一、  課程概要

十八屆三中全會提出深化國企改革后，從大型央企到地方國企，從上海到深圳，國有企業(yè)正經(jīng)歷著實現(xiàn)混合所有制、完善治理結(jié)構(gòu)、健全企業(yè)制度、促進產(chǎn)融結(jié)合、市場化用人機制和激勵機制改革等系列深刻的變革，2014年兩會更是吹響了改革元年的號角。本課程引導(dǎo)國有企業(yè)集團系統(tǒng)思考如何通過體制和機制優(yōu)化進一步提升集團整體競爭力，以戰(zhàn)略實現(xiàn)為牽引，以管控轉(zhuǎn)型為依托，以人力資源管控和財務(wù)管控為切入點，建立符合市場規(guī)律、經(jīng)營決策高效的新型企業(yè)集團。本課程分為五個部分：首先，基于深化國企改革政策對國有企業(yè)集團提出的要求和挑戰(zhàn)分析，以及按照市場在資源配置中起決定性作用的原則對國有企業(yè)集團不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部和不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的討論，提出以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團管控轉(zhuǎn)型對國有企業(yè)集團體制和機制轉(zhuǎn)型的重要性；其次，通過對國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展成熟度的討論，提出國有企業(yè)集團務(wù)實而創(chuàng)新的集團柔性管控模式，以此引導(dǎo)總部、業(yè)務(wù)板塊和分子公司管理者正確理解在新的體制下自身在集團管控中的角色定位；其三，聚焦價值型總部和柔性管控體系建設(shè)等焦點問題，深入淺出地進行集團管控轉(zhuǎn)型要素的核心思想和操作實務(wù)分享，使各級管理者在母合價值的挖掘中厘清國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的路徑和方法；隨后，以國有企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)對業(yè)績伙伴型人力資源管控和公司價值導(dǎo)向型財務(wù)管控的新挑戰(zhàn)為主線，系統(tǒng)探討了國有企業(yè)集團人力資源和財務(wù)管理職能在價值服務(wù)、共享平臺和風(fēng)險控制等方面價值創(chuàng)造能力提升的整體框架；最后，從頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新、變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量、系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破等方面進行國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗分享，使各級管理者明確自身的變革管理責(zé)任和角色。

二、培訓(xùn)形式

本課程屬于高端定制課程，通過訓(xùn)前調(diào)研，為國有企業(yè)集團量身定制培訓(xùn)內(nèi)容。以問題解決為導(dǎo)向，幫助國有企業(yè)集團深度思考和掌握深化國企改革中人力資源管控轉(zhuǎn)型策略和變革管理方法。本課程不僅”授之以魚“，更”授之以漁“，幫助國有企業(yè)集團建立解決問題所需的新理念、新思路和新工具。

1．培訓(xùn)時間：2-3天（12-18學(xué)時）

2．培訓(xùn)對象：國有企業(yè)集團與子公司的董事長、董事、總經(jīng)理、集團總部部門負責(zé)人和下屬子公司副總以上高層管理人員。

三、  

課程大綱

第一單元：深化國企改革對國有企業(yè)集團整體競爭力的新挑戰(zhàn)

1.  十八屆三中全會提出的深化國企改革政策解讀

2.  改革元年兩會后的深化國企改革實施舉措

3.  深化國企改革對國有企業(yè)集團的深刻影響

4.  深化國企改革對國有企業(yè)集團管控的新要求

5.  國有企業(yè)集團管控建設(shè)新趨勢

6.  管控轉(zhuǎn)型是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的組織保障

第二單元：國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

1.  集團管控的含義和目標(biāo)

2. 國有企業(yè)集團管控案例

3. 國有企業(yè)集團不同區(qū)域之間的協(xié)同效應(yīng)

4．國有企業(yè)集團同地域不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)

5．國有企業(yè)集團不同地域不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)

6．國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

第三單元：國有企業(yè)集團管控模式定位

   1．集團管控模式一般的類型劃分

2.

國有企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素

3.

國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位與資源相關(guān)度

   4. 國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展階段與管理成熟度

   5. 國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇

   6. 國有企業(yè)集團實用主義：柔性管控模式

第四單元：國有企業(yè)集團價值型總部建設(shè)

1．國有企業(yè)集團總部管控組織中常見的問題

2. 各業(yè)務(wù)板塊與集團總部之間的母合增值與風(fēng)險控制

3. 集團總部功能定位

4. 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

5．總部管控能力建設(shè)

6. 總部團隊專業(yè)化配置

第五單元：戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團管控體系建設(shè)

1．戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團管控體系建設(shè)總體框架

2. 集團管控的終極目標(biāo)--戰(zhàn)略實現(xiàn)

3. 集團多層次治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

4．集團管控流程與制度體系輸出

5．集團內(nèi)部市場交易體系建設(shè)

6．集團管控信息與文化建設(shè)

第六單元：國有企業(yè)集團業(yè)績伙伴型人力資源管控建設(shè)

1．國有企業(yè)集團人力資源管控的常見問題

2. 國有企業(yè)集團人力資源管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值

3. 國有企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略澄清

4. 業(yè)績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位

5. 人才盤點與人才供應(yīng)鏈建設(shè)

6. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊與總部/子公司經(jīng)營者繼任管理

7. 業(yè)績梯隊與績效管理

8. 薪酬管理與中長期激勵

9. 外派人員的管理與激勵

第七單元：國有企業(yè)集團價值創(chuàng)造型財務(wù)管控建設(shè)

1．國有企業(yè)集團財務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值

2. 國有企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略澄清

3．公司價值型財務(wù)組織與管控職能定位

4．集團融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理

5. 集團全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理

6. 跨層次全面預(yù)算管理與成本管理

7. 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

8. 基于公司價值的分子公司經(jīng)營績效管理

第八單元：國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型變革管理

1．集團管控轉(zhuǎn)型中常見的變革管理問題

2. 頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新互動

3. 變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合

4. 系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破兼顧

5. 愿景宣傳與技能提升并進

6. 集團管控對管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型