當企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng)業(yè)期后，逐步進入成長期，隨著規(guī)模的擴大和人員的增加，管理層級的形成，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必然會面對企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等先天不足因素，來治理企業(yè)家素養(yǎng)、產(chǎn)權(quán)制度、組織管理、人才機制、融資能力、市場營銷、企業(yè)社會責任、核心競爭力的問題。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒；是在未來的發(fā)展中，必經(jīng)的痛苦歷程。 民營企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨極大的障礙，“改變民營企業(yè)是找死，不改變民營企業(yè)是等死”。通常民企轉(zhuǎn)型的失敗就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營管理模式的時候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學和價值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結(jié)果，這場管理變革不倫不類，最終歸于失敗。而企業(yè)主的素養(yǎng)是民企轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵！推動民企轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須通過學習提高駕馭企業(yè)、駕馭變革的素質(zhì)和能力。在順境的時代會誕生偉大的企業(yè)，但是順境的時代也有垃圾企業(yè)。在逆勢的時代也有偉大的企業(yè)，而且像日本的索尼公司就是在非常低迷的時期誕生了偉大的企業(yè)，所以對于企業(yè)家來講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個世界缺失的不是錢，商業(yè)社會缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢想、企業(yè)家的價值觀。 1.企業(yè)家基本素質(zhì) 企業(yè)家把企業(yè)當成工作對象，關(guān)注對企業(yè)的設(shè)計與規(guī)劃；而實干者和經(jīng)理人把企業(yè)當成工作場所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小企業(yè)倒閉的原因在于：實干者把自己當成企業(yè)家。筆者曾對企業(yè)中的企業(yè)家、經(jīng)理人、實干者三大角色，即進行過深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長期民營企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。 懂、明、為，不懂難明，不明何為？不懂企業(yè)做企業(yè)，就是所謂的不通音律來彈琴，肯定亂彈琴；不熟悉經(jīng)營做企業(yè)，好像一個蹩腳的司機參加高水平的比賽一樣，結(jié)果將不言而喻；不精通管理做企業(yè)，好像一個不精通棋藝的棋手一樣，很難下出一盤好棋。更何況做企業(yè)比彈琴、開車和下棋要復(fù)雜得多。 企業(yè)家應(yīng)該學什么，才能提高駕馭企業(yè)和駕馭變革的能力呢？筆者認為企業(yè)家駕馭企業(yè)和駕馭變革的基本素質(zhì)應(yīng)該包括三個方面，即看懂企業(yè)、熟習經(jīng)營和精通管理?？炊髽I(yè)有“三懂”，即懂行業(yè)、懂系統(tǒng)和懂運作；其次“熟習”經(jīng)營有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三為”，即親力親為、有所為有所不為和無為而治。說到企業(yè)家境界，不能不說說老子。企業(yè)家從入勢的判斷與果敢，取勢的執(zhí)著與韌性，借勢的氣度與視野，運勢的權(quán)謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙。 理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗思維變?yōu)槔硇运季S，感性認識上升為理性認識，并以理論認識指導實踐，使企業(yè)家能科學地，理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新，從而使企業(yè)家做出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導企業(yè)的進步。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強理論學習，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認識層面上，更深刻地把握市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，在市場競爭中獲勝。 商道即人道！探尋中國企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學，而戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界。將中國企業(yè)家的成長歷程大而化之，簡而述之，便有了企業(yè)家的境界之說。 2.企業(yè)家理論素養(yǎng) 管理三種境界：人治，法治，和文治，人治是中國企業(yè)持續(xù)成長的最大障礙，規(guī)范化必須依靠法治，而文治就是在法治的基礎(chǔ)上推。 企業(yè)競爭四層次：單一產(chǎn)品競爭，組合產(chǎn)品競爭，產(chǎn)業(yè)鏈競爭，產(chǎn)業(yè)群競爭。企業(yè)要想在劇烈的市場競爭中游刃有余，必須迅速。 企業(yè)成長有五大臺階：企業(yè)化做活，專業(yè)化做好，產(chǎn)業(yè)化做強，資本化做大，國際化做壯。懂得這個規(guī)律的企業(yè)方能得到穩(wěn)步成長。 觀念導致行為：重管理，老板閑，員工忙；輕管理，老板忙，員工閑。管理的本質(zhì)是通過讓團隊的行動來達到目的。 競爭境界：兩軍交戰(zhàn)勇者勝，勇者交戰(zhàn)智者勝，智者交戰(zhàn)謀者勝，市場競爭已經(jīng)從勇者到智者，從智者的謀者的競爭，企業(yè)在市場競爭中需要有勇有智，更要有謀。 3.企業(yè)家的境界 說到企業(yè)家境界，不能不說說老子。企業(yè)家從入勢的判斷與果敢，取勢的執(zhí)著與韌性，借勢的氣度與視野，運勢的權(quán)謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙?？瓷绞巧剑此撬?；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。境界也罷，大道也罷，萬事萬物終脫離不了這個從無到有、從有到無的循環(huán)，自然是從無到有。 入勢：先知先覺，發(fā)掘事物與市場規(guī)率，以準確的商機把握切入市場，此為入勢。 取勢：執(zhí)著、吃苦、韌性、專注的品格，將個人能力、智慧與人格魅力發(fā)散得淋漓盡致，此為取勢。 借勢：依托個人能力與智慧已覺力不從心，眼界逐步開闊，開始外部整合資源，此為借勢。 運勢：發(fā)現(xiàn)外部資源與自身的融合產(chǎn)生差異，氣度開始提升，運用權(quán)謀與制衡術(shù)來達到資源、力量與發(fā)展的平衡，此為運勢。 大勢：資源整合已運籌在握，萬千智慧，一道御之，此時開始跳出三界外，不在五行中。此為大勢。 4.企業(yè)家的修為 企業(yè)三懂，看懂企業(yè)要從古賢莊子的散文《庖丁解?！氛勂?。肢解一頭牛是很不容易的，但庖丁何以能夠做到游刃有余和躊躇滿志呢？其根本原因在于他能做到目無全?！咽挛飶氐卓赐?，喻指對某一事物徹底了解和把握。做企業(yè)進也何嘗不是如此呢？企業(yè)家只有對企業(yè)的了解，能做到“目無全牛”，才能操作起來“游刃有余”，一旦企業(yè)在手，自然就“躊躇滿志”，信心百倍。 （1）詮釋行業(yè) 懂行業(yè)并不是靠從事行業(yè)的多年經(jīng)驗，對本行業(yè)的多年親身體驗就能實現(xiàn)的。而是通過對該行業(yè)進行專業(yè)化的研究和分析，包括把握基本特征、對行業(yè)進行結(jié)構(gòu)性和趨勢性分析等。主要內(nèi)容如下： 行業(yè)特征：行業(yè)特征一定程度上決定戰(zhàn)略選擇和營銷模式。 行業(yè)規(guī)模：行業(yè)規(guī)模大小、集中和分散程度。 市場程度：完全競爭、壟斷競爭、寡頭和壟斷、面對的挑戰(zhàn)和潛在競爭者。 行業(yè)利潤率、成長性：行業(yè)平均利潤率和成長率是多少？吸引力有多大？成長原因是什么？ 行業(yè)進入和退出障礙：進入或退出該行業(yè)的資金障礙、技術(shù)障礙、市場障礙（門坎）等。 行業(yè)壽命周期：行業(yè)核心競爭力、行業(yè)關(guān)聯(lián)度、行業(yè)替代程度技術(shù)來源與傳遞、行業(yè)的區(qū)域性轉(zhuǎn)移等。 總之，企業(yè)家只有了解和把握了行業(yè)的基本特征、結(jié)構(gòu)和演變規(guī)律，才能把握行業(yè)的基本規(guī)則和成功的關(guān)鍵要素，才能通過戰(zhàn)略選擇在行業(yè)的淘汰機制中優(yōu)勢地位。 （2）詮釋系統(tǒng) 企業(yè)是一個有機系統(tǒng)，涉及諸多要素，但其主要有三個方面起決定作用：結(jié)構(gòu)性、動態(tài)復(fù)雜性和開放性。主要內(nèi)容如下： 結(jié)構(gòu)性：企業(yè)系統(tǒng)要素的結(jié)構(gòu)性分布，這種結(jié)構(gòu)性分布決定和影響了整個系統(tǒng)的功能與性質(zhì)。對個人來說，態(tài)度決定行為，但對企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)決定行為。企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)主要有組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)等。經(jīng)常性地分析梳理這些結(jié)構(gòu)，是掌控企業(yè)的基本管理手段。 面對轉(zhuǎn)型變革的成長型民營企業(yè)家，必須通過學習，掌握企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，才能駕馭企業(yè)和駕馭變革。轉(zhuǎn)型變革主要通過企業(yè)系統(tǒng)要素的重新配置，也就是對結(jié)構(gòu)化的重新有序安排。如設(shè)計科學合理的組織結(jié)構(gòu)，對客戶重新進行結(jié)構(gòu)化的分類管理等。 動態(tài)復(fù)雜性：表現(xiàn)在系統(tǒng)產(chǎn)出與反饋的時間延滯和敏感性效應(yīng)。時間延滯效應(yīng)表現(xiàn)為企業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出與反饋具有一定的時間延滯過程。譬如廣告投入的效果、新產(chǎn)品研發(fā)周期等。敏感性效應(yīng)表現(xiàn)在放大和調(diào)節(jié)作用。 企業(yè)在成長中的動態(tài)復(fù)雜性，往往體現(xiàn)其脆弱性。特別在轉(zhuǎn)型變革中的民營企業(yè)，必須充分了解和把握企業(yè)的動態(tài)復(fù)雜性，對企業(yè)系統(tǒng)保持足夠的警覺，建立危機預(yù)警系統(tǒng)，并時刻保持如履薄冰的危機意識，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展。 開放性：企業(yè)系統(tǒng)的開放性，表現(xiàn)為與外界環(huán)境的資源具有輸入輸出的交換和交流，具體為信息流、物流、資金流等。一個企業(yè)要想發(fā)展，必須通過系統(tǒng)的開放性與外界進行及時的社會資源進行交換和交流，才能不斷汲取外部營養(yǎng)，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。譬如國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，往往是單獨進行的，缺乏與國際研發(fā)機構(gòu)的合作。 作為成長轉(zhuǎn)型期民營企業(yè)，開放性不但體現(xiàn)在引進外來資本和技術(shù)上，而是要借鑒發(fā)達國家成長期企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，關(guān)鍵是要掌握成功的轉(zhuǎn)型規(guī)律，并根據(jù)自身實際狀況來成功設(shè)計和推動自身的變革轉(zhuǎn)型。 （3）詮釋企業(yè)軌跡 企業(yè)具有成長規(guī)律，其主要表現(xiàn)為四個發(fā)展階段，即創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、精細化階段。每個發(fā)展階段，都必須以下一個發(fā)展階段為目標。作為企業(yè)家，要分清這些發(fā)展階段，把握企業(yè)的階段性成功的關(guān)鍵要素，才能成功地把企業(yè)帶進下一個發(fā)展階段。最終使企業(yè)到達成熟并形成持續(xù)優(yōu)化的精細化階段。 創(chuàng)業(yè)階段：吃飯保命的創(chuàng)業(yè)階段。當企業(yè)處在初創(chuàng)期，即嬰兒期時，顯然身體很孱弱，特別需要創(chuàng)業(yè)者對初創(chuàng)“嬰兒”的責任感，和具有后續(xù)資金支持（即營養(yǎng)），才能存活。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段扮演著實干家的角色，并必須依靠創(chuàng)業(yè)精神和實干精神，使企業(yè)進入成長階段，才能成功地擺脫艱難的創(chuàng)業(yè)期。 成長階段：企業(yè)在成長階段的任務(wù)就是成長，由于促使其成長需要大量投資，企業(yè)收獲難以豐厚。一方面企業(yè)會因成長過快而忽視利益分配，從而造成了許多沖突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配問題而流失，企業(yè)因此會面臨關(guān)鍵崗位缺位的人才危機。另一方面很可能由于投資過度，重視成長機會而盲目投資和擴張，由于這個時期企業(yè)缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的錯誤，從而使企業(yè)家具有失控恐懼感。所以企業(yè)的健康成長特別需要良好的自我控制，即需要導入專業(yè)化管理，才能使企業(yè)進入成熟階段。 大多數(shù)民營企業(yè)處在成長階段，面臨著極大的管理危機，需要盡快通過變革轉(zhuǎn)型步入成熟階段，從而通過持續(xù)優(yōu)化達到精細化管理。如其不然，或者內(nèi)部管理因不能適應(yīng)自身的規(guī)模和環(huán)境的變化而未老先衰；或者要擺脫管理危機而盲目投資，因控制不力而導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。 成熟階段：由于企業(yè)渡過了沖突不斷的成長期，從而找到了發(fā)展平衡點，使自身的靈活性和控制力達到了平衡，所以企業(yè)的發(fā)展進入了成熟階段。但這種成熟階段由于外界不斷變化的環(huán)境和競爭的壓力，同樣了面臨了衰退和危機。俗語說得好：先熟的蘋果先爛。成熟階段的企業(yè)要認清自身的這種危機，在衰退和危機沒有到來之前，就要對自身進行改革和再造。成熟階段的民企核心競爭力已經(jīng)由技術(shù)逐步轉(zhuǎn)移為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式，這種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式是需要不斷加以改進和完善的，管理創(chuàng)新則是企業(yè)領(lǐng)先對手獲得在第四階段高速發(fā)展的途徑。 不少成功的企業(yè)也已經(jīng)證明，只要有改進工作的動機，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，大膽地進行管理創(chuàng)新，企業(yè)的其它工作也可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。目前國內(nèi)有不少民企已進入成熟階段，老化危機已然呈現(xiàn)，需要盡快實施變革再造，從而煥發(fā)青春，不然會因其不能適應(yīng)競爭而陷入困境。 精細化階段：企業(yè)通過改革和再造，持續(xù)優(yōu)化管理系統(tǒng)，形成持續(xù)優(yōu)化的良性循環(huán)。該階段的企業(yè)自身的機體運行狀態(tài)會達到最佳，并且能及時適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)由此而進入良性循環(huán)的精細化階段，這是企業(yè)管理追求的一種最高境界。優(yōu)秀的跨國公司有很多已經(jīng)實現(xiàn)精細化管理，譬如惠普、GE、微軟等。中國成熟的民營企業(yè)，在管理上仍然比較粗放，實現(xiàn)精細化管理還有較大差距，需要付出極大的努力才能趕超跨國優(yōu)秀企業(yè)。 （4）詮釋運作機制 有些企業(yè)，存在已經(jīng)十幾年了，仍然還在存活，但規(guī)模比較小，沒有發(fā)展壯大。這些企業(yè)就像農(nóng)夫一樣辛勤，但僅僅能填飽肚子，筆者稱這種生存機制為“小農(nóng)經(jīng)濟模式”。而有些企業(yè)轟轟烈烈發(fā)展起來了，又轟轟烈烈倒下去了。這些企業(yè)就像獵手一樣冒險，只能輝煌一時，筆者稱這種成長機制為“草根機制”。 如果盤點中國民營企業(yè)的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)一些不少“草根機制”的企業(yè)還在艱難的生存者，其生存質(zhì)量極其惡劣。筆者跟蹤研究的浙江溫州和廣東的一些民營企業(yè)，很多就是這種類型。一定數(shù)量“小農(nóng)經(jīng)濟模式”的企業(yè)，“火”不過三年，“活”不過五年。曾經(jīng)曇花一現(xiàn)的企業(yè)，如愛多、三株、紅高粱等這種類型也不在少數(shù)。從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭，必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與競爭群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)競爭的起點。 目前中國大多數(shù)中小企業(yè)的競爭，屬于低層次的單一產(chǎn)品的競爭與組合產(chǎn)品的競爭，也只有擺脫了低層次的“產(chǎn)品競爭”，上升到高層次的“產(chǎn)業(yè)競爭”，實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略升級”，這些企業(yè)才可能真正成長起來。在上個世紀末，筆者作過對國內(nèi)著名和國外著名企業(yè)的高層管理人員的訪談?wù){(diào)查，發(fā)現(xiàn)一種獨特的對比現(xiàn)象：國內(nèi)企業(yè)高層管理人士有95%的精力花在現(xiàn)狀層面，而僅有5%的精力花在未來層面；而國外企業(yè)高層管理人士有95%的精力花在未來層面，而僅有5%的精力花在現(xiàn)狀層面。 暫且不論這些數(shù)字的準確率，其意義說明了中國企業(yè)家普遍沉溺于應(yīng)付現(xiàn)狀，對企業(yè)的未來關(guān)注不夠。普遍存在著的問題是，中國企業(yè)家大部分精力集中在現(xiàn)狀層次，整天忙于“救火”，沒有時間和精力思考未來。企業(yè)家懂運作，必須體現(xiàn)在如何有效地在改善現(xiàn)狀的同時，更加重視對未來的構(gòu)建。 理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗思維變?yōu)槔硇运季S，感性認識上升為理性認識，并以理論認識指導實踐，使企業(yè)家能科學地，理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新，從而使企業(yè)家做出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導企業(yè)的進步。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強理論學習，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認識層面上，更深刻地把握市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，在市場競爭中獲勝。 企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經(jīng)濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài)，經(jīng)濟增長也由數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時成功的企業(yè)，如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性，那么，出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局，立足長遠去考慮企業(yè)的發(fā)展，但是，許多企業(yè)家由于急功近利，做出了錯誤的選擇，導致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新，抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書，不看報，不鉆研管理理論，忽視知識更新。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當今激烈競爭之中的企業(yè)，必然會越做越難。他們力不從心，缺乏現(xiàn)代意識，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。 解決之道 ① 要避免決策的隨意性。企業(yè)這個團體是一個經(jīng)濟組織，其每一個行為都必須進行具體的利潤數(shù)字計算，總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人，具備商人的思維，習慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤，那么作為資本的人格化的企業(yè)家，就必須以利潤為目的，任何不計算成本，不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。 ② 要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一，對于不熟悉的領(lǐng)域和項目，如果沒有行家來指導，幫助實施，那么就不要做出選擇，要避免出現(xiàn)大概，估計，可能等非理性的決策。 ③ 要避免決策的急躁性。市場經(jīng)濟只有開始沒有終止，凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以，以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準備。才可以有備無患，臨危不亂。 ④ 企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學的決策機制，企業(yè)領(lǐng)導人在做出重大決策時，應(yīng)集思廣益，聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學決策，改變過去那種憑直覺辦事的做法，減少決策失誤的風險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創(chuàng)新，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；最后，應(yīng)進行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責權(quán)利，鼓勵其獨立地完成工作，領(lǐng)導者只給予必要的指導和監(jiān)督，而不是像過去那樣事必躬親。 ⑤ 凡是立足長遠和未來，決不貪圖眼前的短暫利益。 ⑥ 樹立起一種為社會、為民族的辦企業(yè)的思想，而不是一種僅僅為個人經(jīng)濟利益辦企業(yè)的意識。 ⑦ 20%的精力著眼于眼前事物，80%得精力著眼于今后和未來。 ⑧ 在所有決策的時候，必須多問幾個“以后怎么辦”的問題。要的是企業(yè)宗旨，即企業(yè)的創(chuàng)業(yè)立意、企業(yè)目標、企業(yè)發(fā)展目的、企業(yè)到底為什么而創(chuàng)辦、企業(yè)存在的目的究竟何在。夢想企業(yè)做強、做大更應(yīng)深思如何做久！只有首先弄明白了這一點，才有可能設(shè)計出一個真正意義上的戰(zhàn)略。清晰明了的企業(yè)宗旨解決了“企業(yè)家和高層領(lǐng)導者經(jīng)營素質(zhì)問題”是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略關(guān)鍵的第一步。