一個品牌的成長壯大或許需要幾年甚至幾十年的辛勤努力，但是一個品牌的倒塌也許僅在一瞬間，可能僅僅因為一個小環(huán)節(jié)、一次危機沒有處理好。 當(dāng)今商場可謂一個包含無數(shù)未知因素的魔方，危機四伏。 據(jù)美國公關(guān)專家對部分著名公司的調(diào)查顯示：80%的企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)發(fā)生危機如同死亡、稅收一樣不可避免；14%的企業(yè)承認(rèn)，曾經(jīng)經(jīng)受過重大的危機。 可見，危機對于企業(yè)而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的現(xiàn)象。國外一些著名企業(yè)認(rèn)識到了危機的普遍性，甚至把危機視為企業(yè)生存的壓力，增強自己的憂患意識，比爾·蓋茨就告訴他的部下：“微軟距離破產(chǎn)只有18個月”。 沒有過不去的火焰山，但有過不去的品牌危機。近年來，企業(yè)品牌危機頻頻爆發(fā)，令人扼腕嘆惜！鍋王胡師傅“無煙鍋虛假宣傳事件”、LG的空調(diào)“翻新事件”、西門子“賄賂丑聞”、肯德基的“蘇丹紅一號”事件、寶潔的“SK-II事件”、雀巢的“碘超標(biāo)事件”、“歐典事件”等等…… 企業(yè)面對突發(fā)的危機事件，如何臨危不亂，化險為夷，尋找轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”之道，這是危機管理的精髓。 筆者以為，企業(yè)要成功應(yīng)對危機事件，應(yīng)遵循以下定律： 定律一：態(tài)度決定一切 人非圣賢，孰能無過？這個世界沒有完人，自然也沒有完美的品牌。企業(yè)在運營過程中犯下這樣或那樣的錯誤也在所難免。然而，關(guān)鍵問題是錯誤出現(xiàn)以后，企業(yè)以何種態(tài)度面對錯誤。 古人云：“君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之；更也，人皆仰之?！?處理危機事件，事實雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵。 危機爆發(fā)后，企業(yè)可能會“四面楚歌”，政府批評、媒體曝光、公眾質(zhì)疑等都會紛至沓來。此時企業(yè)最明智的做法是，正視問題，以誠相待，采取積極主動的姿態(tài)，敢于公開真相，積極承認(rèn)錯誤，勇于承擔(dān)責(zé)任，并且“聞過即改”，做出相應(yīng)的改進(jìn)舉措，爭取贏得公眾的諒解和同情。 不要忽略，企業(yè)真誠的態(tài)度對單純的公眾的影響力。一個敢于承認(rèn)錯誤，勇于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)，不管它做錯了什么，往往會贏得消費者的同情和信任！其形象不但不會受到損害，反而會有所升華。許多危機成功的案例顯示，企業(yè)在危機事件中的誠懇態(tài)度，不僅化解了一場災(zāi)難，而且化被動為主動，化“危機”為“機遇”，使企業(yè)獲得新的發(fā)展機會。 相反，許多企業(yè)擔(dān)心危機事件曝光后會毀掉自己苦心經(jīng)營的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無可奉告”等愚蠢的做法，其結(jié)果只能是適得其反，雪上加霜。企業(yè)應(yīng)該明白，在危機時刻，公眾對企業(yè)的反應(yīng)高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責(zé)任的言行都可能激起公眾的憤慨之情，使事態(tài)進(jìn)一步惡化，一個被消費者憎惡拋棄的品牌其實一文不值。幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著企業(yè)態(tài)度上的失誤。美國許多成功企業(yè)為了有效處理危機事件，都積極遵循以下原則：　　 一旦發(fā)現(xiàn)問題，就毫不猶豫地正視它?！　?一旦感到情況不妙，就進(jìn)行徹底大檢查，在檢查過程中發(fā)現(xiàn)危機爆發(fā)的原因。　　 一旦發(fā)現(xiàn)危機來臨，立刻通過傳播媒體，及時向社會各界通報危機的真實情況。 一旦危機已經(jīng)降臨，就集中所有部門的意志和力量去對待它，在關(guān)系到企業(yè)生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。 這方面國內(nèi)外成敗的案例不勝枚舉。 當(dāng)年中美史克遭遇“PPA風(fēng)波”，之所以能創(chuàng)造“產(chǎn)品不存，品牌依舊”的奇跡，就是因為他們在危急時刻表現(xiàn)出的真誠負(fù)責(zé)任的態(tài)度。 2000年11月15日，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》。根據(jù)此項通知，國內(nèi)15種含有苯丙醇胺（PPA）的感冒藥被停止使用和銷售，中美史克旗下的康泰克作為國內(nèi)感冒藥的第一品牌，首當(dāng)其沖地被綁上了媒體的第一審判臺，當(dāng)時康泰克幾乎成了PPA的代名詞。 面對這樣的突發(fā)事件，中美史克公司臨危不亂，第二天就迅速通過媒體刊發(fā)了給消費者的公開信，表示堅決執(zhí)行政府法令，暫停生產(chǎn)和銷售康泰克，并公開承諾：“為切實保障人民群眾的用藥健康，我公司愿意全力配合國家藥政部門的有關(guān)后續(xù)工作?！北憩F(xiàn)出了負(fù)責(zé)任的態(tài)度。 17日中午，中美史克在全體員工大會上通報了事件的情況，表示公司不會裁員，這一舉措贏得了員工空前一致的團結(jié)。 20日，中美史克公司在北京人民大會堂召開新聞發(fā)布會，會上，中美史克表示將全部回收市場上的康泰克，同時也通過媒體傳達(dá)了這樣的觀點：在中國銷售康泰克的10多年中，還從未有過現(xiàn)在大家最擔(dān)心的能引起腦中風(fēng)的副反應(yīng)報告。另外，中美史克對于有些媒體的不實報道，一律不予駁斥，只是解釋；對于落井下石的競爭者，也決不還擊。這樣的姿態(tài)，贏得了媒體的理解。 21日，中美史克的15條消費者熱線全面開通，數(shù)十名訓(xùn)練有素的接線員耐心解答公眾的各種詢問。 不久之后，中美史克又宣布將全部銷毀價值一個多億的回收及庫存康泰克。 中美史克的一系列舉措，樹立了企業(yè)勇于承擔(dān)社會責(zé)任的良好形象，贏得了公眾和媒體的同情和信任，也為日后重振旗鼓奠定了基礎(chǔ)。 大半年后的2001年9月，中美史克于推出了不含PPA的新康泰克。正是由于中美史克在“PPA危機”中的良好表現(xiàn)，新康泰克得到了媒體及消費者的廣泛支持，僅9月3日上市第一天，單在一個華南市場就拿下了高達(dá)37萬盒（每盒10粒裝）的訂單。新康泰克迅速在感冒藥市場重新崛起，又成為舉足輕重的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。中美史克成功地舞動了“PPA事件”這把雙刃劍！ 寶潔公司在“SK-II事件”中的表現(xiàn)可謂處理品牌危機的敗筆。 寶潔公司在事件中一直態(tài)度傲慢，推卸責(zé)任，還多方設(shè)卡阻撓消費者退貨，這無疑將自己一次次推向媒體和公眾的敵對面，使危機越陷越深。“水可載舟，亦可覆舟”，寶潔公司傲慢不負(fù)責(zé)任的態(tài)度最終傷了消費者的心，SK-Ⅱ的品牌忠誠度頃刻間土崩瓦解。世界營銷評論https://mkt.icxo.com/SK-II從1999年進(jìn)入中國大陸市場，投入了大量的廣告宣傳費用，在全國建起了上百個專柜，在中國大陸市場銷售額也達(dá)到高端化妝品市場前三名。然而“SK-II事件”使得SK-II產(chǎn)品最終不得不揮淚撤市，大量的市場投入付之東流，歷盡千辛萬苦建立起來的高端品牌形象轟然倒下。 “SK-II事件”對SK-II的母公司寶潔公司的負(fù)面影響也是巨大的，在這次風(fēng)波中，寶潔公司成為媒體和公眾關(guān)注的主體，其傲慢的姿態(tài)和形象被放大，這對寶潔公司的企業(yè)形象傷害是無法估量的。 面對這樣的慘重代價，寶潔公司最終坦承與媒體溝通合作不夠，并承認(rèn)“我們錯了就是錯了”。 定律二：速度就是生命 孫子曰：“兵貴勝，不貴久?！?危機處理的難度是與危機處理的速度成反比的，速度越快，損失就越小。中美天津史克制藥有限公司總經(jīng)理處理“PPA事件”時說：“時間就是我們最大的敵人，拖得越長，產(chǎn)生的負(fù)面東西越多?！?危機一旦爆發(fā)，往往會成為公眾和媒體關(guān)注的焦點，如果此時企業(yè)反應(yīng)遲鈍，不能迅速查明真相，并在第一時間給公眾和媒體一個解釋，一方面，會讓公眾感覺企業(yè)管理效率低下，不敢直面危機，逃避責(zé)任；另一方面，信息真空就有可能會被誤解、猜測、流言所占據(jù)，使問題更加復(fù)雜。而且，時間上的失控，各種不測因素也會隨之增加，通常是屋漏偏逢連夜雨。 相反，如果企業(yè)能在第一時間作出正確的反應(yīng)，則會最快表明企業(yè)姿態(tài)，化解公眾不滿情緒，進(jìn)而獲得公眾的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危機，往往成本較低，效果也較理想。 一般來說，危機發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該在24小時內(nèi)及時做出反應(yīng)。當(dāng)然，企業(yè)迅速正確的反應(yīng)，必須建立在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上。 4 月 22 日早上 7 點多，《穎州晚報》頭版刊登了三鹿奶粉為不合格產(chǎn)品的相關(guān)報道，當(dāng)天下午，集團總經(jīng)理張振嶺帶隊的處理小組便趕到了阜陽市，通過交涉，與阜陽市達(dá)成了 “是相關(guān)人員工作失誤”的共識，阜陽市也同意就此事道歉。 4 月 23 日上午，阜陽市召開新聞發(fā)布會，對日前錯誤報道三鹿奶粉為不合格奶粉一事賠禮道歉，并聲明：經(jīng)他們多次抽查，三鹿牌系列產(chǎn)品質(zhì)量全部合格，將三鹿列入不合格產(chǎn)品名單是工作失誤。 三鹿集團閃電般的反應(yīng)，化解了一場“山雨欲來風(fēng)滿樓”的危機，也將危機的損害降 低到最低程度。 雅培公司面對“奶粉被污染事件”反映的遲鈍，讓自己付出了慘重的代價！ 2002年7月12日，新華社刊發(fā)了題為《衛(wèi)生部責(zé)令收回部分疑被污染的培樂嬰兒奶粉》的新聞通稿：由雅培制藥有限公司進(jìn)口到我國市場銷售的部分培樂嬰兒奶粉被懷疑受到污染，衛(wèi)生部要求禁止進(jìn)口和銷售有關(guān)批次的嬰兒奶粉。衛(wèi)生部的公告還說，據(jù)丹麥駐華使館通報，丹麥?zhǔn)称?、農(nóng)業(yè)和漁業(yè)部評估認(rèn)為，食用這些奶粉不會引起健康危害。 幾乎從中央到地方的所有主流媒體都播發(fā)了這一消息。 危機發(fā)生后，雅培公司反映非常遲鈍，未與媒體主動溝通，也沒有給公眾一個說法，使得國內(nèi)媒體在報道中都忽略了“丹麥?zhǔn)称贰⑥r(nóng)業(yè)和漁業(yè)部評估認(rèn)為，食用這些奶粉不會引起健康危害?！保苯臃Q雅培的培樂奶粉為“被污染奶粉”，似乎雅培的所有奶粉都有了問題。 媒體在平靜了20多天后，2002年8月3日，新華社再次發(fā)布了針對雅培奶粉的《中國市場全面清查受污奶粉嚴(yán)防入境禁止銷售》的通稿，這一新聞同樣又被全國媒體廣泛播發(fā)，如中央電視臺《新聞30分》以《培樂奶粉受調(diào)查　兩種奶粉不能吃》為題作了報道。 “第二次打擊”等于在雅培的“傷口”上撒了一把鹽，使雅培的聲譽一落千丈！　　 直到8月5日，美國雅培中國總部市場部經(jīng)理才就“奶粉受污染”事件接受媒體的采訪，告之污染產(chǎn)生的原因是生產(chǎn)線上的零件松動，造成0.5公升的潤滑油漏到1110噸的奶粉上了，而且在這1110噸產(chǎn)品中，雅培的產(chǎn)品只占很少一部分。而其它品種的雅培奶粉均產(chǎn)自其它生產(chǎn)線，并未受到污染。 雅培公司的解釋已經(jīng)太晚了，雅培奶粉在市場上的銷售已大幅度下滑，甚至還帶動了所有進(jìn)口奶粉的市場表現(xiàn)整體低迷。　　 雅培公司在危機爆發(fā)后長長的20多天中未能與公眾和媒體解釋溝通，雅培的遲鈍和沉默，讓自己吞下了危機公關(guān)失敗的苦果。 定律三：讓權(quán)威機構(gòu)說話 許多企業(yè)身陷危機之后，特別是“質(zhì)量門”危機，第一反應(yīng)都是想盡快澄清事實，還我清白。然而，自我辯解往往難以證明清白之身，有時還會越描越黑，引起公眾的反感。 其實道理很簡單，任何危機事件當(dāng)事人的自我辯解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相關(guān)者如品牌代言人、企業(yè)資助方等等，正如運動員不能兼裁判員一樣，這些人的辯護(hù)都是蒼白無力的。危機爆發(fā)后，巨能、寶潔、東風(fēng)日產(chǎn)等企業(yè)都極盡辯解之能事，然而結(jié)果卻都事與愿違。 無數(shù)的危機公關(guān)案例證明，真正能澄清事實的，不是當(dāng)事企業(yè)自己的百般辯護(hù)，也不是企業(yè)與媒體的口水仗，而是權(quán)威機構(gòu)的聲音。權(quán)威機構(gòu)以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公眾的所有疑惑，可以說，權(quán)威機構(gòu)的一句話勝過企業(yè)的一萬句。那么誰代表權(quán)威機構(gòu)呢？質(zhì)量檢測部門、主管機構(gòu)、監(jiān)管機構(gòu)都是，新聞發(fā)布會有權(quán)威機構(gòu)的參與才最有說服力。 通常要求企業(yè)在危機第一時間發(fā)出聲音，主要是表明自己主動承擔(dān)責(zé)任的真誠態(tài)度，為以后的措施作輔墊，而并非蒼白無力的自我辯解。 對一部分企業(yè)來說，即使無法得到權(quán)威機構(gòu)的聲音，也可以配合權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查，撤回問題產(chǎn)品，這樣比起徒勞的自證清白更能取信于人?！　?2006年9月4日，國家工商總局通報了近期對奶制品的監(jiān)測結(jié)果，雅士利乳業(yè)2006年3月8日生產(chǎn)的一種中老年奶粉，被檢出鐵、維生素B1、標(biāo)簽項目不合格。 面對突發(fā)事件，雅士利公司立即采取閃電般的措施，第二天即對外發(fā)布信息：將在兩天時間內(nèi)將市場上所有系列、所有批次和規(guī)格的中老年奶粉都撤下。同時雅士利公司積極尋求權(quán)威機構(gòu)的聲音。 2006年9月7日，國家工商總局在北京出面辟謠，稱前段時間曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因為標(biāo)簽問題，產(chǎn)品質(zhì)量無問題。 2006年10月9日，廣東質(zhì)監(jiān)局稱雅士利質(zhì)量無問題，擬規(guī)范食品標(biāo)簽。同日，中國乳制品工業(yè)協(xié)會理事長宋昆岡在新聞發(fā)布會上給予了雅士利極高的評價：“雅士利乳業(yè)公司是負(fù)責(zé)任、講誠信的公司，在發(fā)生本次質(zhì)量事故之后，認(rèn)真進(jìn)行了整改，使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)要求，消費者可以放心食用。” 雅士利公司通過權(quán)威機構(gòu)為其驗明正身，化解了一場有可能蔓延的危機。 定律四：一個聲音對外 危機發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該明確誰來說，如何說。內(nèi)部應(yīng)確定一個發(fā)言人，讓企業(yè)統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一行動，以一個聲音對外說話。企業(yè)多個聲音、多種口徑對外，往往會失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問題復(fù)雜化。 發(fā)言人最好由公關(guān)部經(jīng)理或相關(guān)副總裁擔(dān)任，這樣也是為企業(yè)留有回旋和調(diào)整觀點的余地，除非大局已定或者情況非常嚴(yán)重時候，一般不主張企業(yè)最高層的董事長或者CEO出面。 光明“回爐奶事件”被電視臺曝光后，公司董事長王佳芬在第一時間沖向了“最前線” 其實也是發(fā)言人選擇的失策，王佳芬的回答存在著諸多矛盾之處，然而王佳芬的回答其實代表了上海光明最終的回答，沒有任何回旋和調(diào)整的余地。 定律五：全員同心協(xié)力 “員工不過是企業(yè)的雇工，企業(yè)與員工的關(guān)系不過是純粹金錢與勞務(wù)的交換關(guān)系?！边@種早期資本積累時期的思想早已過時了！ 面對危機，員工不應(yīng)是危機的旁觀者，而應(yīng)該是危機參與者。因此，企業(yè)應(yīng)該保持同員工的良好溝通，讓全體員工享有知情權(quán)，聽取員工的意見和建議，贏得全體員工的協(xié)力支持。如果企業(yè)得不到內(nèi)部員工的大力支持，甚至禍起蕭墻，自亂陣腳，企業(yè)是很難渡過難關(guān)的。 2000年11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布通知：暫停銷售含有PPA的藥品，17日中午，中美史克公司便召開全體員工大會，總經(jīng)理通報了事件的詳細(xì)情況，并表示公司不會裁員的決心，這一舉措贏得了員工空前一致的團結(jié)。楊偉強事后總結(jié)：“我們最大的成功，應(yīng)該是沒有將外部危機轉(zhuǎn)化為內(nèi)部危機。管理層沒有對員工隱瞞任何事實，并且在康泰克和康德全面停產(chǎn)的情況下，堅持不裁員，這一方面團結(jié)了員工，使他們更積極地進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)；更重要的事，磨難使員工們今后對企業(yè)更加忠誠?！?除此之外，企業(yè)要想成功處理危機事件，還應(yīng)該重視以下幾方面：加強多方溝通，除了公眾媒體外，還要贏得主管部門、股東、合作伙伴、經(jīng)銷商等多方的支持；控制危機的影響面，避免危機蔓延到企業(yè)其它銷售地區(qū)或其它產(chǎn)品；慎打官司，除非萬不得已并穩(wěn)操勝券，絕不訴諸法律，企業(yè)“贏了官司，輸了人心”的案例屢見不鮮；要有充分的思想準(zhǔn)備，做好出現(xiàn)各種局面的應(yīng)對措施等等。