把客戶變成錢 發(fā)表于銷售與市場》 南京/ 余力 張明 南京書城是華東地區(qū)第一家民營的大型書店，位于號稱中華第一商圈的新街口黃金地段，營業(yè)面積1萬2千平方米，于2003年元月開業(yè)。剛一出生就引起同業(yè)與媒體的廣泛關(guān)注。是一種介于圖書大賣場與專營店的新業(yè)態(tài)與模式。 筆者于2001底介入南京書城的客戶服務(wù)中心，隨著工作的深入一系列的問題出現(xiàn)在面前。 1、圖書賣場的運營最困難之處及與其它的賣場業(yè)態(tài)最大的差異是圖書產(chǎn)品差異性不大，很難從完全產(chǎn)品的差異性來產(chǎn)生區(qū)隔并細分與鎖定業(yè)態(tài)與目標群。 2、年輕的南京書城，并沒有明確的利潤模式、運營模式與資源配置模型，運營模式與老圖書賣場新華書店并無差異，而對手的圖書的種類遠較我們?yōu)槎唷? 我們先做一個簡單的SWOT分析 企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢(strengths) 1、購書環(huán)境較舒適。 2、企業(yè)年輕，人力成本與負擔(dān)低。 3、組織不成熟但也無負擔(dān)，學(xué)習(xí)新思想與實施新模式的阻力相對小。 企業(yè)的內(nèi)部劣勢(weakness) 1、利潤模式傳統(tǒng)。 2、賣場的裝潢成本高于對手。 3、價值流轉(zhuǎn)程序有障礙，缺乏正確的定位與傳播策略。 4、運營、傳播、采購、管理與對手無差異性無競爭力。 5、在傳統(tǒng)渠道的資源與影響力，弱于對手。 6、人力資源匱乏。 7、賣場圖書的種類，少于對手。 企業(yè)的外部機會(opportunities) 1、對手利潤模式落后。 2、對手人力成本高于我方，企業(yè)負擔(dān)較重。 3、我方的書城為集團產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，運作余地大。 4、對手的體系定式較重，新體系的學(xué)習(xí)能力較差。 5、整個行業(yè)的利潤模式、資源模式、運營模式較為落后。 企業(yè)的外部威脅(Threats) 1、競爭者有湖南路五萬平米的賣場計劃。 2、對外資已無壁壘。對方資本與模式及資源的優(yōu)勢。 3、競爭手段同質(zhì)化，無明確的競爭優(yōu)勢。 4、對手有學(xué)校教材的壟斷優(yōu)勢，比我方多利潤來源。 可以看出在企業(yè)的模式、傳播、采購、管理實際上與對手相比并無優(yōu)越之處，那么在目前資源的限制下如何才能確立競爭壁壘？ 這樣同質(zhì)化的競爭最終會變?yōu)閮r格上的自相殘殺，而對手在學(xué)校教材方面因國家暫為放開，還有壟斷權(quán)，也就是說還有我方?jīng)]有的利潤來源，這個生力軍足可在戰(zhàn)爭的最后決定勝負。 所以必須在企業(yè)的利潤模式、資源模式、運營模式找出與對手的差異性形成競爭障礙，如果沒有上述的差異性我們所標榜的購物環(huán)境只是比對手多了裝潢折舊的成本劣勢而已。 在這場戰(zhàn)爭中客服中心能否變?yōu)槠髽I(yè)與對手的差異性，從而改變戰(zhàn)局？ 在傳統(tǒng)的客戶服務(wù)部只是為賣出產(chǎn)品而設(shè)計的一個售后服務(wù)二線部門，雖然微軟等國際化企業(yè)引入一對一，與對客戶終身價值的判定而非單一頻次的判定，從而將客戶服務(wù)部提升到核心部門的地位，將產(chǎn)品變?yōu)檠由旆?wù)的平臺，而非傳統(tǒng)的售后服務(wù)部門，但客戶服務(wù)部仍然只是一個運營部門，能否將客戶服務(wù)部變?yōu)槔麧欀行?？另外迅速改造職能，客服中心將不僅僅是客戶需求的被動實現(xiàn)者，而必需轉(zhuǎn)化成為客戶需求的啟發(fā)者、客戶需求的咨詢師，必須成為是有準確市場調(diào)研定位與潛在需求定位及整合遠程運作能力的集客服與營銷為一體的攻守兼?zhèn)涞木J之師。 必須改變客服的運轉(zhuǎn)模式。從模式到體系支持這種轉(zhuǎn)變。 每個優(yōu)秀的企業(yè)最關(guān)鍵就是模式的設(shè)計，模式即生命，那么客服中心的利潤模式如何設(shè)定？ 同業(yè)的客服中心一般是兩個層面的功能。 1、是賣場的及時服務(wù)（找書，投訴，送書等） 2、是客戶的延伸服務(wù)（回訪，俱樂部等） 但是賣場實際上還有一個極大的利潤點一直被大家忽視，就是廣大的會員，特別是象南京書城賣場目標群的喜好地位，消費行為的歸納比一般賣場清晰的多。數(shù)萬消費行為較為一致的目標群是多大的一筆財富啊，有無客戶，書城雙贏或三贏的方法呢？ 有就是資源置換。 比如在我們的客戶中有廣大的大學(xué)生群體，社會上也有廣大的以大學(xué)生為目標群的企業(yè)。例外語培訓(xùn)班，職業(yè)指導(dǎo)等等，他們苦于目標群的積聚與有效傳播，把目標群賣給這些幾乎無窮大的對象，這種置換就是三贏。資源置換不僅能大量節(jié)儉促銷費用，并能獲得相當(dāng)數(shù)量的買斷金和以后的分成。 為適應(yīng)這種客戶服務(wù)新模式，調(diào)整了組織機構(gòu)。 不僅建立以客戶為導(dǎo)向的組織，更應(yīng)該對客服中心的體系進行重大的改造。 組織構(gòu)架與職能簡述： 客服經(jīng)理組織構(gòu)架與職能簡述： 市場拓展部 全程服務(wù) 研究與SP專案 延伸服務(wù)部 市場拓展部職能 職能簡述： 1、進行目標客戶的建立。 2、進行客戶的直面拜訪。 3、完成目標區(qū)內(nèi)各地點各層面的客戶終端（院校與企事業(yè)單位目標群集中地，社團工會與零售終端（其他銷售的觸點、書店、超市、零售報攤等）與批發(fā)市場的掌控與定期拜訪。 4、將正確的客戶信息與競爭信息在一個工作日內(nèi)反饋到全程服務(wù)部與資訊分析與SP專案組，進行錄入與研究。 5、協(xié)助延伸服務(wù)部進行客戶俱樂部，社區(qū)書店，目標群的宣講與培訓(xùn)。 6、配合本店自發(fā)的主力圖書在本區(qū)域的直營的終端布局與造勢與可能的外域的宣導(dǎo)等全方位營銷。 全程服務(wù)部 職能簡述： 1、完成信息的錄入與分類統(tǒng)計。 2、完成對基礎(chǔ)客戶的信息傳達與情感問侯。完成對大客戶的定期電話拜訪。 3、是大客戶的第一接觸源，同時協(xié)助大客戶完成提貨、交款與各環(huán)節(jié)溝通。 4、同時協(xié)助市場拓展部與延伸服務(wù)部完成對客戶需求的啟發(fā)。 5、完成VIP與普通會員的服務(wù)。 資訊研究部職能： 1、利潤模式與運作模式的設(shè)計。 2、年度計劃與資源均衡性方案及市場SP計劃的設(shè)計與監(jiān)督實施。 3、消費者信息分析、客流量、客單價、客頻率、區(qū)域客層介定（主力、基礎(chǔ)、狙擊層面以及相適應(yīng)的產(chǎn)品線路與運轉(zhuǎn)方式）。 延伸服務(wù)部 外聯(lián)專員，PARTY主持 延伸服務(wù)部職能 編制： 1、外聯(lián)專員（2人） 2、PARTY主持（若干） 婦女類、兒童類、白領(lǐng)類等。 職能簡述： 1、根據(jù)研究部的主力群定位，進行客戶需求的市場分解，確定所需的資源類型與戰(zhàn)術(shù)屬性例：對主力層26----35歲的白領(lǐng)的分析，安全需求是其需求的重點本領(lǐng)恐慌，競爭危機等一般的打折和獎勵對鈔票相對豐碩的他們沒太大誘惑力，但技能的培訓(xùn)與就業(yè)就有極大的誘惑，結(jié)合專業(yè)的新書推出加上專家的培訓(xùn)就有極大的誘惑力，如再加獵頭公司呢？可以想得到不僅會有賣書的收益，販賣手上的目標群才是更大的收獲和利潤模式。 2、聯(lián)系目標群需要的消費行為與場所的資源置換。 3、進行分類的PARTY組織。 4、進行動態(tài)的企事業(yè)單位針對性書籍的展示與宣講促銷。 經(jīng)過這種改造的客戶服務(wù)體系迅速發(fā)揮了強大的優(yōu)勢，到三月底南京書城將原來的營銷部并入客戶服務(wù)中心后，僅僅4月一個月的在營銷部人員減少60%的情況下營銷部（現(xiàn)市場拓展部）的銷售額就超越了一至三月，三個月銷量的總和，會員利潤大幅增長，真正實現(xiàn)將客戶變成錢的將客戶服務(wù)中心由運營部門向利潤中心的轉(zhuǎn)化。