2.4《集團(tuán)并購(gòu)重組整合管控》課程介紹： 精彩培訓(xùn)主張： 并購(gòu)整合，是指當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。 自20世紀(jì)90年代以來(lái)，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購(gòu)熱潮。越來(lái)越多的企業(yè)并購(gòu)與企業(yè)核心能力的構(gòu)建緊密結(jié)合起來(lái)，其主要的并購(gòu)方式就是戰(zhàn)略性并購(gòu)。至今方興未艾。這輪并購(gòu)浪潮主要有如下特點(diǎn)：跨國(guó)化并購(gòu)得到進(jìn)一步發(fā)展；巨型化趨勢(shì)更為明顯，并購(gòu)額屢創(chuàng)新高；橫向并購(gòu)與剝離消腫雙向發(fā)展；并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而不僅僅出于短期獲利動(dòng)機(jī)；并購(gòu)受制于產(chǎn)業(yè)政策和政治角力；背靠資本市場(chǎng)，借風(fēng)使力；限制放寬，外資和民營(yíng)資本閃亮登場(chǎng)；體制改革造就并購(gòu)盛宴； 對(duì)于中國(guó)企業(yè)集團(tuán)而言，戰(zhàn)略投資為主，戰(zhàn)術(shù)投資為輔，長(zhǎng)短結(jié)合，挖掘價(jià)值洼地，資本運(yùn)作嫁接產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)將是集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展的方向。但并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往不如預(yù)期，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)后整合不如預(yù)期是并購(gòu)失敗的最主要原因。 中國(guó)目前絕大多數(shù)行業(yè)發(fā)展還存在散、亂、差，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還不規(guī)范，亟待行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)行行業(yè)性的并購(gòu)重組，而有效的的并購(gòu)重組管控是保障管控成功的關(guān)鍵。典型的重組整合主要包括如下七個(gè)層面： o 戰(zhàn)略整合 o 治理整合 o 組織與流程整合 o 財(cái)務(wù)整合 o 人力資源整合、 o 制度整合 o 文化整合 重要收益： 本課程將幫助您掌握以集團(tuán)并購(gòu)、重組、整合模式、運(yùn)行機(jī)制、方法、工具和實(shí)施技能。您將學(xué)習(xí)： o 集團(tuán)并購(gòu)重組管控模式設(shè)計(jì)相關(guān)方法和工具； o 集團(tuán)并購(gòu)重組管控的七個(gè)整合層面設(shè)計(jì)方法和工具； o 集團(tuán)并購(gòu)重組管控實(shí)施思路和主要方法。 適合參加人士： 本課程為參與企業(yè)管理的高級(jí)管理人員而設(shè)計(jì)，幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來(lái)審視集團(tuán)并購(gòu)重組整合管控。以下相關(guān)人士可參加本課程學(xué)習(xí)： o 董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事 o 總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān) o 投資、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)等職能部門負(fù)責(zé)人 o 其他相關(guān)高級(jí)管理人員 《集團(tuán)并購(gòu)重組整合管控》課程大綱： 1. 整合動(dòng)力分析——并購(gòu)重組是企業(yè)外延式擴(kuò)張的利器 1) 行業(yè)整合動(dòng)力分析——資本性整合、產(chǎn)業(yè)性整合、管理性整合 2) 全球化時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)高潮迭起 3) 基于利潤(rùn)模式導(dǎo)向的企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略 4) 復(fù)星導(dǎo)演的并購(gòu)整合，做大做強(qiáng)進(jìn)行曲 2. “陷阱”還是“餡餅”，企業(yè)并購(gòu)整合模式探究 1) 并購(gòu)后整合不如預(yù)期是并購(gòu)失敗的最主要原因 2) 并購(gòu)整合誤區(qū)動(dòng)因分析 3) 并購(gòu)后的控制權(quán)之爭(zhēng)——董事會(huì)、投資、資金、利潤(rùn)、人事、技術(shù)之爭(zhēng) 4) 基于資源和能力的并購(gòu)后整合的模式 ² 縱向維度 ² 橫向維度 ² 時(shí)間維度 ² 空間維度 3. 并購(gòu)整合后控制力建設(shè)的核心思路 1) 通過(guò)母公司創(chuàng)造價(jià)值的能力來(lái)拉動(dòng)子公司； 2) 通過(guò)治理平臺(tái)規(guī)范子公司； 3) 通過(guò)管控體系模式化子公司； 4) 通過(guò)分層決策來(lái)理順子公司； 5) 通過(guò)母公司集團(tuán)戰(zhàn)略來(lái)提升子公司； 6) 通過(guò)母公司預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)控子公司； 7) 通過(guò)述職平臺(tái)來(lái)管控子公司； 8) 通過(guò)合理薪酬績(jī)效方案來(lái)激勵(lì)和約束子公司； 9) 通過(guò)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控來(lái)稽核子公司。 4. 企業(yè)通過(guò)母子公司管控體系導(dǎo)向并購(gòu)整合 1) 戰(zhàn)略整合 2) 治理整合 3) 財(cái)務(wù)整合 4) 組織與業(yè)務(wù)流程整合 5) 人力資源整合 6) 制度整合 7) 文化整合 5. 企業(yè)并購(gòu)整合之團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 1) 并購(gòu)整合管理機(jī)構(gòu) 2) 并購(gòu)整合經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)作用 3) 整合計(jì)劃、里程碑 4) 整合成效評(píng)價(jià)測(cè)度體系 5) 整合中的溝通策略，化解變革障礙 6. 案例解析 7. 問(wèn)題解答與研討