狀的差距、舉措要求，將公司層面的戰(zhàn)略舉措也轉(zhuǎn)化為明確的關鍵績效指標要求。

2、     體現(xiàn)“以價值鏈為核心”的要求。在國內(nèi)企業(yè)常見的績效管理困惑中，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行力缺失是因為在戰(zhàn)略與組織體系設計規(guī)劃環(huán)節(jié)，沒能將實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、模式、能力的要求，有效轉(zhuǎn)化為對組織體系、運營體系、機制體系、資源和員工能力體系的準確要求造成的。而造成績效指標有效性不夠的原因，主要是組織體系、運營體系規(guī)劃與澄清過程模糊導致的。

在我們公司里，這個環(huán)節(jié)的工作做得還是比較扎實的。經(jīng)過一年多的戰(zhàn)略與組織體系工作坊，我們借助“價值鏈平臺”這個體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、支撐商業(yè)模式、承載核心競爭力、確保組織高效運營的基礎管理平臺，將公司的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略體系要求，完整、系統(tǒng)地轉(zhuǎn)化為了對組織體系、運營體系、機制體系的明確要求，轉(zhuǎn)化為了對關鍵資源、關鍵方法、關鍵能力等關鍵成功要素體系明確要求，基本解決了組織體系與戰(zhàn)略執(zhí)行要求匹配的問題。

因此，在績效指標提取環(huán)節(jié)，只要緊緊圍繞價值鏈“通、強、有力”的要求，將有關環(huán)節(jié)定位方針、關鍵活動產(chǎn)出、關鍵成功驅(qū)動要素（KSF）的要求，以及將價值鏈各個相關環(huán)節(jié)、相關功能相互之間的承諾與要求轉(zhuǎn)化為相應的控制指標；將管理模式、有效管控、協(xié)同執(zhí)行、風險防范等要求轉(zhuǎn)化為相應的控制指標。那么，戰(zhàn)略導向、支撐高效組織、實現(xiàn)協(xié)同運營，實現(xiàn)各種資源效益有效控制的績效指標體系，基本可以保障建立起與價值鏈各個環(huán)節(jié)、功能要求有效匹配的“指標鏈”。

3、     體現(xiàn)“員工行為有效為主線”的要求。在員工層面，常見的問題是“只見樹木不見森林”，局部績效很好、整體績效一般的問題。問題的主要原因，往往是在組織體系梳理、澄清的過程中，對于影響和約束員工行為的責任預期、能力要求、標準機制等的要求不夠明確，或者這些要求與員工隊伍的實際條件差距太大，從而導致員工的具體行為與戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力的要求脫節(jié)，最終導致行為的結(jié)果出現(xiàn)偏差。

在之前的戰(zhàn)略、組織梳理過程中，按照“員工行為有效為主線”的原則，我們已從兩個方面確保了戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織競爭力提升的期望可以有效實現(xiàn)：

1、通過GRAM體系，可以有效保障員工承擔的責任、目標與戰(zhàn)略和組織要求的一致性，確保對員工的能力要求、觀念態(tài)度要求、激勵體系設計與企業(yè)的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略成功要素、組織高效運營和企業(yè)文化基礎的一致性；

2、由于將員工能否實際做到戰(zhàn)略設計，作為基本前提事先納入了規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，這樣就可以保證戰(zhàn)略體系設計、組織和運營體系設計、關鍵戰(zhàn)略舉措設計等等對員工的觀念態(tài)度、能力要求與企業(yè)員工隊伍的實際水平基本匹配。

因此，在這個基礎上形成的關鍵績效指標體系，無論是針對各級員工的觀念態(tài)度、知識技能、基礎素質(zhì)、行為規(guī)范等要求，還是為了確保員工行為有效的有關激勵制度、激勵機制，其實效性都會比較好。

為確保績效指標體系“抓得準”，經(jīng)過前面三個環(huán)節(jié)提煉的績效指標，還應當根據(jù)企業(yè)當下的實際情況做一些整合、排序，確保提煉出的指標準確、及時、完整地體現(xiàn)了戰(zhàn)略、組織、員工三個層面當前的關鍵任務、關鍵問題和舉措的要求。具體來講，應對這些指標做幾個方面的檢驗：

1、是否有效承接了戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略體系、組織體系、資源機制的要求；

2、是否確保了強化戰(zhàn)略和組織優(yōu)勢，消除關鍵障礙和差距的要求；

3、是否確保了指標上下承接、關聯(lián)協(xié)同、相互支撐的協(xié)同要求；

4、在運用二八原則進行提煉時，提取的指標是否抓住了關鍵的內(nèi)容；

5、為實現(xiàn)關鍵績效指標的要求，消除差距相應的改進舉措、改善活動、具體績效任務是否明確并納入績效指標體系。

經(jīng)過這些步驟、環(huán)節(jié)，體現(xiàn)、管控公司戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力的戰(zhàn)略體系指標、組織體系指標、行為體系指標基本提煉完成。接下來的問題就是，為組織績效、員工績效兩個層面的這些指標找到明確的買家，并通過組織層面、員工層面的PDCA績效管理活動，發(fā)揮指標的“抓手”作用。

借助《SVB原則》，企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系、員工行為與文化理念的要求已轉(zhuǎn)化為組織層面、員工層面可以控制的績效目標體系。接下來，我們需要將這些關鍵績效指標體系明確為公司層面、各級部門、各個崗位的關鍵績效指標，為各個績效目標的落實實施找到明確的“買單者”，確保公司的經(jīng)營理念、核心價值觀、商業(yè)模式、核心競爭力、價值主張、業(yè)務模式、管理模式等戰(zhàn)略體系的要求，以及價值鏈通、強、有競爭力和組織高效運營、文化理念強化的要求真正轉(zhuǎn)化為了各級部門管理者、各個關鍵崗位的關鍵績效目標、績效任務、績效要求。

這個過程主要涉及三個方面的工作：1、公司級關鍵績效指標買家的澄清；2、各級部門關鍵績效指標買家的澄清；3、關鍵崗位關鍵績效指標買家的澄清。在進行這三方面的澄清過程中，需要注意的主要問題是：

1、在進行層級分解的過程中，要始終保持指標的責任者與組織體系、責任體系、權(quán)利體系、資源能力的要求相匹配，是企業(yè)系統(tǒng)能力的真實反映指標、真實意圖的表現(xiàn)，不是簡單地分任務；

2、要確保公司級的目標、要求被準確承接為各部門、各崗位的指標要求，沒有遺漏。各部門、各崗位員工承擔的指標是必須是有意義的，是服務于公司戰(zhàn)略執(zhí)行、組織高效運營的需要，是確保價值鏈通、強、有力的需要，是創(chuàng)造價值的活動的真實體現(xiàn)，避免出現(xiàn)無意義的指引。

3、為了確保關鍵指標（KPIs）的實現(xiàn)，按照現(xiàn)狀差距、分析和舉措、行動要求，各級部門、各級員工還必須明確反映這些舉措、行動、改進的績效指標，即KPA類指標。這些指標共同組成了對各級部門、各個崗位員工的工作指引，是“管理抓手”的完整化。

在這個環(huán)節(jié)，借助顧問老師提供的一些方法、流程和工具，將公司級績效指標層層分解為對各級相關部門、各級崗位的績效要求、價值創(chuàng)造的指引，從技術層面來講并不是很難。但是，要想讓公司、各級部門相關人員愿意“購買”這些指標，正確理解這些指標、任務的要求并達成共識，愿意為協(xié)同實現(xiàn)這些指標要求的績效結(jié)果做出承諾，這是一件比較復雜、有難度的工作，需要借助專業(yè)工具的指導，進行充分的溝通、研討。

目前為止，“工作坊”平臺的運用，比較好地解決了參與人員對指標的溝通、確認、承諾問題。接下來的工作中，公司各級部門還需要在各自負責的部門、團隊內(nèi)部引入“工作坊”的方法，確保公司上下各級員工手中都有協(xié)同提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、提升組織競爭力的“管理抓手”。