步驟六、家企分開企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化

就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴(yán)重制約。

 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機制。

相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，家族企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，不能形成科學(xué)，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)——清晰產(chǎn)權(quán)的過程。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對于財產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。

明晰產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)界定：

職業(yè)化經(jīng)營管理的家族企業(yè)，遇到的第一個問題，就是經(jīng)營管理權(quán)問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是，隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，投資者面對著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，在技術(shù)和管理日益專業(yè)化，知識化，現(xiàn)代化的今天，家族企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)家族企業(yè)而言)的家族企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。

明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限

我們一直在強調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要劃清出資者個人所有權(quán)和企業(yè)財產(chǎn)權(quán)之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著家族企業(yè)進入擴張階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴張乏力。因此，逐步實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實選擇。在家族控股的前提下，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會做決定，可以提高決策的科學(xué)性。

家族企業(yè)股權(quán)治理公眾化：

提高我國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個人或團體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關(guān)者的激勵則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因為企業(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結(jié)合。加強股權(quán)激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進經(jīng)驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經(jīng)營者進行有效的股權(quán)激勵，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價值。

家族企業(yè)資本社會化：

資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使家族企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術(shù)有機結(jié)合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化，科學(xué)化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。

公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低了個人，家庭和公司的風(fēng)險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。

在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當(dāng)然可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。

步驟七、組織結(jié)構(gòu)治理消除“內(nèi)耗”

家族企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)家族企業(yè)都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現(xiàn)為你爭我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任。

錯位、沖突、內(nèi)耗，是中國家族企業(yè)最深層的痛；團隊、共贏、和諧，是中國民營企業(yè)最難做的夢。因為中國文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，家族企業(yè)是需要深層次合作的團隊，才能實現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國家族企業(yè)的管理團隊很難解決好深層合作問題，管理錯位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，要從根本上解決好管理團隊深層合作的問題，必須正確認(rèn)識到管理沖突的客觀存在，并通過學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績效的管理團隊。

民企治理專家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢來自于能解決好家族企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當(dāng)成工作對象，關(guān)注對家族企業(yè)的設(shè)計與規(guī)劃；而實干者和經(jīng)理人把家族企業(yè)當(dāng)成工作場所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實干者把自己當(dāng)成家族企業(yè)家。筆者曾對家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經(jīng)理人、實干者三大角色，即進行過深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長期民營企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。

家族企業(yè)在經(jīng)營過程中，沒有長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有及時改善企業(yè)運行構(gòu)造。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國家族企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機制。管理規(guī)章不實不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。

一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。財務(wù)管理嚴(yán)重失控。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。財務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。

家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者，企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。管理基礎(chǔ)不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。

家族企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個人推動到組織推動的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。

一、個人推動到組織推動：

從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權(quán)和經(jīng)營管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權(quán)模型

通過組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評價權(quán)進行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進行權(quán)力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標(biāo)的管理進行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機制。如聯(lián)想集團就是通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過轉(zhuǎn)型進行組織化推動的。

二、人治管理到法治管理：

從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個層次。通過對責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過制定對人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。

通過制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

1.組織分工與組織規(guī)章

2.關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程與作業(yè)程序

3.操作標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)程

4.管理工具

組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生(微博)在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅實的基礎(chǔ)。

三、人員管理到分層管理：

建立組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略競爭力所需組織能力與決策模式與授權(quán)模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對公司內(nèi)部人員進行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績效變量對關(guān)鍵崗位進行界定，對在關(guān)鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對其責(zé)、權(quán)進行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果進行不同規(guī)則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據(jù)績效管理體系，對這三類人才進行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計，同時也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

一個處在成長期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗和缺乏管理知識的管理者，由于缺乏對管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻(微博)，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對崗位對應(yīng)的人才進行分層管理，會使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達成輝煌業(yè)績。

步驟八、“子承父業(yè)”之道

拿破侖在一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，溺水者四肢尚能動彈，這時候拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，確增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于上了岸。

國內(nèi)也有個類似的故事：說有一個圣人和徒弟在河邊散步，突然聽到有人呼救，仔細(xì)一看，原來河里有一個小男孩溺水了。圣人看耽擱不得，于是就立馬命弟子下河里去營救。結(jié)果因為徒弟不識水性，不僅小男孩沒就上來，最后連徒弟也被水沖走了。

兩種不同的方式，兩種不同的結(jié)果！一種是：變相的激勵；破釜沉舟使之沒有退路，用看似惡劣的手段來激發(fā)斗志，絕處逢生；一種是：憐憫式攙扶，讓溺水者依賴寬厚的肩膀，樂不思蜀，從而泯滅斗志失去生命！

中國第一代民營企業(yè)家，多數(shù)為草根出身，在創(chuàng)業(yè)時期嘗盡了創(chuàng)業(yè)時的艱辛，在對第二代的養(yǎng)育上，更多的是為子女提供更多富足的物質(zhì)生活，而忽視了修身教育。隨后在權(quán)利交接棒的傳遞過程中，憐憫式攙扶變是幾乎是所有家族企業(yè)傳承的選擇。家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為：扼殺求知本能，鼓勵乞求憐憫，培養(yǎng)攙扶式的家族企業(yè)傳承來源于國人的劣根性:

一、修物不修身！中國家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，對待子女往往是物質(zhì)在上，而忽視其修身教育。從而造成第二代繼承者普遍外在軀干和形體良好，但自身造血功能不足，不得以擔(dān)當(dāng)企業(yè)的責(zé)任。

二、傳職不傳權(quán)！大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，雖將職位傳給下一代，但還想對子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬親一把抓，子女雖在其位，卻無其權(quán)，當(dāng)然也謀不了其政。

三、自我崇拜！創(chuàng)業(yè)幾十年，企業(yè)也上了一定的規(guī)模，第一代創(chuàng)業(yè)者對自身在創(chuàng)業(yè)過程中所積累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的東西都在企業(yè)留下，并希望子女能像自己一樣去判斷與決策。但往往結(jié)果是，最先否定自己的，是自己的子女！

四、經(jīng)驗主義！對自身的所有管理經(jīng)驗，恨不得全盤都掏給繼承的子女。希望子女按部就班依老一代的經(jīng)驗處理問題。最終導(dǎo)致父輩把經(jīng)驗的包袱轉(zhuǎn)加到繼承子女身上，反而成為繼承子女的負(fù)重與累贅。

五、內(nèi)外有別！家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；從而造成繼承者的家天下的皇權(quán)心態(tài)，進而對企業(yè)產(chǎn)生更大的弊端。

六、傳承缺位！企業(yè)傳承：傳什么？傳權(quán)、責(zé)、利還只是傳權(quán)、利！？大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，只是傳權(quán)、利給下一代，導(dǎo)致傳承缺位：缺使命、缺責(zé)任、缺精神！

以上是大部分家族企業(yè)傳承時所犯下的通病。家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)傳承：

一、修身、齊家、治國、平天下！  “古之欲明明德于天下者；先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。子承父業(yè)”“舉賢禪讓”都必須讓基業(yè)常青、家業(yè)長青；選擇接班人，三接是核心：接使命、接責(zé)任和接精神（價值觀和信仰）。

二、舍得、舍得！憐憫式攙扶不能解決根本性問題，沒有在河里嗆到水，哪里會練就在翻江倒海的本領(lǐng)？佛揭有云：舍即是得，沒有真正的放權(quán)，繼承者就不會練就一身真正的本領(lǐng)，企業(yè)也就不會得到很好的傳承。

三、無我即大我！老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)已經(jīng)形成很高的個人崇拜和管理權(quán)威，在對下一代繼承者的憐憫式攙扶過程中，這些個人崇拜和管理權(quán)威將直接對下一任接班者帶來較大的負(fù)面作用。老一代創(chuàng)業(yè)者更需要有無我的精神，將個人崇拜消除于無形，才能讓繼承者實現(xiàn)有我，從而反過來成就大我的境界！

四、經(jīng)驗是負(fù)債，學(xué)習(xí)才是財富！老一輩創(chuàng)業(yè)者，過去在創(chuàng)業(yè)過程中，確實積累了豐富的管理經(jīng)驗，但時過境遷，所有的經(jīng)驗，也只能在特定的時代發(fā)揮它應(yīng)有的作用而已。企業(yè)不同的發(fā)展歷程，需要不同的人，不同的經(jīng)驗，才能造就不同的價值與財富。

六、軟硬兼施！玉不硺不成器家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)不難守業(yè)難！這樣的話語時時刻刻在提醒和激勵著我們的家族企業(yè)，同時，憐憫式攙扶的通病也無時無刻在許許多多傳承期的民企發(fā)生。我們期待眾多家族企業(yè)能夠從中吸取教訓(xùn)，拋卻憐憫式的攙扶，樹起變相的激勵的大旗，從修身教育做起，打破富不過三代的傳承怪圈！

“以銅為鏡，可以正衣冠”。以中國民營家族企業(yè)治理的角度研讀《三國演義》，該書嚴(yán)然是當(dāng)下中國家族企業(yè)的眾生百態(tài)，“子承父業(yè)”家族企業(yè)傳承，孫權(quán)當(dāng)為富二代接班的楷模！

六、“去家族化的九策略”

家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。

其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。

從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。那么，如何消除家族化呢？家族企業(yè)治理曾水良專家認(rèn)為，有以下這樣幾種具體辦法：

1.外送讀書(微博)法

對于年齡在30歲以下，文化基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的擔(dān)任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們?nèi)プx大學(xué)?？紤]到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學(xué)，比如北京的北京園明大學(xué)和北京京橋大學(xué)，這類學(xué)校無須考試入學(xué)，門檻低、國家承認(rèn)文憑。他們大學(xué)畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開的這4年時間迅速推進管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來，過去的環(huán)境和土壤已經(jīng)改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們在大學(xué)學(xué)習(xí)了4年，接受了現(xiàn)代化管理教育，回公司之后會比離時更加容易理解企業(yè)的現(xiàn)代化管理。

2.監(jiān)事會治理法

對于職務(wù)較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個企業(yè)監(jiān)事會，讓他們進入這個部門。監(jiān)事會代表董事會對企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)帳目進行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務(wù)的決策。監(jiān)事會的辦公場所最好設(shè)在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不設(shè)專門的辦公地點，大家(微博)平常在家里休息，每個月來公司一次了解情況，但絕對不允許插手日常管理工作。

3.直接退出法

對于素質(zhì)較低、文化基礎(chǔ)較差、擔(dān)任較低職務(wù)的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋黹_個會，老板請大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時，給每個人支付一些遣散費，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗員，比較容易找到替代者，不會引起公司太大的動蕩。

4.創(chuàng)業(yè)法

對于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,可以由老板出錢為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個項目，辦一個小型企業(yè)，或獨立運作，或作為公司的一個子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應(yīng)商，雙方長期共存。

5.長期外送策略法

如果老板真正有長遠戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長遠發(fā)展的“長期外送策略法”，即從現(xiàn)在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔(dān)任董事長、總經(jīng)理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲凇V州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發(fā)展，讓他們進入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。

讓他們在一個沒有特權(quán)、沒有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長時間后，當(dāng)他們在外企晉升到某一高級職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式并積累了一定經(jīng)驗之后，在他們35歲或40歲的時候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長職務(wù)。這時，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營經(jīng)驗；另一方面，他們對企業(yè)的“原始忠誠”也會成為公司的發(fā)展動力。只有到這個時候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。

2004年4月18日，浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝宣布設(shè)立一個“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子?！?

之所以要設(shè)“敗家子基金”，是因為正泰集團高管子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團的大權(quán)，會不會也按股份多少而不是按能力高低來排職務(wù)？如果這樣的話，正泰集團必然走向倒閉。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,民營企業(yè)家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長大，一出校門就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒有經(jīng)過嚴(yán)酷惡劣的競爭環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長期的磨練，從小在溫室中長大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對他們真正負(fù)責(zé)任。

6.杯酒釋兵權(quán)法：

如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個會，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補償。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻，老板們必須考慮到這一點，也請他們以后經(jīng)?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,“杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個過程必須在一個星期或半個月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去。

7.源頭卡住法：

必須掌握一個比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進入公司。千萬不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學(xué)歷、資歷和特長，一律禁止進入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進入，原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。

8.邊緣化驅(qū)離法：

如果老板本人實在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉庫主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。

這時，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時間后，再進行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,各個老板都會編出圓滿的理由。

9.“調(diào)虎離山”法：

聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因為他的工作能力強、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才?！边@樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：在“去家族化”運動中，最大困難就是老板對家族成員：“講不出再見！”！

七、建立卓越的家族企業(yè)治理模式

無論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產(chǎn)，家族企業(yè)總在頑強地生存著、經(jīng)營者、成長著、發(fā)展著。在家族企業(yè)身上，有著一種頑強、一種執(zhí)著和一種奮發(fā)向上、自強不息的拼命精神。無論經(jīng)歷多少次的摔倒，它們都會倔強地爬起來，拂去塵土后再繼續(xù)前進。這是中國家族企業(yè)的一種精神，更是我們民族的一種精神。

1 、明晰產(chǎn)權(quán)并逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化

2、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)分開

3、建立科學(xué)的管理機制

4、積極推進專業(yè)化、制度化管理

5、家業(yè)、企業(yè)傳承

6、品牌國際化

7 、企業(yè)公眾化、社會化

8、建設(shè)和諧創(chuàng)新的企業(yè)文化    

作     者：曾水良（清華長三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家）