步驟六、家企分開企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化

就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。

 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，往往會(huì)管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會(huì)管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立。經(jīng)營(yíng)者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。

相對(duì)于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，不能形成科學(xué)，民主的決策機(jī)制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。從我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)——清晰產(chǎn)權(quán)的過程。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)模糊在我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對(duì)于財(cái)產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽(yù)，有意識(shí)地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)想要做到做大做強(qiáng)做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。

明晰產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)界定：

職業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理的家族企業(yè)，遇到的第一個(gè)問題，就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)問題，即采取投資者直接經(jīng)營(yíng)或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，在技術(shù)和管理日益專業(yè)化，知識(shí)化，現(xiàn)代化的今天，家族企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)家族企業(yè)而言)的家族企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。

明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限

我們一直在強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要?jiǎng)澢寮易宄蓡T之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要?jiǎng)澢宄鲑Y者個(gè)人所有權(quán)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)之間的界限。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著家族企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張階段，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張乏力。因此，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實(shí)選擇。在家族控股的前提下，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會(huì)做決定，可以提高決策的科學(xué)性。

家族企業(yè)股權(quán)治理公眾化：

提高我國(guó)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個(gè)人或團(tuán)體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、一般雇員。而對(duì)各方相關(guān)者的激勵(lì)則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個(gè)方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營(yíng)者對(duì)薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因?yàn)槠髽I(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場(chǎng)價(jià)值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營(yíng)者這些短期行為,短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。我國(guó)家族企業(yè)可以大膽借鑒國(guó)外、國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股、員工持股計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值。

家族企業(yè)資本社會(huì)化：

資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會(huì)化使家族企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會(huì)化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更為合理化，科學(xué)化。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制，公司制。

公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低了個(gè)人，家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營(yíng)不善也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。

在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機(jī)制時(shí)可以通過對(duì)不同的個(gè)體采取不同的分流方式來解決問題；對(duì)那些雖然有出資但是能力和知識(shí)都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，當(dāng)然可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對(duì)于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵(lì)他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對(duì)于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營(yíng)，自己發(fā)展。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開放，擴(kuò)大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。

步驟七、組織結(jié)構(gòu)治理消除“內(nèi)耗”

家族企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)家族企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現(xiàn)為你爭(zhēng)我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任。

錯(cuò)位、沖突、內(nèi)耗，是中國(guó)家族企業(yè)最深層的痛；團(tuán)隊(duì)、共贏、和諧，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最難做的夢(mèng)。因?yàn)橹袊?guó)文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，家族企業(yè)是需要深層次合作的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國(guó)家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)很難解決好深層合作問題，管理錯(cuò)位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，要從根本上解決好管理團(tuán)隊(duì)深層合作的問題，必須正確認(rèn)識(shí)到管理沖突的客觀存在，并通過學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)。

民企治理專家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國(guó)內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢(shì)來自于能解決好家族企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當(dāng)成工作對(duì)象，關(guān)注對(duì)家族企業(yè)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃；而實(shí)干者和經(jīng)理人把家族企業(yè)當(dāng)成工作場(chǎng)所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實(shí)干者把自己當(dāng)成家族企業(yè)家。筆者曾對(duì)家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經(jīng)理人、實(shí)干者三大角色，即進(jìn)行過深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長(zhǎng)期民營(yíng)企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。

家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)家族企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機(jī)制。管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。

一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強(qiáng)，實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財(cái)務(wù)與營(yíng)銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問題。財(cái)務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。

家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營(yíng)者和所有者，企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長(zhǎng)期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。

家族企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。

一、個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)：

從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權(quán)模型

通過組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對(duì)人、對(duì)事和物、對(duì)目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機(jī)制。如聯(lián)想集團(tuán)就是通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機(jī)制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過轉(zhuǎn)型進(jìn)行組織化推動(dòng)的。

二、人治管理到法治管理：

從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個(gè)層次。通過對(duì)責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對(duì)具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過制定對(duì)人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。

通過制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗(yàn)性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

1.組織分工與組織規(guī)章

2.關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程與作業(yè)程序

3.操作標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)程

4.管理工具

組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生(微博)在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、人員管理到分層管理：

建立組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力所需組織能力與決策模式與授權(quán)模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jī)效變量對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對(duì)在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長(zhǎng)期留用制”，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據(jù)績(jī)效管理體系，對(duì)這三類人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

一個(gè)處在成長(zhǎng)期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會(huì)使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識(shí)的管理者，由于缺乏對(duì)管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對(duì)崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻(微博)，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對(duì)崗位對(duì)應(yīng)的人才進(jìn)行分層管理，會(huì)使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績(jī)。

步驟八、“子承父業(yè)”之道

拿破侖在一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，溺水者四肢尚能動(dòng)彈，這時(shí)候拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，確增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于上了岸。

國(guó)內(nèi)也有個(gè)類似的故事：說有一個(gè)圣人和徒弟在河邊散步，突然聽到有人呼救，仔細(xì)一看，原來河里有一個(gè)小男孩溺水了。圣人看耽擱不得，于是就立馬命弟子下河里去營(yíng)救。結(jié)果因?yàn)橥降懿蛔R(shí)水性，不僅小男孩沒就上來，最后連徒弟也被水沖走了。

兩種不同的方式，兩種不同的結(jié)果！一種是：變相的激勵(lì)；破釜沉舟使之沒有退路，用看似惡劣的手段來激發(fā)斗志，絕處逢生；一種是：憐憫式攙扶，讓溺水者依賴寬厚的肩膀，樂不思蜀，從而泯滅斗志失去生命！

中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家，多數(shù)為草根出身，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期嘗盡了創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱辛，在對(duì)第二代的養(yǎng)育上，更多的是為子女提供更多富足的物質(zhì)生活，而忽視了修身教育。隨后在權(quán)利交接棒的傳遞過程中，憐憫式攙扶變是幾乎是所有家族企業(yè)傳承的選擇。家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為：扼殺求知本能，鼓勵(lì)乞求憐憫，培養(yǎng)攙扶式的家族企業(yè)傳承來源于國(guó)人的劣根性:

一、修物不修身！中國(guó)家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，對(duì)待子女往往是物質(zhì)在上，而忽視其修身教育。從而造成第二代繼承者普遍外在軀干和形體良好，但自身造血功能不足，不得以擔(dān)當(dāng)企業(yè)的責(zé)任。

二、傳職不傳權(quán)！大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，雖將職位傳給下一代，但還想對(duì)子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬親一把抓，子女雖在其位，卻無其權(quán)，當(dāng)然也謀不了其政。

三、自我崇拜！創(chuàng)業(yè)幾十年，企業(yè)也上了一定的規(guī)模，第一代創(chuàng)業(yè)者對(duì)自身在創(chuàng)業(yè)過程中所積累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的東西都在企業(yè)留下，并希望子女能像自己一樣去判斷與決策。但往往結(jié)果是，最先否定自己的，是自己的子女！

四、經(jīng)驗(yàn)主義！對(duì)自身的所有管理經(jīng)驗(yàn)，恨不得全盤都掏給繼承的子女。希望子女按部就班依老一代的經(jīng)驗(yàn)處理問題。最終導(dǎo)致父輩把經(jīng)驗(yàn)的包袱轉(zhuǎn)加到繼承子女身上，反而成為繼承子女的負(fù)重與累贅。

五、內(nèi)外有別！家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；從而造成繼承者的家天下的皇權(quán)心態(tài)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大的弊端。

六、傳承缺位！企業(yè)傳承：傳什么？傳權(quán)、責(zé)、利還只是傳權(quán)、利??？大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，只是傳權(quán)、利給下一代，導(dǎo)致傳承缺位：缺使命、缺責(zé)任、缺精神！

以上是大部分家族企業(yè)傳承時(shí)所犯下的通病。家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)傳承：

一、修身、齊家、治國(guó)、平天下！  “古之欲明明德于天下者；先治其國(guó)；欲治其國(guó)者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠(chéng)意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后天下平。子承父業(yè)”“舉賢禪讓”都必須讓基業(yè)常青、家業(yè)長(zhǎng)青；選擇接班人，三接是核心：接使命、接責(zé)任和接精神（價(jià)值觀和信仰）。

二、舍得、舍得！憐憫式攙扶不能解決根本性問題，沒有在河里嗆到水，哪里會(huì)練就在翻江倒海的本領(lǐng)？佛揭有云：舍即是得，沒有真正的放權(quán)，繼承者就不會(huì)練就一身真正的本領(lǐng)，企業(yè)也就不會(huì)得到很好的傳承。

三、無我即大我！老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)已經(jīng)形成很高的個(gè)人崇拜和管理權(quán)威，在對(duì)下一代繼承者的憐憫式攙扶過程中，這些個(gè)人崇拜和管理權(quán)威將直接對(duì)下一任接班者帶來較大的負(fù)面作用。老一代創(chuàng)業(yè)者更需要有無我的精神，將個(gè)人崇拜消除于無形，才能讓繼承者實(shí)現(xiàn)有我，從而反過來成就大我的境界！

四、經(jīng)驗(yàn)是負(fù)債，學(xué)習(xí)才是財(cái)富！老一輩創(chuàng)業(yè)者，過去在創(chuàng)業(yè)過程中，確實(shí)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但時(shí)過境遷，所有的經(jīng)驗(yàn)，也只能在特定的時(shí)代發(fā)揮它應(yīng)有的作用而已。企業(yè)不同的發(fā)展歷程，需要不同的人，不同的經(jīng)驗(yàn)，才能造就不同的價(jià)值與財(cái)富。

六、軟硬兼施！玉不硺不成器家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)不難守業(yè)難！這樣的話語時(shí)時(shí)刻刻在提醒和激勵(lì)著我們的家族企業(yè)，同時(shí)，憐憫式攙扶的通病也無時(shí)無刻在許許多多傳承期的民企發(fā)生。我們期待眾多家族企業(yè)能夠從中吸取教訓(xùn)，拋卻憐憫式的攙扶，樹起變相的激勵(lì)的大旗，從修身教育做起，打破富不過三代的傳承怪圈！

“以銅為鏡，可以正衣冠”。以中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)治理的角度研讀《三國(guó)演義》，該書嚴(yán)然是當(dāng)下中國(guó)家族企業(yè)的眾生百態(tài)，“子承父業(yè)”家族企業(yè)傳承，孫權(quán)當(dāng)為富二代接班的楷模！

六、“去家族化的九策略”

家族制在民營(yíng)企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。

其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。

從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。那么，如何消除家族化呢？家族企業(yè)治理曾水良專家認(rèn)為，有以下這樣幾種具體辦法：

1.外送讀書(微博)法

對(duì)于年齡在30歲以下，文化基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的擔(dān)任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們?nèi)プx大學(xué)?？紤]到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學(xué)，比如北京的北京園明大學(xué)和北京京橋大學(xué)，這類學(xué)校無須考試入學(xué)，門檻低、國(guó)家承認(rèn)文憑。他們大學(xué)畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開的這4年時(shí)間迅速推進(jìn)管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來，過去的環(huán)境和土壤已經(jīng)改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們?cè)诖髮W(xué)學(xué)習(xí)了4年，接受了現(xiàn)代化管理教育，回公司之后會(huì)比離時(shí)更加容易理解企業(yè)的現(xiàn)代化管理。

2.監(jiān)事會(huì)治理法

對(duì)于職務(wù)較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個(gè)企業(yè)監(jiān)事會(huì)，讓他們進(jìn)入這個(gè)部門。監(jiān)事會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)帳目進(jìn)行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務(wù)的決策。監(jiān)事會(huì)的辦公場(chǎng)所最好設(shè)在公司之外，不要放在公司里面?；蛘吒纱嗖辉O(shè)專門的辦公地點(diǎn)，大家(微博)平常在家里休息，每個(gè)月來公司一次了解情況，但絕對(duì)不允許插手日常管理工作。

3.直接退出法

對(duì)于素質(zhì)較低、文化基礎(chǔ)較差、擔(dān)任較低職務(wù)的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋黹_個(gè)會(huì)，老板請(qǐng)大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時(shí)，給每個(gè)人支付一些遣散費(fèi)，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗(yàn)員，比較容易找到替代者，不會(huì)引起公司太大的動(dòng)蕩。

4.創(chuàng)業(yè)法

對(duì)于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,可以由老板出錢為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個(gè)項(xiàng)目，辦一個(gè)小型企業(yè)，或獨(dú)立運(yùn)作，或作為公司的一個(gè)子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應(yīng)商，雙方長(zhǎng)期共存。

5.長(zhǎng)期外送策略法

如果老板真正有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“長(zhǎng)期外送策略法”，即從現(xiàn)在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲?、廣州、上海和北京等地的人才市場(chǎng)找工作，自行發(fā)展，讓他們進(jìn)入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。

讓他們?cè)谝粋€(gè)沒有特權(quán)、沒有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長(zhǎng)，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間后，當(dāng)他們?cè)谕馄髸x升到某一高級(jí)職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式并積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，在他們35歲或40歲的時(shí)候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長(zhǎng)職務(wù)。這時(shí)，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時(shí)積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；另一方面，他們對(duì)企業(yè)的“原始忠誠(chéng)”也會(huì)成為公司的發(fā)展動(dòng)力。只有到這個(gè)時(shí)候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。

2004年4月18日，浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì)議上，正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝宣布設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高管。我們鼓勵(lì)這些高管的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們?cè)脊蓶|會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子?！?

之所以要設(shè)“敗家子基金”，是因?yàn)檎┘瘓F(tuán)高管子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動(dòng)了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團(tuán)的大權(quán)，會(huì)不會(huì)也按股份多少而不是按能力高低來排職務(wù)？如果這樣的話，正泰集團(tuán)必然走向倒閉。

清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)家的子女大多生長(zhǎng)在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長(zhǎng)大，一出校門就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒有經(jīng)過嚴(yán)酷惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長(zhǎng)期的磨練，從小在溫室中長(zhǎng)大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對(duì)他們真正負(fù)責(zé)任。

6.杯酒釋兵權(quán)法：

如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對(duì)工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個(gè)會(huì)，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對(duì)他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。在老同志們離開之前，老板請(qǐng)他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請(qǐng)他們以后經(jīng)常回公司看一看，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請(qǐng)全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。

清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,“杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個(gè)過程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去。

7.源頭卡住法：

必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。千萬不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學(xué)歷、資歷和特長(zhǎng)，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會(huì)越來越少。

8.邊緣化驅(qū)離法：

如果老板本人實(shí)在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉庫主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長(zhǎng)的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。

這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們?cè)谛聧徫簧瞎ぷ饕欢螘r(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級(jí)別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,各個(gè)老板都會(huì)編出圓滿的理由。

9.“調(diào)虎離山”法：

聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報(bào)，可以給對(duì)方一些好處。最好是讓對(duì)方主動(dòng)來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長(zhǎng)，我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請(qǐng)出去，而是這家公司重視人才，主動(dòng)聘請(qǐng)他們過去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板對(duì)家族成員：“講不出再見！”！

七、建立卓越的家族企業(yè)治理模式

無論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產(chǎn)，家族企業(yè)總在頑強(qiáng)地生存著、經(jīng)營(yíng)者、成長(zhǎng)著、發(fā)展著。在家族企業(yè)身上，有著一種頑強(qiáng)、一種執(zhí)著和一種奮發(fā)向上、自強(qiáng)不息的拼命精神。無論經(jīng)歷多少次的摔倒，它們都會(huì)倔強(qiáng)地爬起來，拂去塵土后再繼續(xù)前進(jìn)。這是中國(guó)家族企業(yè)的一種精神，更是我們民族的一種精神。

1 、明晰產(chǎn)權(quán)并逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化

2、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)分開

3、建立科學(xué)的管理機(jī)制

4、積極推進(jìn)專業(yè)化、制度化管理

5、家業(yè)、企業(yè)傳承

6、品牌國(guó)際化

7 、企業(yè)公眾化、社會(huì)化

8、建設(shè)和諧創(chuàng)新的企業(yè)文化    

作     者：曾水良（清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家）